Catégorie : Blogue

Avril 2020

Il n’aura fallu que six mois pour que le processus repreneurial aboutisse à la transaction. Puis, la relation repreneur (acheteur) et cédant (vendeur) a commencé à s’effriter après deux mois de cohabitation écourtée. Les liens entre les deux entrepreneurs se limitent depuis aux pourparlers fragiles sur le remboursement du crédit-vendeur et le bail locatif. Comment se soutenir dans les temps difficiles malgré l’animosité qui plane ?

Cette histoire vécue récemment par un repreneur nous rappelle l’importance de prendre soin de la relation repreneur-cédant.

 

[rev_slider alias= »inspiration »]

 

Après l’expérience de négociation typique — avec ses hauts et ses bas —, le repreneur croyait avoir passé le pire dans sa relation avec le cédant. Puis est venue l’étape de cohabitation chaotique, qui a éteint la lune de miel. La cohabitation s’est d’ailleurs écourtée, passant de six à deux mois. « Ce n’était pas mon idéal. Mais nous étions tous les deux d’accord avec cette décision », mentionne le repreneur.

La négociation sur la sortie du cédant fut difficile parce qu’elle n’avait pas été prévue de cette façon. Les imprévus dans ces temps de changements peuvent être une grande source d’opposition. Le repreneur confie d’ailleurs avoir « vécu cela difficilement ».

Puis, les ajustements post-transaction ont généré d’autres discordes, menant les deux parties vers un médiateur pour régler le conflit. « Nous avons fini par le régler. Mais nous sommes ressortis de cette étape amers, chacun de notre côté. »

En même temps, l’entreprise est entrée dans une baisse significative de son marché. L’année s’annonçait difficile pour la pérennité de l’entreprise. Un moratoire sur le remboursement du solde du prix de vente fut déclenché de manière hostile. « Cela a mis le feu aux poudres. Ce fut épouvantable. Ça a duré longtemps. Je suis très conscient que je n’avais pas remboursé beaucoup depuis la signature. Au moins, je n’avais jamais touché aux obligations reliées au bail. »

Puis, l’année suivante s’est très bien amorcée avec une remise en confiance des partenaires financiers. « Ça allait bien, donc j’ai recommencé à envoyer des chèques. »

Et la pandémie de COVID-19 est arrivée…

Le repreneur attendit plusieurs jours avant d’appeler le cédant. En fait, celui-ci était le dernier sur sa liste d’appels. Il souhaitait laisser passer du temps pour que la situation s’éclaircisse et que les impacts de la crise soient mieux compris.

« J’ai énormément de pression actuellement pour traverser la crise et je ne voulais pas en rajouter avec cette relation difficile. Je voulais mettre toutes les chances de mon côté pour que ça se passe bien.

« Je voulais m’assurer d’être calme et disposé. Je devais rationaliser, prendre du recul et trouver les bons mots. Si je l’avais fait tout de suite au début, j’aurais risqué de rallumer l’animosité ! Nous avons tous les deux le sang très chaud; vaut mieux réfléchir avant d’agir !

« Il devait s’attendre à mon appel. Et plusieurs matins, je me disais, “Non, je ne le sens pas, je suis trop fatigué, trop préoccupé, trop fébrile, ce n’est pas la bonne journée…” Alors j’attendais. Je me préparais à une discussion difficile. Puis, un jour, je n’ai rien placé d’autre dans ma journée sauf cet appel.

« Alors j’ai appelé. À ma grande surprise, son ton était compréhensif et ouvert. J’ai commencé par une demande standard durant la COVID-19, soit six mois de moratoire. Sa proposition était plutôt de commencer avec deux mois. Je croyais cela bien raisonnable. Je veux le rembourser rapidement sans mettre en péril l’entreprise sur le plan des liquidités. Pour atténuer ses préoccupations, j’ai pris le temps d’expliquer toutes les mesures nécessaires qui étaient mises en place. »

Il est tout à fait légitime pour un cédant dans cette situation de vouloir comprendre l’état de la situation, même de vérifier le bout de chemin fait par le repreneur, comme la réduction d’une partie de son salaire. D’après son expérience, le cédant s’attend souvent à ce que le nouveau chef en place adopte la même stratégie que lui en temps de crise. Dans certains cas, ce n’est pas possible. « Ma structure d’actionnariat ne me permet pas de faire comme lui faisait », souligne le repreneur.

« J’étais sincère avec lui. Je veux toujours être transparent sur la stratégie de relance. Il a terminé l’appel en me posant la question : “Si tu avais su tout ça, aurais-tu toujours repris l’entreprise ?”

« J’ai répondu oui. J’appréhendais la discussion et quand j’ai accroché, je me suis dit “Hein ! Ça a bien été facile !” Puis, j’ai reçu un deuxième appel. Il m’a demandé de lui faire une mise à jour et de le soutenir dans un dossier. Je l’ai fait de bonne foi. Il m’a évité beaucoup de stress. »

Que retenir de cette histoire ?

Reprendre une entreprise n’est pas une trajectoire linéaire. Même lorsque la relation repreneur-cédant est tendue, il est essentiel de rester compréhensif, humble et courtois. Nous ne savons pas ce qui peut arriver; un jour, vous pourriez avoir besoin d’un coup de pouce. Le respect doit être mutuel, même lorsque le ton monte.

Repreneurs et cédants, à quoi ressemble votre relation ? Que faites-vous actuellement pour « aplanir » les temps difficiles ?

 

Jessica Grenier

Collaboration spéciale

Spécialiste en repreneuriat

 

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Avril 2020

André Racine, propriétaire-dirigeant de l’entreprise rimouskoise, Les Entreprises Vagabond inc., en a vécu des hauts et des bas dans sa carrière d’entrepreneur de plus de 40 ans. Quand on lui demande quelle fut l’une des plus grandes épreuves qu’il ait vécues, c’est en 2014 qu’il nous conduit.

À cette époque, les Entreprises Vagabond inc., connue pour ses boutiques Hangar 29 et Studio, ont subi une baisse inquiétante de leurs revenus pour l’année 2013-2014. L’entreprise employait alors 850 personnes à travers le Québec et le Nouveau-Brunswick et avait pignon sur rue dans 128 communautés.

 

Son premier réflexe a été de s’interroger sur les raisons pouvant expliquer cette situation et de mettre immédiatement son personnel à contribution. Après analyse de la situation, il était évident que des mesures devaient être prises promptement, car l’entreprise s’enfonçait rapidement.

 

« Nous sommes arrivés à un point, où le directeur de compte de la banque m’a appelé pour me mentionner que la paye qui était prévue dans la nuit ne pourrait pas passer. Il était 17h. J’ai tout de suite appelé mon planificateur financier pour lui demander de faire un virement de ma compagnie de gestion à Les Entreprises Vagabond inc. », explique M. Racine avec une candeur surprenante.

 

Grâce à cette intervention rapide, les 850 personnes ont pu recevoir leur paye, tel que prévu, dans les heures qui ont suivi.

 

Par la suite, M. Racine a sollicité l’aide d’experts de son réseau ainsi que ses coéquipiers de confiance pour se sortir de cette situation difficile. Un plan de redressement a été mis en place ainsi qu’un échéancier serré et tous les acteurs du projet ont été mis à contribution.

 

Après un an d’efforts, l’entreprise a été complètement restructurée. En 2015, un total de 93 boutiques étaient toujours en activité et environ 500 emplois conservés.

 

« On repart », raconte André Racine.

 

En mars 2020, malheureusement l’histoire se répète, mais cette fois, à cause d’un ennemi invisible, mieux connu sous le nom de la Covid-19.

 

Mises à pieds temporaires en raison de la Covid-19, fermetures de magasins, gestion d’inventaire. Les défis sont grands. Heureusement, la boutique en ligne leur permet de garder une certaine activité sur le marché. Mais le processus est le même :

 

En fait, c’est ce qui est le plus surprenant lorsqu’on l’entend parler : son calme et son focus sur la recherche de solutions. Il connaît très bien les enjeux liés aux situations de crise, et surtout, il sait utiliser sa plus grande force : rester calme dans l’action tout en s’appuyant sur les compétences de son équipe ainsi que d’experts.

 

Pour terminer, M. Racine envoie le message suivant aux entrepreneurs : « Gardez espoir, les solutions existent. S’appuyer sur son entourage est une force : nous ne sommes pas seuls dans la tempête ».

 

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Pour les entrepreneurs et les repreneurs qui désirent vivre une passation sans heurts, un organisme peut tout changer et permettre d’être prêt pour chacune des étapes du long processus. Mon implication au sein du Centre de transfert d’entreprise du Québec me permet d’en connaître le fonctionnement et de vous le présenter. Peut-être qu’après cette lecture, je vous aurai donné envie de communiquer avec eux pour concrétiser votre projet professionnel.

Alliance naturelle

J’ai connu le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) par l’entremise du Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ) et par la présence de cet organisme au sein de l’Association des Hôteliers du Québec (AHQ). En effet, l’AHQ collabore depuis quelques années avec le CTEQ pour les transferts d’entreprise et cette collaboration a, à ce jour, plusieurs exemples de succès. L’AHQ et le CTEQ ont uni leurs forces au cours des dernières années afin d’assurer la pérennité des entreprises touristiques, plus particulièrement dans l’hôtellerie. Le CTEQ, dans ses missions, a une grande implication sectorielle dédiée à notre industrie, qui est particulièrement touchée par le manque de relève entrepreneuriale. La relève entrepreneuriale est un défi très actuel, pour lequel j’ai naturellement un intérêt.

Comme indiqué dans mon dernier billet, l’industrie hôtelière au Québec est à forte proportion indépendante, bien qu’on soit à l’inverse de la tendance du reste de l’Amérique. Cette situation engendre une problématique de relève pour les hôteliers qui refusent de vendre ou de céder à un rachat. Je ne peux que les comprendre : c’est un peu comme si on imaginait que je cédais à une opération de charme d’une grande chaîne hôtelière qui mettrait la main sur l’Hôtel Château Bellevue et l’Hôtel Château Laurier Québec et que je voyais disparaître un pan de mon histoire familiale.

Un des avantages du repreneuriat, qu’il soit familial ou non, c’est de conserver la nature et la mission de l’entreprise. Et c’est à travers cette façon de faire que nous pourrons nous assurer de la pérennité des entreprises qui font notre fierté.

Au cœur de l’action

Impliquée au sein de l’AHQ, j’ai voulu en savoir un peu plus sur le CTEQ, qui s’avérait être un partenaire sérieux et qui proposait des outils concrets et accessibles pour la réussite d’un transfert d’entreprise. Je ne vous cacherai pas que mon intérêt était aussi personnel puisque cet enjeu est près de ma réalité. Au fil des discussions et des opportunités d’implication, on m’a proposé une place sur le conseil d’administration, afin que je puisse représenter la vision de l’industrie touristique et hôtelière. Sur ce CA, les membres proviennent de différentes industries (construction, services comptables, usinage, droit, éducation, etc.) et ont chacun un bagage d’expérience très varié, en plus de provenir de différentes régions du Québec. Qui plus est, la composition du conseil d’administration fait des envieux par son modèle : une parité homme-femme, la représentativité de 11 régions du Québec et des administrateurs de tous âges (vous aurez peut-être deviné que je suis la benjamine du groupe).

J’ai débuté mon implication à titre de vice-présidente du CA en 2018 et il s’agit de ma première expérience où je suis activement impliquée puisque je siège aussi au comité exécutif. L’application stricte de règles de gouvernance permet d’assurer une impartialité et une relève au sein des administrateurs.

Le CTEQ est un organisme de développement économique soutenu financièrement par le gouvernement provincial et est présent dans toutes les régions du Québec. D’ailleurs, un entrepreneur sérieux qui entame ses recherches verra à même le site web du Ministère de l’Économie et de l’Innovation du Québec qu’on y cite le CTEQ quand on mentionne qu’on doit bien s’entourer pour entreprendre de telles démarches. Avec sa vingtaine de conseillers qui jouent le rôle important d’entremetteurs, le CTEQ permet de concrétiser des occasions d’affaires entre les entrepreneurs de toutes les régions qui sont à la recherche d’une relève et les jeunes entrepreneurs à la recherche d’un défi.

Pour vous aussi

Une autre mission du CTEQ est de faire de la formation continue auprès de professionnels qui jouent un rôle d’accompagnement dans le transfert d’entreprise. Ainsi, à force de rencontrer les acteurs des différentes industries, la préparation des cédants et celle de la relève en repreneuriat seront davantage structurées et adéquates.

En collaboration avec l’Institut de Leadership, un programme de certification en transfert d’entreprise permet d’outiller autant les consultants que toute personne intervenant de près ou de loin dans le transfert d’entreprise. En trois modules, cette formation permet de préparer ce type de transaction et adresse même l’aspect post-transactionnel, qui n’est pas à négliger.

Agent de changement

En sensibilisant et en éduquant les propriétaires-dirigeants à céder leur entreprise avant même que le besoin de concrétiser l’idée devienne urgent, on évitera des situations fâcheuses et potentiellement catastrophiques. Il faut agir bien avant qu’il soit presque trop tard. Évidemment, il ne faut pas attendre de communiquer avec le CTEQ au moment où le transfert de l’entreprise doit se faire. Il faut le faire bien avant, soit au moment où le projet de céder l’entreprise devient un objectif. Les repreneurs, peut-être moins pressés, ont une meilleure perception du temps que tout ce processus peut prendre. Est-ce une question de patience? Allez savoir… si seulement la jeunesse savait et si la vieillesse pouvait!

Plusieurs événements mettent en lumière la pertinence du CTEQ et de ses implications dans plusieurs industries. Que ce soit des conférences, des tables de concertation ou des colloques, l’organisme est présent dans plusieurs régions. Un événement majeur se déroule annuellement au mois de mai, soit le Sommet international du repreneuriat. Cet événement annuel organisé par le CTEQ permet d’aller à la rencontre d’entreprises internationales et de se mettre à jour sur les bonnes pratiques dans le monde. C’est une bonne façon d’évoluer pour, peut-être un jour, que le Québec devienne un modèle de succès en repreneuriat. Ces différents événements permettent d’accroître non seulement la visibilité de l’organisme, mais aussi celle des différents partenaires d’affaires.

En conclusion

Andrew Molson, fier porte-parole du CTEQ depuis février 2018 sera maintenant accompagné d’une personnalité bien connue. En effet, depuis quelques semaines, le CTEQ s’est doté d’un nouvel ambassadeur célèbre dans l’industrie culturelle. La visibilité accrue de Louis Morissette permettra au CTEQ de susciter l’intérêt d’un plus vaste public.

Il va sans dire que ce nouvel ambassadeur vient compléter le travail soutenu de deux autres ambassadrices du CTEQ, soit Véronique Tougas, présidente du Groupe Cambli et personnalité d’affaires très connue ainsi que l’Honorable Liza Frulla, directrice générale de l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ) qui joue le rôle d’ambassadrice dans notre industrie. Ces deux femmes inspirantes sont d’excellentes ambassadrices qui permettent à un grand nombre de gens d’affaires et de représentants de la relève de comprendre toute la pertinence des services proposés par le CTEQ.

Je me dois aussi de mentionner, pour ceux qui sont vraiment intéressés par de telles démarches, que plusieurs outils s’offrent à vous pour réussir un transfert d’entreprise. En plus de judicieux conseils, l’appui financier permet de faciliter les démarches. Le Fonds de transfert d’entreprise géré par Investissement Québec et le financement adapté proposé par la BDC ne sont que des exemples parmi tant d’autres. Vous gagnerez certainement à discuter de ce projet avec votre réseau de contacts, aussi vaste soit-il, afin d’ouvrir les opportunités.

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Avril 2020

Il n’a jamais été autant question des vertus et retombées de l’achat local dans l’espace public et médiatique. Élus, entreprises publiques ou privées, organisations de tous azimuts, citoyens et entrepreneurs, tous semblent mobilisés comme jamais autour du principe de l’achat local. Les initiatives récentes comme Le Panier Bleu et Ma Zone Québec sont quelques exemples du résultat de cette mobilisation collective.

[rev_slider alias= »bonnes raisons »]

 

Acheter local, c’est quoi ?

 

Techniquement, il n’y a pas de définition précise de l’achat local, mais un critère fondamental de ce principe est de choisir ses biens de consommation et ses services en fonction de la proximité du lieu de production et de transformation de ces derniers[1]. Cela peut se traduire de plusieurs façons dans nos habitudes de consommation : achat de fruits et légumes de maraîchers régionaux, de matériaux à la quincaillerie locale, de livres à la librairie indépendante de quartier, de produits d’alimentation chez le boulanger, à la chocolatière ou au restaurant du coin, etc.

 

Propulser la reprise d’entreprises familiales

 

Pour les différentes entreprises familiales installées un peu partout au Québec, l’achat local peut solidifier leur ancrage régional et leur santé financière. Ces facteurs se veulent des assises pouvant inciter les prochaines générations à non seulement reprendre les rênes de l’entreprise familiale, mais à vouloir l’amener à un niveau supérieur.

 

Déclencher le transfert interne d’entreprises

 

Autant pour la partie qui cède que celle qui reprend, l’appui continu de clients locaux peut donner une flexibilité financière à un entrepreneur pour mettre en place un plan de transfert progressif de l’entreprise vers un ou des employés qui ont le talent et la volonté, mais qui, autrement, n’auraient pas les capacités financières pour l’acheter. Cette mécanique de transfert progressif permet de transférer l’avoir de l’entreprise, mais aussi les pouvoirs et les savoirs vers les nouveaux propriétaires de manière structurée et organique. Cet appui local peut également être l’étincelle qui convainc un ou des employés de la viabilité de racheter l’entreprise qui les emploie lorsque l’occasion se présente. 

 

Favoriser la création de grappes régionales

 

L’achat local soutenu par les consommateurs et les entreprises peut contribuer à la complémentarité et à la synergie entre les entreprises d’une même région, symbole d’une diversification économique régionale. Il est possible d’imaginer que, si une entreprise n’a pas de relève, des entreprises qui font partie de la même grappe auront un incitatif à l’acquérir pour maintenir ce maillon de la chaine dans le giron régional.

 

Stimuler l’effet de pairs entrepreneurial dans une localité

 

Des entrepreneurs qui peuvent compter sur une clientèle locale fidèle sont souvent impliqués dans leur communauté. Ces gens deviennent des personnalités appréciées et inspirantes par leurs concitoyens et le fait de les côtoyer peut inciter des gens à démarrer ou acheter une entreprise. Ce dynamisme peut motiver des gens partis étudier et travailler à l’extérieur à revenir vivre dans leur patelin ou il peut inciter des immigrants à choisir une municipalité pour s’établir. Il y a fort à parier que certains de ces revenants ou nouveaux arrivants démarreront ou achèteront une entreprise… on connait tous au moins une histoire à succès de ce genre.

 

Faciliter la valorisation continue

 

Peu importe le type de reprise, qu’elle soit interne, externe ou familiale, la valorisation d’une entreprise est un rouage important pour assurer sa survie à la suite de son transfert. Les investissements découlant d’un plan de valorisation permettent d’éviter la dépréciation des actifs et d’adapter les opérations d’une entreprise à la réalité dynamique du marché dans lequel elle opère. Il est donc possible de croire que lorsqu’un entrepreneur peut compter sur l’appui d’une masse critique suffisante de clients locaux, il sera plus facile de réaliser des investissements continus dans son entreprise pour, entre autres, renforcer les relations avec ses clients, employés et fournisseurs. Ainsi, cela permettra de conserver ou d’augmenter la valeur d’une entreprise. Ces conditions sont également intéressantes pour de potentiels repreneurs et bailleurs de fonds d’un projet de relève.

 

Un geste de confiance envers les entrepreneurs d’ici

 

Comme vous pouvez le constater, les impacts et bénéfices potentiels de l’achat local sur la relève d’entreprise sont nombreux. L’achat local peut se révéler un jalon important pour stimuler et solidifier le transfert du patrimoine entrepreneurial du Québec inc. et, par le fait même, accentuer l’empreinte d’une économie de propriétaires. D’ailleurs, l’entrepreneur à succès, Nicolas Duvernois de Pur Vodka, résume bien ce principe en disant « acheter un produit d’ici est un investissement pour l’économie et les entrepreneurs d’ici, acheter un produit d’ailleurs est une dépense ».

[1] Noreau, J. (2015). L’achat local, un phénomène qu’on ne peut ignorer. 4 pages.

 

 

 

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Avril 2020

Dans cette capsule, Jean-Pascal Dumont, coordonnateur provincial au développement du repreneuriat collectif au Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) reçoit Michel Ferland, directeur général de la Fédération des coopératives d’alimentation du Québec pour discuter des forces du modèle coopératif en temps de crise.

Les thèmes suivants seront abordés :

 

 

 

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Il est important de surveiller l’évolution du repreneuriat au Québec afin de bien cerner les effets de la COVID-19. Le portrait du repreneuriat en 2017 nous indique que près d’une PME sur trois est issue du repreneuriat au Québec! Un peu moins d’un propriétaire sur quatre (23 %) se déclare prêt à céder son entreprise et parmi ceux-ci, un peu plus de la moitié privilégie une stratégie de pérennité externe aux dépens d’une stratégie interne ou familiale. Enfin, bien que les PME à transmettre se retrouvent dans des secteurs d’activités variés, c’est dans les secteurs du tourisme, de l’hébergement et de la restauration que nous retrouvons les plus importantes intentions de transmettre.

 

 

Cette crise aura-t-elle un impact sur les intentions de transmission ou de fermeture? Sur le choix de la stratégie de pérennité? Sur la diversité des secteurs d’activité des entreprises issues du repreneuriat? Bref, comment va le Québec repreneurial?
Voici ce que nous retenons d’une conversation éclairante avec Marc Duhamel (UQTR) et Vincent Lecorne (CTEQ).

Deux messages-clés ressortent de ce partage :

  1. La situation est temporaire et les règles du repreneuriat ne changent pas. Les chefs prêts à transmettre doivent continuer de poser des gestes pour se préparer et valoriser l’agilité et la résilience de l’entreprise dans cette crise. Prendre son temps de part et d’autre, pour le cédant et le repreneur, est important.
  2. L’accès aux réseaux d’experts, de repreneurs potentiels et de cédants prêts n’a jamais été aussi important qu’en ce moment. L’effritement des réseaux en repreneuriat provoqué par l’incertitude actuelle est problématique. Nous devons continuer de persévérer pour tisser des liens et maintenir la qualité, la collaboration et la performance des réseaux professionnels. 

QUESTION 1 : Quel est l’impact de la crise actuelle sur les chefs qui sont prêts à céder leur entreprise?

Marc Duhamel (MD) : Les analyses plus pointues que nous avons faites de ce portrait nous indiquent que la grande majorité de ces chefs sont dans la zone d’âge à risque de la pandémie actuelle. Cela peut apporter des enjeux bien personnels de santé, tant et aussi longtemps qu’un vaccin n’est pas accessible. Cette situation suggère que nous serons témoins de plusieurs histoires de personnes dont les plans de transmission d’entreprise seront soit précipités, soit abandonnés, tout simplement. Ce drame de santé publique laisse des répercussions sur les PME.

Ce qui est problématique en particulier avec la crise, c’est que les PME les plus touchées par les mesures de confinement sont dans les secteurs de l’hébergement, du tourisme et de la restauration. Ce sera excessivement difficile de maintenir longtemps les mesures qui limitent les activités de ces entreprises sans créer d’impact majeur. Ce sont, en grande proportion, ces mêmes propriétaires qui « avaient » l’intention de transmettre en 2017.

Quoi qu’il en soit, nous sommes dans une amorce de récession et il est difficile pour un chef de PME de se prononcer sur les plans de relance. J’ai grande crainte qu’en dépit de tout l’appui qui peut être donné, la crise coupe l’herbe sous le pied de nombreux propriétaires qui avaient l’intention de transférer actuellement.

Vincent Lecorne (VL) : Il est possible d’envisager un mouvement dans le bassin des 37 000 entreprises québécoises devant changer de mains à très court terme. Si nous avons une croissance, ce sont de nouvelles intentions accélérées par la crise. Mais avec les prédictions actuelles sur l’impact économique, nous risquons d’en perdre quelques milliers. Le portrait changera.

Et pour les projets qui s’effectueront dans les deux prochaines années, ils seront certainement teintés d’histoires de rebonds particuliers. Ce sera la vague des transferts COVID-19! Nous n’avons pas de boule de cristal, il faudra attendre un an ou deux avant d’être en mesure d’analyser concrètement les écarts provoqués par la crise.

Les portraits sont très différents d’une région à l’autre et d’un secteur à l’autre. Il y aura sans doute une sélection naturelle, c’est-à-dire qu’une entreprise solide et agile demeurera pérenne après la crise. Pour les plus vulnérables, ce sera sans doute plus difficile de poursuivre le projet de transfert. C’est inquiétant. Tous les programmes gouvernementaux sont bienvenus pour aider à passer la tempête.

En général, c’est la transparence et la volonté d’appuyer les individus et les entreprises qui triomphent avec les leaders dans le milieu, tant sur le plan politique que sur le plan des affaires.

QUESTION 2 : Comment réduire la vulnérabilité des entreprises?

MD : Nous observons de manière générale deux situations types. La première touche un très grand nombre de chefs, dont les propriétaires de PME qui œuvrent dans des secteurs comme l’agriculture, le service, le commerce au détail, le tourisme ou la restauration. Les régions à l’extérieur du grand Montréal sont très affectées. Malgré les programmes mis en œuvre pour réduire l’effet du confinement sur ces entreprises-là (et l’effet sur les fonds de pension dilapidés), j’ai grande crainte que la vulnérabilité de l’entreprise décourage le chef et l’amène à abandonner son plan de transmettre, admettant qu’il soit plus simple de mettre la clé dans la porte. Dans un scénario plus optimiste, ces chefs repousseront le projet.

Pour d’autres qui évoluent dans des secteurs permettant de relever le défi de la crise, les perspectives de transmission sont plus favorables. Bien qu’ils puissent repousser la transmission, ils pourront présenter un portrait financier plus solide ainsi qu’une agilité opérationnelle et organisationnelle intéressante pour les repreneurs. Peut-être même plus qu’avant! Dans certains cas précis, le portrait sera bonifié.

VL : Les règles du repreneuriat ne changent pas! Il est toujours aussi important de communiquer, de faire ses devoirs de préparation et d’éviter de laisser au hasard le soin de diriger le projet repreneurial.

Pour les projets qui seront de la vague 2021-2022, nous serons attentifs aux paramètres comparatifs pour comprendre comment l’entreprise a rebondi, et ce qui a été corrigé ou non. Quelles ont été les réactions et les actions prises durant la crise et pour assurer la relance? Il devient donc important de bien documenter sa réponse à la crise. Les chefs qui ont répondu « oui » à l’intention de transmettre leur enftreprise doivent continuer de se préparer durant cette « pause ». Les repreneurs ont majoritairement appuyé sur « arrêt » afin d’observer ce qui se passe.

Nous avançons actuellement dans l’inconnu avec beaucoup d’incertitude.  Le temps jouera en faveur de ceux et celles qui sont patients.

QUESTION 3 : Quels sont les effets particuliers sur les stratégies de transfert internes ou externes?

VL : Pour les projets internes, c’est-à-dire ceux qui impliquent que les repreneurs soient déjà dans l’entreprise et se préparent à prendre les rênes, l’effet est généralement positif. Une grande attention est accordée à la bonne relation avec les employés et à la solidarité générale. Cette philosophie d’affaires très humaine actuellement aura un effet positif sur la relation entre les parties prenantes, repreneurs et cédants. Ceux et celles qui vivent la crise ensemble en adressant les enjeux humains reliés apprennent l’un de l’autre, sur l’un et l’autre, ce qui favorise la confiance et la cohésion.

L’impact sur la génération des milléniaux est énorme. C’est en quelque sorte une remise à neuf de l’économie où jouer et s’engager en équipe est prioritaire, où revenir à un équilibre est au cœur des préoccupations… Les milléniaux apprivoisent ensemble de nouvelles règles de fonctionnement comme le télétravail ou la communication plus rythmée. Il y a beaucoup de choses qui vont changer sur les plans des technologies numériques, de la communication et du leadership.

Pour les projets externes, le marché sera favorable aux repreneurs. Au CTEQ, nous observons en général que les repreneurs qui s’affichaient il y a quelques semaines vont continuer de s’afficher. Leurs analyses d’occasions d’affaires seront basées sur les résultats liés à cette crise sans précédent.

MD : L’évaluation de la valeur d’entreprise est centrale en repreneuriat. Le repreneur aura de la difficulté à évaluer cette valeur à court terme. Le processus imparfait de la négociation s’accentue et prendra sans doute une autre tournure. Comment distinguer ce qui est attribuable à la crise? Les repreneurs externes qui n’auront pas vécu la crise « dans » l’entreprise devront s’entourer et développer des capacités d’analyse stratégiques adaptées.

En repreneuriat familial, nous parlons depuis plusieurs années de l’iniquité fiscale des transmissions familiales. En plus des sommes d’argent en jeu, les parties prenantes devront subir, dans certains cas, des enjeux humains substantiels.

Je crois qu’on pourrait qualifier de scénario optimiste la vision d’une « pause ». Pour une majorité d’entreprises, l’impact de la perte de revenus est majeur. Les programmes d’aide sont bienvenus pour réduire ces effets.

Il y a un consensus auprès de mes collègues économistes : cette situation est du jamais vu.

Continuer de persévérer pour créer des liens

Le marché du repreneuriat a besoin de se resserrer et de continuer de tisser des liens. La participation des réseaux professionnels permet d’assurer un rebond économique vers les entreprises pérennes. Ce nouveau cycle révèle un nombre incalculable d’occasions que nous devons saisir avec solidarité.

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Avril 2020

Dans cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Maxime Lévesque, spécialiste en évaluation d’entreprise chez Tétreault Sauvé Lauzon à répondre à certaines questions que plusieurs propriétaires dirigeants se posent actuellement. À savoir, quel est ou quel sera l’impact de la crise actuelle sur la valeur de mon entreprise?

Voici les différents points soulevés dans cette capsule :

 

 

 

 

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Dans cette nouvelle capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Emilie Pelletier de la firme HMR Groupe à traiter du sujet de la gestion de la performance en contexte de télétravail. Cette vidéo est destinée à tous les entrepreneurs dont les employés travaillent de la maison durant cette pandémie. Emilie Pelletier nous explique que les grands principes entre le travail au bureau et le travail de la maison sont les mêmes. Ce qui change, c’est surtout les moyens et l’intensité des activités. Elle partage donc avec nous les différents aspects importants qu’un entrepreneur doit considérer pour accompagner la performance de son équipe en mode télétravail.

Dans cette vidéo, nous parlerons de l’importance de :

  • garder les employés motivés
  • trouver le bon dosage dans le style de supervision
  • garder une communication constante avec les employés
  • reconnaître les employés

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Avril 2020

Dans cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Nathaly Riverin, présidente de Rouge Canari à partager avec les entrepreneurs des conseils pratiques pour repositionner leur entreprise lors d’une crise. En effet, Nathaly Riverin nous explique qu’il faut voir le chaos comme une belle opportunité pour réaffirmer son leadership avec ses couleurs, sa vision et ses relations et elle nous rappelle aussi qu’une crise est une source infinie de créativité dont il faut profiter.

Profitez de la crise pour :

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C’est incontestable, nous vivons une période exceptionnelle. La COVID-19 a bouleversé nos vies familiales et nos entreprises du jour au lendemain, y compris les projets de repreneuriat. Heureusement, de nombreuses ressources sont maintenant accessibles pour guider les entrepreneurs dans leur réponse face à la crise. Jetons un œil sur les risques à prendre en considération et les actions à poser pour protéger l’avenir de votre entreprise familiale.

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Une gestion à trois niveaux

Selon un article publié par Lansberg, Gersick et Associés sur leur portail consacré à la COVID-19, la crise actuelle doit se gérer sur trois niveaux : la famille, la propriété et l’entreprise. Les décisions prises dans chacune des trois sphères auront un impact sur les transitions en cours, que ce soit sur le plan du leadership, des savoirs ou des pouvoirs. Aucune sphère n’est à négliger.

Un leadership réactif et cloisonné ainsi qu’une intercommunication faible sont les principaux dangers qui s’éveillent en repreneuriat familial. Vous pouvez toutefois éviter ces écueils en prenant les bonnes mesures. Voici quelques pistes de réflexion qui pourront vous aider à mieux déceler les risques dans chacune des sphères.

Évaluer les risques relatifs à la famille

Avec le report des rencontres et les nombreux changements, les membres de la famille vivent probablement beaucoup d’inconfort. Se poser les bonnes questions aide à avoir un portrait global des risques qui peuvent les atteindre :

Évaluer les risques relatifs à la propriété

Réfléchissez à la gouvernance et à la propriété de façon à prendre des décisions rationnelles en ces temps inhabituels :

Évaluer les risques relatifs à l’entreprise

Veillez à ce que tout soit en place afin que l’entreprise ait la marge de manœuvre nécessaire pour réagir. Gardez aussi l’œil ouvert pour déceler les nouvelles possibilités :

Agir dans chacune des sphères

Après avoir évalué tous les risques, les actions concrètes à poser pour atténuer les effets de la crise deviennent plus claires. Différentes stratégies peuvent être mises en place :

Famille — Définir ce qui est approprié comme distanciation sociale, communiquer les différentes mesures d’adaptation de l’entreprise, bonifier l’assurance collective, solidifier le soutien émotionnel, offrir un service de soutien entre membres familiaux, etc.

Entreprise — Avoir un leadership fort et constant, gérer les liquidités, communiquer stratégiquement, offrir une flexibilité de travail, clarifier les protocoles de sécurité, surveiller la couverture de risque de changements, etc.

Propriété — Rééquilibrer le portefeuille, limiter la distribution d’argent durant la crise, se rencontrer plus fréquemment, évaluer la possibilité d’acquérir des actifs stratégiques, etc.

Par exemple, les membres d’une famille de deux générations se sont dotés d’un outil de communication numérique pour faire circuler l’information sur la crise, y compris aux membres de la famille qui ne travaillent pas (ou pas encore) dans l’entreprise. Cet espace collaboratif mis au point dans Microsoft Teams facilite autant le décloisonnement des savoirs que celui du leadership sur les trois niveaux.

Partager son intelligence du risque

Une crise est aussi une occasion d’apprendre, voire de saisir des occasions de partager cette intelligence entre les générations qui participent au projet repreneurial. C’est le bon moment pour réfléchir à notre attitude face au risque et d’adopter des pratiques exemplaires en la matière. Lansberg et Gersick définissent l’intelligence du risque en huit attitudes positives. Un conseil de famille, un conseil d’administration ou un dirigeant doté d’une intelligence du risque est :

Chaque crise marque l’histoire de la famille et de l’entreprise. Les actions prises pour faire face aux incertitudes auront des répercussions tant sur la génération actuelle que sur la prochaine génération qui se prépare à prendre la relève. Toutefois, en adoptant des attitudes propres à l’intelligence du risque, les effets négatifs peuvent être atténués et nous en sortons tous grandis.

Nous vous invitons à nous partager votre expérience! Sur quels aspects agissez-vous actuellement pour réduire l’impact de la crise sur la transition vers la relève familiale? Vos actions inspireront certainement d’autres familles entrepreneuriales.

Jessica Grenier

Collaboratrice

Spécialiste en repreneuriat.

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