Catégorie : Blogue

Avril 2020

Aujourd’hui, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) accueille Pénélope Fournier, repreneure de la firme de communications et marketing lg2. Elle vous présentera des actions concrètes à adopter dès maintenant en lien avec votre image de marque pour sortir le plus gagnant possible une fois la crise de la COVID-19 passée.

Les questions suivantes seront abordées et appuyées d’exemples réels et inspirants !

 

 

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Un projet repreneurial comporte des stresseurs, même en temps « normal ». Les repreneurs font face à de multiples épisodes de turbulences pendant la transition. Reprendre une entreprise, c’est stressant ! Qu’arrive-t-il quand une crise comme celle que nous vivons actuellement augmente davantage le niveau de stress et d’anxiété ? Comment aider les repreneurs à protéger leur santé mentale et à tirer le meilleur de la situation ?

 

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D’abord, démystifions le stress

Le stress est un phénomène normal, nous indique Sonia Lupien, chercheure en neurosciences et fondatrice du Centre d’études sur le stress humain. C’est ce qui se passe dans notre corps et notre esprit lorsque nous faisons face à une pression ou à une agression de notre environnement. Toutefois, le stress devient de l’anxiété lorsqu’on anticipe ou grossit les difficultés. Notre cerveau devient alors hyper vigilant, même lorsque les dangers sont absents.

Des pensées peuvent alors envahir notre esprit : « Notre entreprise ne passera pas à travers la crise. », « Je ne suis pas à la hauteur dans cette crise. », « Je vais perdre tout ce que j’ai investi. » En contexte anxiogène comme celui que nous vivons actuellement, il est primordial de « vider » notre réservoir de stress, rempli par la cascade d’hormones qui déferle plus fréquemment. Toutefois, si l’on ressent des symptômes graves, il est recommandé de consulter.

Le stress en contexte repreneurial

Penchons-nous sur ces cas réels pour nous aider à mieux comprendre comment peut se manifester le stress chez les repreneurs :

Sophie occupe un poste exécutif dans l’entreprise où elle travaille depuis 5 ans. Elle tient un rôle important dans la gestion de la crise actuelle, tout en conciliant son travail avec la présence des enfants à la maison. Elle se prépare à prendre la relève du président, espère-t-elle.

Qu’est-ce que le CINÉ ?

C’est un acronyme créé par Sonia Lupien pour expliquer les quatre facteurs de stress :

  • Contrôle faible
  • Imprévisibilité
  • Nouveauté
  • Égo menacé

L’effet du stress est multiplié chez les repreneurs en transition.

Cette situation peut accentuer les facteurs de stress existants, le CINÉ, dans son environnement : flou sur son orientation dans l’entreprise (imprévisibilité), crédibilité et légitimité dans son rôle actuel (égo), manque de contrôle sur ses ambitions entrepreneuriales, car elle ne sait pas quand elle deviendra pleinement autonome (contrôle) ou gestion du changement de son quotidien (nouveauté).

L’effet du stress est multiplié chez les repreneurs en transition.

Deux ans et demi après la reprise de sa PME, David vit encore les rebonds de son projet repreneurial. Il doit repenser les orientations stratégiques, gérer son endettement de la transaction encore récente, rassurer toutes les parties prenantes et demeurer en maîtrise de lui-même.

L’effet du stress est aussi multiplié chez les repreneurs en post-reprise. Ces nouveaux chefs sortent tout juste d’un processus intense et émotif qui est, par nature, turbulent. Qu’est-ce qui résonne dans leur tête actuellement ?

Des solutions pour réduire le stress?

D’abord, nous pouvons accompagner les repreneurs en les aidant à déconstruire, puis à reconstruire les facteurs de stress. Écoutons les histoires qu’ils nous racontent — et qu’ils se racontent. Quelles menaces ont-ils détectées ? Puis, nous pouvons les aider à négocier ces menaces, conseille Sonia Lupien, sinon elles reviendront en boucle.

Que pouvons-nous faire pour :

  • Que la situation soit moins imprévisible, moins nouvelle ?
  • Que la situation menace moins l’égo ?
  • Retrouver un sentiment de contrôle sur la situation ?
  • Se sentir plus calme ?

Les gains acquis en négociant le stress et l’anxiété serviront sans aucun doute à poursuivre le projet repreneurial ou à le relancer après la crise.

En second lieu, nous pouvons aider les repreneurs et les nouveaux chefs à « reprendre » le contrôle de la situation. Pour les aider à réduire les bruits extérieurs générateurs de stress, il est utile de faire un bilan régulier :

  • Que devons-nous cesser de faire ?
  • Que devons-nous faire différemment ?
  • Que devons-nous commencer à faire ?

La crise actuelle est une occasion de mettre au défi son projet repreneurial, voire de le rendre plus fort. Nous pouvons l’accélérer à certains égards et le ralentir à d’autres. Tentons de changer notre regard, souvent négatif, sur l’épreuve et le changement. Nous pourrons ainsi générer rapidement de petits gains sur notre façon de gérer le stress.

Des solutions pour réduire le stress?

Rebondir à la suite d’une crise ne veut pas dire retourner à notre état d’avant. On parle plutôt de se propulser vers l’avant, même si la suite est incertaine. Pour nous aider à y arriver, nous pouvons d’abord bien cerner les enjeux accentués par la crise, mais aussi les possibilités qui en découlent. Nous pouvons aussi diriger notre attention sur ce qui ne change pas, car certaines choses continuent ! Dans tous les cas, garder le cap sur notre santé mentale est prioritaire.

Prenez une pause et surtout, un grand soin de vous…

Jessica Grenier

Collaboratrice

Spécialiste en repreneuriat

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Avril 2020

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec aborde une question cruciale aujourd’hui : de quelle façon est-ce que le repreneuriat est affecté par la crise sanitaire que nous vivons actuellement? Plus précisément, vous aurez des réponses aux questions suivantes:

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L’étiquette de disques indépendante ATMA Classique, fondée en 1994 par Johanne Goyette, vient d’annoncer l’acquisition de l’entreprise – et de son prestigieux catalogue comptant plus de 550 titres de musiques baroque, classique et contemporaine, Ad Literam, une maison de disques qui se définit comme étant « la fabrique de nouveaux talents ». Selon Mme Goyette, citée par La Presse, cette acquisition est motivée par une volonté d’« assurer un transfert qui garantisse la pérennité de l’étiquette et permette le développement de nouvelles avenues1 », nécessaires à la survie de toutes entreprises culturelles.

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Alors que sévissent les effets délétères de la COVID-19 sur l’ensemble de la planète, on peut s’étonner d’une telle annonce dans un contexte où l’économie est plutôt malmenée et que l’ensemble des ressources est mobilisé pour combattre « l’ennemi invisible ». Au contraire, cette acquisition témoigne de la formidable capacité de résilience d’un secteur d’activité, sous toutes ces formes, face aux bouleversements, qu’ils soient politiques, économiques, sociaux ou technologiques.

Une résilience qui est au cœur de l’écosystème culturel, complexe dans sa forme, fragile dans sa constitution. Secteur hétérogène et protéiforme par excellence, le milieu culturel se distingue par la grande diversité de ces acteurs – artistes, artisans, entrepreneurs et travailleurs autonomes, entreprises et organisations à but lucratif ou non – qui le compose et de la nature de ces activités, qu’elles soient de création, de production, de diffusion, de commercialisation ou patrimoniales.

Bien sûr, à l’instar d’autres secteurs économiques, le culturel ne fait pas exception lorsqu’il s’agit de préserver des emplois, dont la plupart sont précaires, et d’être rentable tout en offrant des produits, des services et des prestations de qualité. Par contre, il faut préciser que le secteur culturel a l’habitude d’être affecté, voire malmené par des forces endémiques telles que les effets de la mondialisation, la dématérialisation et la dévalorisation des contenus dans l’espace numérique, la concurrence déloyale des géants du Web (de type GAFAM), l’instabilité des subventions et des aides publiques, etc.

Dans un tel contexte, on peut affirmer que ce qui peut apparaître comme de grandes faiblesses structurelles constituent, à l’inverse, de grandes forces, les entreprises culturelles étant habituées à se réinventer en permanence et à composer avec une relative incertitude. Il en découle des méthodes de travail distinctes – compte tenu des ressources humaines, financières et techniques souvent limitées -, une adaptation « naturelle » aux contextes changeants, une diversité d’approches, de pratiques professionnelles et une fluidité, voire une « agilité » (pour reprendre un concept à la mode) face aux changements et, au final, une capacité de se réinventer.

À l’instar du chimiste français, Antoine Lavoisier, qui affirmait que « rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme », il semble que l’écosystème culturel incarne parfaitement cette maxime. Que ce soit face à la situation de crise sanitaire et économique actuelle et, plus largement, aux défis de la relève et du transfert d’entreprise, le secteur culturel fait montre d’une formidable capacité d’adaptation, étant motivé par une mission, incarnée de façon magistrale par des artistes, et des entrepreneurs aussi créatifs, innovants et que talentueux, dont les « actifs » immatériels – en termes de réputation, de rayonnement culturel et, au final, de fierté – demeurent aussi uniques qu’irremplaçables.

On peut alors se réjouir qu’en plein marasme sanitaire et économique demeure la culture, ultime rempart à la morosité ambiante et, comme l’affirme le philosophe, symbole, voire pulsion de vie.

Fort de ce mouvement, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) offre, en partenariat avec la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC), un accompagnement personnalisé aux entreprises culturelles en matière de relève entrepreneuriale et de transfert d’entreprise. N’hésitez donc pas à communiquer avec notre conseiller attitré au secteur culturel, Pascal Genet, au numéro 1 844 200-2837 poste 1029.

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1 Source : https://www.lapresse.ca/arts/musique/musique-classique/202003/30/01-5267073-ad-litteram-acquiert-atma-classique.php

On va se le dire, l’instabilité sanitaire et financière que vit présentement la grande majorité des entreprises québécoises nous servira de leçon pour l’avenir. Est-ce que nous aurions pu voir venir la situation ? Oui… et non. Tant que nous ne l’avons pas vécu, c’est difficile de s’y préparer…

 

Maintenant, que pouvons-nous faire ? Si vous faites partie d’une équipe de direction ou avez un/des associés, et si ce n’est pas encore déjà fait, planifiez une rencontre de gestion. Vous devriez sans tarder lister vos priorités financières afin de garder le cap, assurer la survie de l’entreprise à court et moyen termes… et espérer passer au travers de cette « crise ».

Si votre entreprise est éprouvée par les impacts de la COVID-19, vous devez agir immédiatement afin de limiter les conséquences à long terme.

Voici une liste de propositions de choses à faire, à discuter, à préparer pour les entreprises vivant des difficultés en lien avec la pandémie qui sévit au Québec présentement.

Limiter les dépenses 

La saine gestion de vos dépenses doit s’articuler autour des opérations qui génèrent des revenus pour votre entreprise. Les dépenses non essentielles doivent être reportées. À vous de les définir. Surveillez quotidiennement votre fonds de roulement afin d’éviter, par exemple, les chèques sans provision, les retraits préautorisés, etc. Les institutions financières ont pris et déjà communiqué des mesures pour aider leur clientèle d’affaires. Elles sont particulièrement ouvertes en ce temps de crise.

Elles peuvent offrir des assouplissements quant aux remboursements de vos prêts, marge de crédit, etc. Informez-vous ! D’autres ententes de paiement peuvent aussi être prises avec vos fournisseurs, vos distributeurs, votre locateur, vos autres créanciers, etc. Ces démarches demandent du temps de votre part, mais elles en valent le coup.

Communiquer efficacement et de façon continue avec vos employés

En temps de ralentissement économique, les employés peuvent s’inquiéter. Il devient donc judicieux de communiquer avec eux, par exemple, via le bulletin interne de l’entreprise, et de demeurer à l’écoute des préoccupations de ces derniers. Sans être alarmiste, vous pouvez les informer des conséquences de ce ralentissement sur l’entreprise et expliquer les mesures entreprises pour maintenir le cap sur les objectifs, et ce sur une base régulière (1 fois par semaine).

Si toutefois vous devez réduire votre personnel et effectuer des mises à pied temporaires ou définitives, communiquer cette nouvelle le plus simplement et rapidement possible afin de contrôler le message.

La mise à pied d’employés ébranle une équipe de travail donc il vous faudra limiter les dégâts au minimum. Vous pourriez aussi continuer à communiquer avec les employés que vous avez mis à pied temporairement afin de les tenir informés des développements. Comme vous l’avez lu précédemment, l’important c’est de communiquer judicieusement !

Planifier un plan de relance

Oui, il faut y penser dès maintenant ! Nous sommes conscients que présentement vous êtes en période de gestion de crise et occupés à gérer le maintien de vos opérations. Tout dépendamment de l’industrie ou du secteur d’activité dans lequel vous œuvrez, les « affaires » finiront par reprendre progressivement ou en force.

Ce sera peut-être le moment opportun pour essayer de se réinventer en attendant le maintien de la rentabilité de vos opérations. Élaborez un plan de relance qui prend en compte la réintégration des ressources mises à pied (si tel est le cas), rétablir les liens avec certains partenaires, rouvrir des points de services ou de vente, redonner des contrats à vos fournisseurs et/ou distributeurs, établir et mettre en branle progressivement des actions marketing qui inviteront les clients à acheter vos produits/services.

Conséquemment, il vous faudra prévoir dès maintenant un budget qui permettra d’appuyer toutes ces mesures de relance.

Établir un plan de gestion de crise

Que ce soit pour maintenant ou pour la prochaine « crise », nous vivons présentement une situation où nous devons apprendre pour l’avenir. Des événements subis et non planifiés (ex. : incendie, catastrophe naturelle, virus, décès, enjeu de réputation, etc.) vont arriver de nouveau. Grâce à une bonne planification, vous pourrez déterminer à l’avance des mesures à effectuer, les ajuster au besoin et selon la « crise ». Un plan bien réfléchi pourra vous permettre de minimiser les perturbations pour votre entreprise, vos employés et vos clients… ce qui pourrait même vous donner avantage sur vos concurrents.

Votre plan devrait inclure la liste des crises possibles, les risques encourus par l’entreprise, les moyens mis en place pour gérer ces situations, et votre plan de relance des activités. Idéalement, cet exercice devrait se faire en équipe de direction ou avec vos associés. N’hésitez surtout pas à prendre le temps qu’il faut pour réfléchir à ces éventualités. Le temps venu, vous serez plus en contrôle.

Vous êtes en démarche de transfert ou de reprise d’entreprise et désirez discuter de votre situation avec un conseiller en transfert d’entreprise du CTEQ ? N’hésitez surtout pas à communiquer avec nous.

Ne manquez pas la suite de nos articles de blogue et capsules vidéos qui parleront de la reprise des activités des entreprises après la pandémie.

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Pourquoi faut-il bien communiquer lors d’un processus de transfert d’entreprise ?

Le volet de la communication devrait être au cœur du processus de transmission d’entreprise. Il touche l’ensemble des personnes impliquées. Pour en assurer sa réussite, les deux principaux acteurs, le dirigeant sortant et le repreneur, ont à considérer plusieurs choses :

  • Le dirigeant sortant doit clarifier sa position, sa transition et ses perceptions. Il doit apprendre à communiquer son propre plan de transfert.
  • Le repreneur, quant à lui, doit communiquer ses attentes et clarifier son plan de relève.


Les parties prenantes doivent, dans un premier temps, clarifier leurs intentions. Quand on parle de relève, c’est une priorité !

communication en entreprise

Comment le dirigeant sortant et le repreneur peuvent faciliter leur communication ?


Le repreneur doit être amené à ralentir pour reconnaître ce que le cédant a créé et mis de l’avant. Le dirigeant sortant doit lâcher prise pour laisser une place plus décisionnelle et reconnaître les valeurs du repreneur.

Lorsque la relation n’est pas fortifiée entre les deux parties, il est difficile d’annoncer la relève aux employés parce qu’il y aura un manque de crédibilité. Si le dirigeant annonce le repreneur sans se positionner dans le processus, il aura des difficultés à laisser la place au repreneur. Les employés penseront qu’il est toujours le référent principal.

Il faut avancer ensemble !

Ensuite, les employés clés peuvent être avisés. Leur place au sein de l’entreprise étant bénéfique, il est important de les aviser individuellement pour les rassurer et leur expliquer les enjeux de leur position. L’ensemble du personnel pourra, par la suite, être informé de la situation et du processus.

La relève prendra, au fur et à mesure, plus de décisions en impliquant le comité de direction pour intégrer définitivement sa nouvelle fonction et gagner en crédibilité.

Lorsque la relève est vraiment positionnée dans l’entreprise et avec harmonie, l’annonce à l’externe peut se faire. Il ne faut pas précipiter les choses et attendre le bon moment pour éviter les rumeurs.

Le cédant va laisser, au fur et à mesure, sa place et introduire le repreneur.

Quelles sont les stratégies de communication à adopter par le repreneur et le dirigeant sortant ?

Lorsque les intentions sont claires, il faut déterminer les bonnes stratégies de communication :

  • Il faut déterminer les informations à donner.
  • Il faut rester réceptif pour être toujours à l’écoute.
  • Il faut consulter. C’est ce que l’on appelle l’art de poser des questions.
  • Il faut entretenir les relations et le processus de communication en place.
  • Il faut suivre le plan d’actions établi et s’ajuster selon les préoccupations.

Que doit comporter le plan de communication ?

Dès que les stratégies de communication sont connues des deux parties, le plan de communication peut voir le jour. Il va répondre aux points suivants :

  • Qu’est-ce qui doit-être communiqué et quels sont les objectifs ?
  • Quel est le contenu à diffuser ?
  • À qui s’adresse le message ?
  • Quand faut-il communiquer, quel est le meilleur moment ?
  • Quel est le lieu ?
  • Avec quels moyens (verbal, écrit) ?

Il s’agit d’un véritable ordre du jour. Il est à faire pour toutes les rencontres afin de les structurer et les rendre plus performantes.

Quel est le rôle de la communication lors de changement ?

La communication est importante lors de changement dans l’entreprise. Elle permet de rassurer les employés sur leurs fonctions et la nouvelle gestion. Pour limiter ce climat d’insécurité, la relève devra fixer un objectif à la fois pour ne pas donner trop d’informations. Il faut limiter les réticences liées à l’incompréhension.

Il est à noter que les échanges sont composés de 7% de verbal et de 93% de non-verbal. Le non-verbal regroupe 37% de ce que l’on voit et 55% de la perception du ton du message. L’écoute est donc primordiale pour éviter les mauvaises perceptions.

De plus, il faut prendre du recul pour être efficace et optimale dans sa communication.

Ainsi, le dirigeant sortant, tout comme le repreneur, vont éviter les rumeurs et les fausses perceptions. Ils vont pouvoir expliquer le mode de fonctionnement, les engagements de part et d’autre et les enjeux pour une communication adaptée auprès des différents acteurs.

Josée nous rappelle l’impact des perceptions sur nos communications. Par exemple, elle nous parle d’une entreprise familiale. Le fils du propriétaire-dirigeant pensait que son père n’était pas prêt à céder parce qu’il ne parlait jamais du transfert de son entreprise. De par ce manque de communication, le fils percevait de fausses intentions puisque le père était prêt à céder.

Lire le volet #2 : Les styles de communicateur pour faciliter votre transition

Notre contributrice

Josée Blondin

Josée Blondin, Chef d’entreprise InterSources

Elle est conseillère stratégique en développement organisationnel et en continuité de PME, conférencière dynamique, interactive avec des exemples concrets et des outils pour une application immédiate. 

Le taux de survie à 5 ans est de 60% pour les reprises d’entreprise contre 50% pour les créations d’entreprise.
Les enjeux d’une reprise sont vitaux à plusieurs titres et notamment en terme d’emplois. Selon une étude récente, la cession des 170 000 TPE et des 15 000 PME soit un total de 185 000 entreprises susceptibles d’être transmises en raison de l’âge avancé de leur dirigeant pourraient contribuer au maintien de 750 000 emplois.

Or, nous surestimons l’impact que les départs en retraite du papy-boom vont avoir sur le marché de la transmission et la reprise d’entreprise. Nous sommes loin de la réalité.

L’observatoire de l’association Cédants et Repreneurs d’Affaires en France estime qu’il y a 186 000 PME avec au moins 5 ans d’existence et un effectif de 1 à 249 employés. Le CRA retient un cycle de cession d’environ 15 ans, ce qui amène un potentiel de cession annuelle de 45 000 entreprises dont :

  • 30% sont cédées en interne, la famille ou les employés,
  • 25% disparaissent ou ne sont pas visibles sur le marché pour cause de faillite, d’absorption ou de fusion,
  • 45% sont cédées à une personne physique externe à la famille ou à l’entreprise.

La réalité du marché de la reprise d’entreprise en France serait donc de l’ordre de 20 000 entreprises dont 7000 cessions externes pour les entreprises ayant entre 5 à 250 salariés. Nous sommes très loin des 60 000 entreprises à reprendre chaque année.

Graphique La transmission d'entreprises en _France

Une complexité : le processus

Il est compliqué de se faire rencontrer un cédant et un repreneur. Le marché de la transmission d’entreprise peut être symbolisé par un iceberg avec une offre visible du grand public, la partie au-dessus de l’eau, largement inférieure à l’offre disponible, la partie immergée. Cette dernière est appelée le marché gris car la majorité des transactions, plus de 70%, provient du marché caché. Il est composé de cédants potentiels, déclarés uniquement auprès d’intermédiaires ou au sein de réseaux qui sont abordés de manière confidentielle.

Dans la dernière partie, la partie invisible, la solution repreneuriale se retrouve dans le cercle restreint, familial ou salarial, soit un cercle très fermé et non-communiqué à l’externe.

Nous pouvons donc remarquer un marché du repreneuriat à 2 vitesses et déséquilibré.

Le marché éprouve une inadéquation de l’offre et de la demande qui varie selon la taille de l’entreprise. Le nombre de cédants excède celui des repreneurs pour les TPE de l’artisanat et du commerce de proximité, il existe au contraire deux fois plus de repreneurs potentiels que d’entreprises à vendre pour les PME. Il est, aussi, à souligner que les repreneurs ont certaines exigences en termes de zone géographique ou de secteur d’activité, le nombre de cibles potentiels continuent de se restreindre considérablement.

Les barrages au bon fonctionnement du marché cédant-repreneur

Il est entravé par des facteurs conjoncturels et structurels en dehors du poids de la fiscalité. Un baromètre de 2013 à 2016 ne constate aucune amélioration de l’appréciation des dirigeants de PME à l’égard de la transmission d’entreprise :

  • ils manquent de visibilité sur leur activité compte tenu d’une incertitude du contexte économique,
  • ils ont une mauvaise connaissance du processus de cession,
  • ils sont mal préparés,
  • ils font une surestimation presque systématique de la valeur de leur entreprise.

Le repreneur, quant à lui, rencontre prioritairement et exclusivement des difficultés de financement.

C’est la raison pour laquelle l’accompagnement par des tiers est primordial pour lever les obstacles. D’ailleurs, les intermédiaires dans le conseil se multiplient face à ce constat.

La parole aux dirigeants

Une enquête de 2015 fait savoir que 74% des chefs d’entreprise ont une bonne image des opérations de cession ou de transmission mais 48% se sentent toutefois mal informés.

Quatre dirigeants sur dix envisagent le transfert d’entreprise. 59 ans est l’âge idéal pour préparer le projet de transmission. L’élément déterminant est à 85% l’avenir de l’entreprise et la pérennité de l’activité et à 15% le prix de cession et le gain financier.

Concernant le portrait-robot du repreneur idéal, les dirigeants en ont une image précise :

  • 40-49 ans est la tranche d’âge idéal selon 56% des dirigeants,
  • 84% n’ont pas d’attachement au sexe mais il n’y a que 7% de femmes repreneures potentielles,
  • 47% veulent une expérience professionnelle et une expertise sectorielle du candidat,
  • 40% veulent un projet et une vision de l’avenir pour l’entreprise,
  • 13% s’intéressent à la situation patrimoniale et les garanties financières.

Perspective d’évolution du marché en France d’ici à 2019

Une étude de 2015 menée par Precepta montre l’évolution du marché à l’horizon 2019. Malgré le potentiel de croissance, le marché en France peine à décoller.

En 2015, les chefs d’entreprise ont reporté leur projet de transmission en raison de l’instabilité du cadre réglementaire et fiscal. De plus, la loi Hamon est venue rompre la confidentialité des opérations de cession et de transmission ce qui risque encore de peser à court terme sur la croissance du marché. La dégradation des bilans des entreprises liée aux difficultés économiques a, également, contraint les dirigeants à attendre des jours meilleurs pour vendre.

Pour finir, l’offre reste encore peu visible dû à la multiplicité des intervenants et des prescripteurs alors qu’émergent de nouveaux modèles d’affaires hors secteurs et financements traditionnels.

Sonia Boussaguet est professeure associée au département stratégie et entrepreneuriat du NEOMA Business School au campus de Reims. Elle est titulaire d’un doctorat en Science de gestion de l’Université de Montpellier 1. Ses recherches s’orientent sur l’échec repreneurial et les risques encourus sur la santé au niveau des dirigeants.

Partons à la rencontre de Clément Forgues, ancien propriétaire-dirigeant d’Outillage Industriel Québec. Pour Clément, le moment de penser à transférer son entreprise a fait son apparition.

Premièrement abordé par de potentiels repreneurs avec un grand capital, il se rend rapidement compte que la pérennité de son entreprise et le maintien des emplois sont le plus importants. Il ne souhaite pas risquer qu’un acheteur externe vienne « faire le ménage » dans l’entreprise.

Après discussion avec plusieurs de ses employés intéressés à prendre la relève, Sylvain Lortie semble être le repreneur idéal.

À ses débuts, Sylvain ne pensait pas reprendre l’entreprise intégrée. Son envie est arrivée progressivement puis une réflexion plus approfondie. Avec plus de 10 ans d’expérience au sein d’Outillage Industriel Québec, l’ambition du repreneur confortait Clément.

Ensemble, ils ont mis au point un programme de formations pour parfaire les connaissances de Sylvain et le préparer au mieux à son nouveau rôle de dirigeant. Une véritable relation respectueuse et de confiance s’est installée entre les deux hommes.

Clément a soutenu Sylvain auprès des institutions financières pour montrer qu’il était une valeur sûre et un vent de fraîcheur pour l’entreprise. Ainsi, le prêt a été jugé moins risqué.

Après les négociations du prix d’achat, Clément est resté dans l’entreprise pendant tout le processus de transfert pour rassurer Sylvain et les institutions financières. Ensuite, le temps de quitter l’entreprise est arrivé pour permettre à la nouvelle culture de Sylvain de s’installer sans générer de conflits.

Clément rappelle que l’accompagnement dans le processus a grandement aidé. Le cédant doit être préparé pour mener au succès du transfert. Dans son cas, son expérience en tant que repreneur d’Outillage Industriel Québec lui a permis de soutenir au mieux Sylvain et de comprendre ses problématiques. En s’entourant de personnes compétentes et expertes, le plan de match s’est bien déroulé tout en intégrant une démarche de gestion des relations humaines. L’entreprise a, ainsi, continué ses activités sans brusquer les opérations.

Aujourd’hui, Sylvain possède l’entreprise avec 5 autres repreneurs. Découvrez le témoignage de Clément Forgues, cédant de l’entrepirse Outillage Industriel Québec: 

M. Clément Forges nous raconte le transfert de son entreprise

 

Le domaine de la construction vous intéresse et vous envisagez de reprendre une entreprise ? Nos experts en fiscalité, fusion et acquisition vous apportent leurs conseils pour comprendre au mieux le contexte de l’entrepreneur dans ce secteur et les éléments à considérer pour réussir votre processus de transfert.

 

Point 1 : Comprendre la vision du cédant en construction

 

En construction, il n’est pas rare de voir des entrepreneurs avec plusieurs rôles au sein de leur entreprise. En effet, leur temps est partagé entre prospection, estimation, soumission, gestion et coordination des chantiers. Dans un tel contexte, penser à sa relève peut ne pas s’avérer une priorité.

 

Une autre réalité a, aussi, fait son apparition. Les entrepreneurs en construction ont, souvent, une perception faussée de la valeur de leur entreprise. Les projets non-récurrents les incitent à croire que leur entreprise ne vaut rien sur le marché et qu’aucun repreneur potentiel ne se lancerait dans un processus d’acquisition.

 

Astuce :

 

Que les projets soient d’origine publique ou privée, les flux de liquidités auront un impact sur la valeur de l’entreprise. Ils vont avoir une influence sur la solvabilité et la pérennité de l’entreprise. De plus, l’expertise complémentaire représente une valeur pour l’acquéreur et un véritable argument de vente.

 

 

Point 2 : Considérer le passé pour anticiper les vices cachés !

 

Tout projet de construction peut révéler des surprises dans un futur proche ou lointain. Lors du processus d’acquisition, il faudra mettre l’accent sur ce point.

 

En effet, déficiences, vices cachés, retenues, poursuites, ou réclamations fiscales peuvent entrainer des préjudices qui pourraient affecter la valeur et les conditions de la transaction. D’ailleurs, un client bénéficie de 5 ans pour déclencher des poursuites*.

 

Du côté de l’entrepreneur, son offre de garantie est d’un an sur l’ensemble du projet et de 5 ans sur les vices majeurs. Il devient conjointement responsable avec l’architecte et l’ingénieur du chantier.
Si l’entrepreneur a vendu les biens, l’acheteur peut déposer sa poursuite dans les 3 années qui suivent la découverte du vice caché. Cela peut s’effectuer au-delà du délai de garantie.
Il n’a donc aucune certitude que l’entreprise acquise ne comporte aucun projet avec des vices cachés.

 

Pour éviter ce risque, un repreneur privilégiera un achat des actifs afin de ne pas être responsable des obligations passées de l’entreprise.

 

Il est à souligner qu’à l’égard des risques encourus, les transactions d’actions dans la construction sont plus difficiles par rapport à d’autres domaines.

 

Astuce :

 

Dès l’acquisition, il est possible de couvrir les éventuels vices de construction grâce à 2 méthodes :

 

  • Le vendeur laisse un montant dans un compte fidéicommis ou accorde une balance de prix de vente à l’acquéreur pour s’assurer que des fonds sont disponibles pour couvrir les réclamations éventuelles,
  • Les risques peuvent être couverts par une compagnie de cautionnement.

Le cautionnement représente un coût qui doit être assumé par les parties lors de la vente.

 

*Le Code civil du Québec (1) (C.c.Q.) protège les propriétaires d’une construction immobilière contre les déficiences qui peuvent survenir à la suite de l’exécution des travaux.
En effet, les intervenants ayant participé à ces travaux, soit l’entrepreneur, l’architecte et l’ingénieur peuvent être tenus responsables pour les travaux qu’ils ont, selon le cas, dirigés ou surveillés, et le sous-entrepreneur pour les travaux qu’il a exécutés.
Qu’il s’agisse d’un vice pouvant causer la « perte de l’ouvrage » (2) ou d’une « malfaçon » (3), le donneur d’ouvrage qui veut se prévenir de ces garanties n’a pas à prouver l’existence d’une faute de la part des intervenants.

 

Source : https://www.acqconstruire.com/chroniques/92-affaires-juridiques/196-justice-garantie-code

 

Point 3 : Fixer un prix avec des conditions !

 

Peu importe le domaine d’activité, le prix d’achat se détermine avec des conditions et en fonction des cas.

 

Après avoir complété, l’entente de confidentialité, l’évaluation de l’entreprise et la lettre d’intention, la revue diligente va permettre de constater les risques pour le repreneur. Les experts vont tenter de les quantifier en valeur monétaire. L’objectif de cette étape est de connaître l’ampleur des risques et de les partager de manière équitable entre le cédant et le repreneur. À noter que le domaine de la construction est particulier puisque des projets s’étalent sur de longues périodes. Un entrepreneur peut avoir commencé le projet, et un autre a pu prendre le relais pour le finir.

 

Dans certains cas, il peut être demandé au cédant de finir le projet en cours et en dehors de la transaction.

 

Astuce :

 

Il est nécessaire de bien déterminer le début et la fin du projet en cours ainsi que les responsabilités du repreneur et du cédant. La revue diligente va permettre d’aborder la liste de tous les points importants pour faciliter la transaction et limiter les risques.

 

La balance de vente a, également, un rôle primordial. Elle va tenir compte de l’ensemble des risques et va absorber les coûts liés si besoin.

 

Point 4 : Être accompagné par des experts !

 

L’atout des experts : intervenir pour valider les points essentiels, éviter un échec des négociations ou réduire des coûts importants de mésentente !

 

Lors d’une transaction, les professionnels peuvent se retrouver à effectuer un gros ménage dans l’ensemble des dossiers si le cédant n’a jamais pris le temps de le faire. Cela est indispensable au moment de la vente et va permettre de retrouver le point de départ de l’entreprise pour éviter les mauvaises surprises. Ensuite, un choix d’un mode de transaction peut s’effectuer :

 

  • Un achat d’actions

Dans ce cas, le processus de vérification diligente peut demander du temps et des moyens financiers plus importants pour l’acquéreur.

 

Il faut, aussi, ajouter du temps et des ressources pour l’ensemble des considérations légales, notamment les réclamations d’employés ou de clients.

 

Par exemple, l’acquéreur voudra vérifier le travail réalisé par le comptable du vendeur, les déclarations d’impôts des années passées, la conformité de la TPS/TVQ… Pour le cédant, il voudra valider son admissibilité à l’exonération en gain en capital.

 

L’analyse de tous les contrats, présents ou passés, peut nécessiter la contribution d’autres professionnels de la construction.

 

Les risques peuvent être importants pour un entrepreneur puisqu’il acquiert l’historique de l’entreprise.

 

  • Un achat d’actifs

Dans ce cas, le repreneur va acheter les actifs (équipements, inventaire, achalandage…) et les amortir fiscalement dans le temps. Il réduit, ainsi, son revenu imposable à l’année et le montant de ses impôts.

 

Il ne continue pas l’identité juridique de l’entreprise du cédant et sa responsabilité est beaucoup moins engagée. Le repreneur se voit, essentiellement, préoccupé par son titre de propriété et l’absence de lien sur les biens comme les hypothèques.

 

Astuce :

 

Dans les deux cas, le repreneur doit comprendre ce qu’il achète. Le traitement fiscal varie en fonction du type de transaction, achat d’actions ou achat d’actifs. De plus, tous les actifs achetés n’ont pas le même traitement. Si l’achat est financé par le biais d’un emprunt, le repreneur voudra bénéficier d’une déduction fiscale pour le paiement des intérêts. Cette déduction lui permettra de réduire ses impôts dans l’immédiat.

 

Lors d’achat d’actions, les valeurs historiques fiscales de l’entreprise sont conservées, sauf exception. Si l’équipement est presque amorti, il restera très peu d’amortissement fiscal pour le repreneur. Alors, il est pénalisé.

 

Point 5 : Être conciliant !
Pour mener à bien le projet d’acquisition, il faut concilier aussi bien les intérêts du repreneur que du cédant.

L’intervention d’un expert pourrait encore une fois être importante puisqu’il peut rapprocher les parties, tenter de diminuer les coûts inutiles et minimiser les impôts de l’acquéreur et du vendeur.
Un expert peut planifier l’ensemble en exposant clairement les enjeux auprès des deux parties. Toutefois, il est préférable d’avoir des conseillers distincts pour les matières litigieuses afin de ne pas favoriser une des deux parties impliquées lors de la vente. Si plusieurs conseillers sont mobilisés, il faudra s’assurer d’une bonne coordination.

Il ne faut pas oublier qu’il s’agit, souvent, d’une première expérience. Le cédant et le repreneur ne visualiseront, certainement pas, les risques encourus de la même façon et devront s’adapter à un processus méconnu. De plus, ils devront continuer à s’occuper des opérations courantes.

La présence de professionnels expérimentés peut favoriser les discussions objectives et permettre d’instaurer une relation de confiance.

Astuce :
Pour coordonner une transaction dans un processus de transfert, pourquoi ne pas faire un plan de projet ?

Il inclut les 3 parties, cédant-repreneur-professionnels, et permet de visualiser ce qui est à faire :
– Qui fait quoi,
– Qui porte le chapeau,
– Qui a quelle(s) responsabilité(s),
– Qui coordonne les intervenants pour un projet avec un tronçon commun.

Un tel plan permet de limiter les intervenants qui, en très grand nombre, peuvent ralentir le processus. Il définit, aussi, le périmètre d’actions de chacun pour éviter la confusion et les éventuelles discordances.

 

Nos Contributeurs :

François Therriault, est avocat fiscaliste avec plus de 20 ans d’expérience. Sa clientèle cible est composée d’entrepreneurs ou de dirigeants d’entreprise. Il dessert une clientèle de sociétés privées. Au fil de sa carrière, il a conseillé plusieurs entreprises reliées au domaine de la construction.

Robert Deshaies, MBA Post MBA, a été pendant 20 ans un entrepreneur général en construction industrielle et commerciale. Il a croisé beaucoup d’entrepreneurs ce qui lui permet de bien connaître le marché de la construction surtout au niveau du bâtiment. Il est, aujourd’hui, spécialisé en fusion et acquisition et offre un service qui inclut l’évaluation et la valorisation d’entreprise.

Yves Cameron, Adm.A., B.A.A, est conseiller senior au CTEQ pour la région de Montréal. Il possède 24 années d’expérience diversifiée dans l’amélioration des processus d’affaires auprès de PME manufacturières, l’accompagnement des directions d’entreprises, la planification stratégique, les transactions d’entreprises, le financement de projets et l’implantation de solutions technologiques.

 

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) et l’Association régionale de développement économique du Centre-du-Québec (ARDECQ) sont fiers de vous proposer la deuxième des cinq capsules vidéo destinées aux dirigeants d’entreprises. 

Le prix de vente

« Le prix de votre entreprise n’a malheureusement rien à voir avec le temps et les sacrifices investis. D’ailleurs, un prix trop élevé ne vous apportera pas plus d’argent, cela pourrait plutôt retarder le processus de transfert d’entreprise.» nous dit Nathalie Bilodeau, conseillère en transfert d’entreprise du Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ)

Avant de présenter votre entreprise à un acheteur potentiel, il vous faudra faire l’exercice complexe de déterminer la valeur d’une entreprise que vous voulez vendre. Il est alors fortement recommandé de faire appel à un spécialiste de l’évaluation d’entreprises afin de déterminer la valeur la plus juste de votre entreprise.

Découvrez dans cette vidéo, les conseils avisés de Nathalie Bilodeau, conseillère en transfert d’entreprise du CTEQ et le témoignage de Mme Claire Côté et M. Normand Lamothe de Bois Laurentides inc. de Saint-Célestin.

Le projet a été rendu possible grâce à la Table d’action en entrepreneuriat du Centre-du-Québec, par Desjardins Entreprise du Centre-du-Québec et le Groupe RDL.