Catégorie : Gérer une entreprise

N’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus sur nos services d’aide aux transfert d’entreprise.

Verbatim - transcription de la discussion

Bonjour à tous,
Bienvenue à cette capsule présentée par le Centre de transfert d’entreprise du Québec et Dunton Rainville.
Je m’appelle Jean-Michel Saumure. Je suis conseiller en transfert d’entreprise au CTEQ.
J’ai le plaisir d’être accompagné de Me Andrée-Anne Ouimette, avocate pour la firme Dunton Rainville à Sherbrooke.
Nous allons échanger sur l’intégrations des employés clés dans l’actionnariat.

Me Ouimette, nous savons que la relève entrepreneuriale devient de plus en plus difficile à trouver.
Les récentes statistiques démontrent qu’il y a beaucoup plus de cédants que de relève pour les différentes entreprises.
Certaines régions sont encore plus affectées par ce phénomène
notamment Montréal et le Bas-Saint-Laurent.
Pourquoi un dirigeant voudrait permettre l’actionnariat d’un employé ?

Comme tu viens de le mentionner Jean-Michel,
les statistiques parlent d’elles-mêmes.
On voit qu’il y a beaucoup de gens qui veulent céder leur entreprise
mais il y a peu de gens qui sont prêts à prendre les rênes de l’entreprise.
Une des solutions qui s’offrent aux propriétaires
c’est de penser à intégrer nos employés à l’actionnariat pour assurer une relève pour ultimement permettre le transfert.
Aussi, pour ceux qui ont déjà ciblé la relève familiale
ca peut être une bonne chose de penser à intégrer un employé clé dans l’actionnariat.
parce que souvent cet employé a certaines compétences
ce qui est peut être un bon complément à la relève familiale pour assurer une belle transition puis un beau transfert.
Maintenant, Jean-Michel, il y a beaucoup d’avantages à vouloir intégrer des gens à l’actionnariat.
Le premier : l’acheteur connaît bien l’entreprise
C’est un gros plus.
Il partage les mêmes valeurs que l’entreprise.
C’est un élément important.
L’autre élément : le sentiment d’appartenance que ca créé auprès de l’employé.
Et là, je veux faire une petite aparté.
Les employeurs pensent que c’est par le biais de la bonification qu’on parvient à attacher les employés au sein de l’entreprise.
Mais de plus en plus, tout le monde peut offrir ce genre de bonification.
Et ce n’est plus un élément qui permet de te démarquer par rapport aux autres.
Intégrer un employé, c’est un niveau un peu plus important.
D’autres avantages : auprès des clients, auprès des partenaires financiers
même auprès des employés, le fait d’avoir un employé clé qui accède à l’actionnariat,
ca peut être très rassurant.
Puis, il ne faut pas négliger que ca solidifie le lien entre le vendeur et l’acheteur.
Ils se connaissent. Donc ca aussi c’est un élément important.

Maintenant, c’est une chose d’intégrer un employé à l’actionnariat, mais comment on cible ces employés ?
Est-ce qu’il y a une façon de déterminer qui a les bonnes aptitudes ?


Je pense que le propriétaire a une bonne idée des employés et de leurs habitudes
parce qu’il a eu l’occasion de travailler avec eux.
Ils savent qui se démarque par ses compétences, par ses expériences, ses motivations.
Du point de vue du propriétaire, c’est plus simple.
Maintenant, il ne faut pas négliger une chose,
il ne faut pas négliger l’aspect employé.
C’est pas parce qu’on a été ciblé comme quelqu’un qui a un potentiel pour accéder à l’actionnariat
qu’on veut nécessairement comme employé avoir cette responsabilité,
ou prendre cet engagement.
Ce qui peut être fait, et qu’on voit de plus en plus.
Les propriétaires font appel à des agence en ressources humaines
qui ont pour tâche de cibler les compétences, les forces et les faiblesses des employés que l’on souhaite intégrer à l’actionnariat.
Une fois qu’on a identifié certaines faiblesses, cela permet de voir comment on peut accompagner l’employé
sous forme de coaching ou de formation pour le sécuriser et assurer une belle transition pour la suite des choses.

Maintenant, comment on peut les intégrer ces employés clés ?

Il y a plusieurs façons de faire.
Il y a des considérations fiscales et comptables.
D’un point de vue légal on peut consentir à des options d’achat d’action.
L’employé n’est pas encore actionnaire mais il y a une possibilité de le devenir
dans le temps, avec un prix fixe. Il sait qu’il a deux ans pour exercer son option.
On peut aussi assujettir l’option selon certains objectifs à atteindre.
Donc une fois que l’objectif est atteint, l’employé peut exercer ses options.
On peut aussi y aller sous forme de vente d’actions.
Immédiatement, vendre une portion de nos actions.
Ca peut être le pourcentage d’une année X, échelonné dans le temps.
L’employé peut acheter d’autres blocs d’actions du vendeur.
Ou encore, ca peut être sous forme de gel.
Ce qui veut dire que le vendeur va conserver la valeur de son entreprise.
On gèle la valeur et par la suite l’actionnaire acquiert des actions
et commence à participer à la plus-value de l’entreprise à partir du moment où il achète ses actions.
Mais dans tous les cas, un élément important à ne pas négliger,
souvent, l’employé n’a pas les liquidités ou les moyens financiers pour acheter les actions.
Il faut que les propriétaires soient ouverts à certains mécanismes de financement pour le rachat de ces actions.
Il y a plein de choses que l’on peut structurer.
Entre autre, on peut faire en sorte que tous les dividendes que la société va verser au fil du temps,
tant qu’il y a un solde de prix de vente, ca va servir à racheter des actions du propriétaire.
Ou encore, le propriétaire peut tout simplement financer le rachat de ces actions par le biais d’un seuil de prix de vente.
On va venir baliser de façon contractuelle certaines choses
pour s’assurer qu’au bout d’un certain temps le seuil de prix de vente va être payé et les affaires vont bien se passer.
Mais un élément a ne pas négliger et qui est super important,
c’est la convention entre actionnaires
parce que la convention entre actionnaires va venir régir les droits et obligations de chacun.
Il y a des éléments très importants qui vont être convenus dans la convention entre actionnaires.
Ces éléments vont fluctuer en fonction du pourcentage que l’actionnaire va avoir dans l’entreprise.
Quelqu’un qui a un bloc d’action de 5% versus 25%,
on ne prévoira pas les mêmes droits.
Les mêmes droits de regard dans l’administration par exemple.
Il y a d’autres choses qu’on va prévoir.
Si la société a besoin de liquidités par exemple et qu’on doit aller chercher un prêt.
On a besoin des cautionnements ou d’une injection de fonds.
Qui injecte quoi ? Comment ?
C’est ce qu’on retrouve dans la convention ente actionnaires.
Chose importante, si l’actionnaire employé démissionne,
c’est important de prévoir dans la convention qu’on rachète ces actions.
parce que c’est une condition que l’employé demeure dans l’entreprise.
Il ne faut pas avoir peur d’intégrer les employés dans l’actionnariat.
Il y a plein de manières de définir de façon contractuelle les choses.
C’est important quand on veut intégrer un employé, de s’assurer d’être bien entouré au niveau légal ou ressources humaines, au niveau fiscal.
Je pense que ca c’est la clef pour assurer un beau transfert.

Ca nous éclaire beaucoup. Parfait, merci.
Chers auditeurs, ca vous donne de bonnes pistes de réflexion quant à l’intégration des employés clés dans l’actionnariat.
Vous pouvez en discuter avec votre conseiller au Centre de transfert d’entreprise du Québec
qui travaille d’ailleurs avec des partenaires tels que Me Ouimette.
Merci Me Ouimette de nous avoir éclairés sur ce sujet.
Merci à vous chers auditeurs et au plaisir de pouvoir vous servir.

Merci Jean-Michel.

planification budgetaire annuelle

Une entreprise établie détient une structure financière, un marché connu, un roulement. Quand arrive le transfert, c’est le choc ! Les finances se font secouer et doivent être décortiquées, ordonnées, analysées.

D’où l’importance d’une planification budgétaire annuelle serrée que beaucoup de cédants et repreneurs ont tendance à négliger.

Article écrit avec les conseils de Steeve Vachon, associé et fiscaliste chez Raymond Chabot Grant Thornton.

Côté cédant

Tout d’abord, le cédant, selon ses besoins financiers de départ, met une pression financière sur l’entreprise. Au moment de vendre, soit il aura rapidement besoin de liquidité, soit, il préférera plutôt être payé sur une longue période. Aura-t-on besoin d’un solde de prix de vente ? L’entreprise doit donc synchroniser sa capacité financière avec les besoins de liquidité du cédant. Cela semble simple, mais concrètement, ce nouveau passif au bilan financier de l’entreprise a un effet sur sa performance.

À lire : Transfert d’entreprise : les pièges à éviter pour le cédant

Côté relève

Du côté du repreneur, les nouvelles idées, les changements qu’ils souhaitent apporter se traduisent souvent en dépenses. L’exercice prévisionnel sert à voir la faisabilité des projets du repreneur autant qu’à rassurer le cédant que ses besoins financiers soient garantis sans nuire à la pérennité de l’entreprise.

Avant le rachat, des prévisions financières précises aident les institutions à accorder l’emprunt. Le banquier doit savoir quels sont les projets des repreneurs à court, mais aussi, moyen-terme. La banque fera le montage financier avec la capacité financière et une vision qui ira idéalement jusqu’à 3-4 ans, voire 5 ans. Plus il aura de détails sur les finances, plus il aura confiance en l’entreprise.

Dans les petites entreprises, une erreur commune est de ne pas bien évaluer les liquidités (le budget de caisse), compte tenu du fait qu’il faille payer le cédant.

Un autre manquement fréquent dans l’exercice de planification budgétaire est que les projets des repreneurs ne soient pas intégrés, chiffrés. Parfois, le repreneur n’ose pas déclarer ces projets; il ne veut pas effrayer le cédant ou se dit simplement qu’il pourra les monnayer une fois que le transfert sera complété. Il a tort ! Il faut traduire toutes ses idées en chiffres. Envisager le développement d’un nouveau service/produit, l’achat d’équipement : tous les scénarios doivent être considérés. Il faut mettre à plat toutes les hypothèses et leur impact sur la santé financière de l’organisation. Cela permettra de mieux choisir la façon d’orienter l’entreprise.

Pour bien le faire, n’hésitez pas à faire appel à des professionnels qualifiés qui ont l’habitude d’accompagner des cédants et des repreneurs dans leur montage financier. C’est le secret d’une entreprise en santé.

Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !

casting-releve-transfert-entreprise

Dans un contexte de relève et de rareté de main-d’œuvre, nous devons parler de développement des compétences. De nombreux outils sont disponibles pour bien évaluer les besoins motivationnels ainsi que les profils de compétences et de talents de votre relève potentielle et la concordance de celle-ci avec le profil recherché pour vous succéder. Il serait déplorable de ne pas y faire appel, car ceux-ci peuvent vous aider dans la planification de votre relève et vous conscientiser sur le talent qui ne serait peut-être pas exploité en ce moment. Vous pourriez être surpris des effets d’un déploiement de tout ce talent. 

Plus que jamais, la culture de gestion des talents devient donc importante. Acquérir des compétences et des réflexes en leadership et en management est également primordial pour votre future relève. La conscience et la connaissance de soi sont des avantages autant pour le cédant que pour le repreneur. Pour être en mesure de déployer ces compétences à tous les niveaux de l’entreprise, il faut tout de même être en mesure de les identifier clairement et de vous assurer une mise en œuvre de pratiques qui mettront en lumière les forces de chacun pour que toute l’équipe puisse en bénéficier et les reconnaître. 

Lorsque l’on met de l’avant nos forces et que l’entreprise les valorise à tous les échelons de son organisation, cela permet à votre relève de bénéficier d’une bonne crédibilité à l’égard de ses pairs et ceux-ci légitimeront plus facilement l’ascension de cette personne comme futur chef d’entreprise. 

La valorisation des forces devient ancrée dans la culture et vous tirez profit de cette ouverture d’esprit pour faire des plans de carrière, offrir de la formation continue mieux ciblée, assurer une mobilité interne et donc, profiter des talents de chacun tout en assurant la pérennité et la rétention des gens et des compétences développées. La base de la réussite de tout engagement de ce point de vue reste l’identification des talents et des besoins motivationnels de votre équipe et de votre relève. 

Comment s’y prendre? 

Il faut :  

  1. Déterminer et valider vos besoins et les compétences nécessaires pour assurer la performance et la pérennité de votre entreprise 
  2. Dresser les profils désirés 
  3. Faire passer des tests à vos équipes et comparer les profils 
  4. Analyser s’il est possible de remanier certaines tâches pour que votre relève travaille avec ses talents et non toujours en adaptation de ses faiblesses 

« Chassez le naturel et il revient au galop » ; vous comprendrez que l’adaptabilité a ses limites et demande plus d’énergie que de travailler « naturellement » avec ses forces. Les coûts, l’énergie et le temps économisé en établissant une culture de gestion des talents sont incomparables à une relève qui ne possède pas les compétences et qui fera de nombreuses erreurs au début de son nouveau mandat de dirigeant d’entreprise.  

Une relève qui n’est pas prête pour reprendre l’entreprise ne signifie pas seulement qu’il s’agit de la mauvaise personne au mauvais poste, mais également une personne travaillant dans un environnement ne lui correspond pas, ou avec des personnes avec lesquelles elle n’a aucune affinité. 

Quand une relève travaille à un poste où elle exploite ses forces, dans un environnement qui la stimule et avec des personnes en qui elle a confiance, vous augmentez grandement vos chances de succès. Celle-ci se sentira valorisée et reconnue et elle se sentira plus compétente pour reprendre l’entreprise. En résumé, il s’agit de placer les personnes dans des contextes où ils pourront déployer toutes leurs compétences « naturellement », sans forcer les choses ! 

Voici trois (3) étapes – pouvant être effectuées à l’aide de divers tests, et cela rapidement et facilement – qui pourront vous aider dans le « casting » de votre relève : 

1. Identifier les traits de l’individu et valider sa perception de ce qu’il doit posséder comme compétences afin d’effectuer son travail (actuelles ou futures)

a. Vous identifierez l’environnement de travail dans lequel il se sent bien, son style de leadership et ce qui le motive au travail

b. Vous identifierez la satisfaction de l’individu face à son travail actuel ou sa perception et ses appréhensions de son futur travail

c. Vous pourrez également identifier la correspondance entre le poste à combler et une relève potentielle

2. Identifier les styles de préférence de communication des individus de votre équipe

a. Vous obtiendrez le portrait de votre équipe et la description des styles de chacun (sont-ils compatibles avec votre relève ?)

b. Vous serez ensuite en mesure d’identifier les forces et les défis de travail que votre équipe pourrait avoir avec votre future relève.

3. Identifier le potentiel de votre relève dans le développement de certaines compétences

a. Vous obtiendrez l’écart entre le profil de compétences recherchés et le talent naturel de votre relève

b. À l’aide de ces résultats, vous pourrez aiguiller vos entrevues (de relève potentielle) ou vous doter d’un plan de développement (pour la relève identifiée).

Enfin, ces mesures vous permettront de mieux comprendre l’aspect humain d’un transfert et vous pourrez identifier, en utilisant les renseignements fournis par ces tests, le potentiel de votre relève et l’environnement qui lui convient le mieux.  

De plus, vous pourrez vous appuyer sur des mesures objectives et validées pour :  

  • Comprendre les besoins motivationnels des membres de l’équipe (et de votre relève) et l’impact de leurs comportements au travail afin d’améliorer la satisfaction générale au travail  
  • Sélectionner et affecter une relève mieux adaptée à la fonction et à la culture de l’entreprise ce qui améliorera le taux de réussite de votre transfert 
  • Gérer et développer les compétences de façon réaliste en tenant compte des besoins motivationnels des individus 
  • Fournir des moyens pour mieux diriger, communiquer et motiver les parties prenantes 
  • Établir des profils de performance uniques et évolutifs à chaque poste à l’aide des « Profileurs de poste et de compétences ». Ces outils vous permettent de modifier vos profils de postes dès que des nouveautés ou des changements obligent de nouvelles compétences ou des compétences différentes afin d’identifier rapidement les besoins de formations ou de mobilité interne 
  • Développer un langage et une culture des talents dans l’entreprise 

Enfin, comme un transfert d’entreprise comporte 80 % d’aspects humains, vous comprendrez que cet exercice augmente significativement vos chances de réussite ! 

À lire : Cédants : À partir de quand planifier sa relève ?  

Il existe de nombreuses formations et des outils pour développer certaines de ces compétences.  Découvrez comment Ratelle peut vous aider. 

Ratelle Stratégie de relève d'entreprise
comment réussir son tranfert d'entreprise

Il y a une dimension trop souvent mise sous silence auprès des entrepreneurs qui transfèrent avec succès leur entreprise, soit le « plan de retrait » des affaires, soit réaliser pleinement ses ambitions. Pourquoi ? Ceux qui réussissent leur transfert sont ceux qui ont réalisé leurs ambitions. 

Débutons par la définition du mot « réussir » : obtenir un succès, en particulier réaliser ses ambitions (dictionnaire Larousse, 2021).

LE PIÈGE : PENSER QU’UN RETRAIT DES AFFAIRES SIGNIFIE RETRAITE 

Trop souvent, nous rencontrons des entrepreneurs qui, malgré avoir réalisé une transaction financière hautement profitable et assuré la continuité entrepreneuriale de leur entreprise, ressentent un grand vide s’installer dans leur quotidien.  

Ce vide se traduit de façon différente d’un entrepreneur à un autre. Il affecte de manière insidieuse l’entrepreneur qui n’a pas de plan de retrait des affaires de son entreprise.  Soulignons ici que nous parlons bien de plan de retrait des affaires et non de « retraite ». Ces deux concepts sont pour nous très différents malgré le fait que les deux peuvent regorger d’activités personnelles et professionnelles. 

Le plan de retrait des affaires est en interaction avec l’entreprise qu’on cède par un plan bien encadré et pour une période définie.

Le plan de retraite sert à préparer une nouvelle étape de vie de type famille, loisir, bénévolat, sociale ou de seconde carrière.

Le plan de retrait des affaires assure une transition, une sortie planifiée des affaires qui ont occupé l’entrepreneur pour la majorité de sa carrière. Le plan de retrait n’est pas une série d’activités mondaines, mais une stratégie qu’on partage avec les repreneurs. Il se planifie et se discute d’avance ! 

Nous connaissons tous un entrepreneur qui a transféré son entreprise à ses enfants, mais qui revient faire son petit tour pour se « désennuyer ».

Évidemment, il y va de ses conseils, d’un coup de main ou de ses commentaires. Les enfants, de leur côté, comprennent que leur parent veut se rendre utile. S’installe parfois une confusion dans les rôles, les responsabilités, les décisions, l’image de gestion, etc. qui peuvent mener à de la frustration, voire des conflits.  

À lire : De chef d’entreprise à retraité : comment gérer la transition ?

RÉUSSIR ÉGALE PLANIFIER SON RETRAIT DE L’ENTREPRISE

Si le cédant désire poursuivre ses activités avec le repreneur, le plan de retrait des affaires permet dans la grande majorité des cas d’éviter ces situations négatives tout en répondant adéquatement aux ambitions et intentions du cédant.

Le plan de retrait des affaires se réfléchit au moins 18 mois avant le transfert et va au-delà de l'aspect monétaire.

Généralement, il inclut :

  • Le rôle du cédant après le transfert : 

Il est important que le rôle que jouera le cédant représente une valeur ajoutée pour l’organisation et l’équipe de gestion. Que ce soit dans la gestion, aux opérations ou aux ventes, le rôle du cédant doit être clair et spécifique.

Exemples :

    • Conseiller stratégique auprès de la relève
    • Membre du comité aviseur ou CA – décideur ou non
    • Développement des comptes majeurs
    • Coach 
    • Etc.
  • Est-ce que le cédant sera rémunéré pour ses efforts ?  

La rémunération du cédant pour son temps peut faire partie des conditions de vente ou être dissociée de la transaction.  

La rémunération doit être juste et équivalente à ce que le marché exigerait. Que ce soit un « jeton » de présence au comité aviseur ou un salaire, le cédant ne peut exiger un montant sur la base de référence de ses revenus lorsqu’il était propriétaire.

  • Combien de temps ?  

Lourd est le « sac de pierres » de l’entrepreneur qui a bâti son entreprise. Il arrive qu’il veuille ralentir, travailler 3 jours par semaine, partir deux mois dans le Sud, prendre congé en été, etc. 

Il faut s’entendre avant et parler des besoins. Si le cédant occupe un rôle qui nécessite une ressource à temps plein et qu’il s’absente pendant une période de haute demande, qui va le remplacer et en avez-vous les moyens ? 

  • Planifier la durée de la période de retrait des affaires : 

La durée sera conséquente à de multiples facteurs – besoins de l’organisation, santé du cédant, projets, etc. 

Trop courte, il sera difficile de voir les résultats de l’investissement en temps du cédant. Trop longue, il peut parfois s’installer une zone de confort qui pourrait nuire au développement de l’entreprise.

  • Un contrat d’emploi ? 

Pourquoi pas ? Les raisons fiscales sont nombreuses. 

Pourquoi mettre à risque l’organisation ou les individus face aux instances gouvernementales ?

  • Salarié ou contractuel ? 

Encore une fois, les avantages et désavantages de l’une ou de l’autre forme de rémunération seront dictés par l’écosystème fiscal du cédant et des lois du travail et de l’impôt.

LE DÉFI DES REPRENEURS DANS LE RETRAIT DU CÉDANT

Le plus grand défi que rencontrent les repreneurs lorsqu’ils continuent de travailler avec le cédant est l’inversion des processus de prises de décision.  

Avant d’aller de l’avant avec un plan de retrait des affaires, assurez-vous de déterminer à l’avance la manière dont les décisions seront discutées et décidées.  

Le cédant doit apprendre à laisser sa place et rendre autonomes les repreneurs dans leurs prises de décisions. Un conseil peut souvent être perçu comme une critique. Une simple remarque peut parfois créer une tempête.  

Si vous ne pensez pas que la confiance sera au rendez-vous de part et d’autre, régler la question maintenant – « Ce qui traîne se salit, ce à quoi on fait face, s’efface »!  

Afin de faciliter et gérer les confilts potentiels, faites appel à un spécialiste en transfert ou en coaching d'affaires afin de discuter ouvertement et objectivement de toutes ces questions pouvant être délicates.

Le plus beau cadeau que puisse offrir un cédant aux repreneurs ? Son expérience et savoir-faire… encore faut-il que ce soit fait de la bonne manière.

Découvrez l’offre spéciale réservée aux clients du CTEQ : Vision Transfert Inc.

 

logo vision transfert

Communiquez avec le CTEQ pour toutes questions!

Découvrez à travers cet échange, des pistes de réflexion, mais aussi les avantages et l’intérêt à opter pour l’une ou l’autre des solutions.

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous !

Septembre 2020

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec invite dans cette capsule, Marc-Antoine Reid, planificateur financier chez IG gestion du patrimoine privée pour nous parler du gel successoral.

Vous retrouverez les réponses aux questions suivantes dans cette capsule :

 

 

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!

1 844 200-2837 poste # 1000

[email protected]

www.ctequebec.com

Août 2020

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec accueille dans cette capsule, Marc-Antoine Reid, planificateur financier chez IG gestion du patrimoine privée afin qu’il nous parle de l’importance pour une entreprise de bien gérer ses liquidités et surtout en temps de crise.

À travers cette capsule, Marc-Antoine Reid répond à 4 questions importantes que les entrepreneurs se posent souvent et qui sont les suivantes :

 

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!

1 844 200-2837 poste # 1000

[email protected]

www.ctequebec.com

Ancien banquier d’affaires, aujourd’hui entrepreneur, j’ai l’occasion depuis près de 20 ans d’être quotidiennement en contact direct avec un très grand nombre de PME; de toutes tailles, issues de divers secteurs d’activités et à différents stades d’évolution (démarrage, croissance, maturité, décroissance, achat, vente, etc.). Au fil du temps, malgré les différences entre les PME, j’ai observé plusieurs enjeux similaires.

Qualité des états financiers

Tout d’abord, peu importe la taille, il ne faut pas sous-estimer l’importance de la qualité des états financiers intérimaires « maison ». Que ce soit dans le cadre d’une demande de financement, d’une vente d’entreprise ou d’une fusion, la qualité et la rapidité d’accès aux informations financières intérimaires revêtent une très grande importance.

entrepreneur femme fait des analyses

 

Du point de vue du propriétaire, il faut voir cela comme un « tableau de bord » permettant d’aider à prendre des décisions éclairées et permettant de constater plus rapidement les différents écarts de performance financière de son entreprise. Imaginez-vous conduire une voiture sans « tableau de bord ». N’estimez-vous pas être plus à risque de manquer d’essence, ne sachant à quel niveau se situe le réservoir ? N’estimez-vous vous pas être plus à risque d’excéder la limite de vitesse permise, ne sachant pas à quelle vitesse vous roulez ? Au lieu de connaître ces variables, vous devez les estimer, ce qui est beaucoup moins précis et donc, moins certain.

Si la tenue de livres est bien effectuée et que vous consultez sur une base régulière vos performances financières intérimaires, vous serez au fait plus rapidement, par exemple, de vos marges bénéficiaires réelles. Vous pourrez comparer ces données avec les résultats historiques et, au besoin, ajuster le tir.

Au moment d’écrire ces lignes, nous sommes en pleine période de turbulence provoquée par la COVID-19. Nous faisons face à une certaine forme de brouillard pour les mois à venir, et cela oblige tout entrepreneur à avoir « les deux mains sur le volant ». Savoir ce qui se passe actuellement au niveau des finances de son entreprise est capital.

Financement bancaire

D’un point de vue du financement bancaire, les demandes de nouveaux financements requièrent les plus récents états financiers comptables. Toutefois, lorsque ceux-ci datent de quelques mois, ils sont évidemment moins représentatifs. Il est alors important de démontrer la tendance de l’entreprise au banquier par des résultats intérimaires de qualité et le plus à jour possible. Cela démontre une bonne qualité de gestion administrative, critère important dans l’analyse du risque d’un financement.

D’un point de vue de l’achat ou de la vente d’entreprise, tout acquéreur potentiel voudra obtenir les résultats intérimaires « maison », le plus à jour possible, avant de déposer une lettre d’intention. Les informations qui seront utilisées se reflèteront dans la proposition. Dans un tel contexte, les impacts d’une mauvaise qualité d’information fournie sont grands; l’acquéreur potentiel perdra-t-il confiance ? se retirera-t-il de la transaction ? réduira-t-il le prix offert ? haussera-t-il les conditions de la balance de vente ?

Dans certains cas d’achat ou de vente, les erreurs dans la comptabilité interne ne sont pas constatées lors de la période de négociation, ou même avant l’arrivée d’un acquéreur potentiel, mais plutôt lors de la vérification diligente ayant lieu à la toute fin de la transaction. Il serait dommage d’avoir fait tout ce chemin pour en arriver à un obstacle majeur en fin de piste.

Pour minimiser les risques d’erreurs dans la comptabilité interne, il faut faire l’embauche de la bonne personne-ressource. Une ressource interne qui comprend exactement ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait, particulièrement au niveau de l’intégration adéquate des données dans le système comptable. Cette personne-ressource doit être appuyée trimestriellement par un technicien comptable en provenance du bureau de comptable externe (comptabilité annuelle). Une tenue de livre à jour fait par une personne qui exerce ses fonctions avec diligence et rigueur permet d’économiser sur les honoraires comptables. De plus, elle permet de mettre en place des contrôles internes qui réduisent le risque d’erreurs.

Avec les années, nous avons remarqué que pour les plus petites PME, principalement en région, il n’est pas chose évidente de trouver une telle personne-ressource, disponible, ayant les connaissances comptables adéquates et avec de l’expérience. Par contre, le besoin est grand.

Nous avons vu nombre de plus petites PME faire l’embauche de personne-ressource en comptabilité/tenue de livres ayant moins de connaissances et ayant peu d’expérience. Pourquoi les avoir embauchées ? « Il n’y avait personne d’autre », « nous n’avons trouvé personne de mieux » nous a-t-on trop souvent confié. Je ne partage pas cette décision. Devant une telle situation, je vous suggère de discuter de votre besoin avec votre comptable externe, votre banquier et vos autres contacts d’affaires. Peut-être pourront-ils vous recommander « la » bonne personne.

Un autre avantage d’une comptabilité interne bien tenue, de façon mensuelle et trimestrielle, est la réduction du temps de traitement en fin d’année financière. Ainsi, vous obtiendrez vos états financiers comptable de fin d’année plus rapidement, lesquels sont nécessaires pour vos partenaires d’affaires, tel que votre banquier ou vos acquéreurs potentiels. Ainsi, les processus tels que la demande de financement ou la vente d’entreprise avanceront à bonne vitesse et ne sont pas ralentis par des délais imprévus de production de documents.

En résumé, il est primordial d’investir en une ressource comptable fiable et compétente !

David Desmarais, associé chez Cargo Finance.

Juillet 2020

Jean-Pascal Dumont, coordonnateur au Centre de transfert d’entreprise du Québec accueille aujourd’hui Simon Lapointe, directeur Intelligence d’affaires et analytique, Commercial à la Banque Nationale pour nous présenter le calculateur de liquidités; un nouvel outil conçu par la Banque Nationale pour aider les entrepreneurs à mieux gérer leurs liquidités.

L’objectif de cette capsule est de nous aider à comprendre :

 

 

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!

1 844 200-2837 poste # 1000

[email protected]

www.ctequebec.com

Les valeurs sont des morceaux de nous que l’on trouve très importants et qui nous lient aux autres. Ce sont souvent elles qui nous font prendre une décision plutôt qu’une autre. Plus elles sont ancrées, conscientes et partagées au sein de la famille et de l’entreprise, plus les repreneurs peuvent se laisser guider par celles-ci pour décider et agir. C’est là la véritable valeur… de nos valeurs.

En repreneuriat familial, il est très fréquent — et essentiel — d’entreprendre une démarche de codification des valeurs. Le code de valeurs est un liant entre la façon dont on fait des affaires et la dynamique familiale. Lorsque les membres de la famille ouvrent un dialogue sur ce qui est important et non négociable, la transition du patrimoine d’affaires devient toujours plus fluide.

Transmettre cet héritage demeure le plus grand défi, même si cela est aussi l’une des motivations les plus puissantes des chefs d’entreprises familiales. En choisissant de reprendre les rênes de l’entreprise, les repreneurs analysent ce qui doit être conservé et déterminent leur marge de manœuvre pour développer leur vision en cohérence avec ce qu’ils jugent vrai et bien. Les générations doivent rester unies et parler d’une seule voix.

Comprendre ce qui est important pour soi et pour l’autre

À la base, les valeurs sont universelles : personne n’est contre la vertu. Le défi est de préciser lesquelles guident majoritairement nos comportements, soit nos valeurs prioritaires. On les illustre souvent par l’analogie de l’arbre. Bien ancrées comme des racines, celles-ci nous permettent de nous tenir droits, d’évoluer et de rester unis. En d’autres mots, elles font en sorte que « les bottines suivent les babines ».

Il n’est cependant pas simple de cerner nos valeurs prioritaires, car elles sont souvent inconscientes et silencieuses. En effet, il est bien rare que nous prenions le temps de nous interroger sur nos valeurs ou sur ce qui motive nos décisions. Particulièrement en période de turbulence lorsque nous devons agir rapidement !

Prendre le temps de cerner nos valeurs prioritaires est donc un exercice important à faire d’abord seul, puis en groupe. Il est bon d’élaborer une échelle de valeurs consciemment, avec la participation de toute la famille, pour aider aux jugements et à l’action. Qui sommes-nous vraiment ? Comme famille ? Comme entreprise ? On constate alors que chacun peut avoir sa définition d’une valeur. Avant d’entamer un débat sur la valeur de « l’intégrité », par exemple, il importe de clarifier comment chaque membre l’interprète et de cibler des comportements observables qui aident à la définir.

Dans un processus de relève, les rencontres familiales constituent une condition gagnante et une plate-forme idéale pour échanger sur les valeurs qui nous tiennent à cœur et obtenir un consensus entre les membres. Nous observons parfois la perception d’un écart de valeurs avec la génération qui cède les rênes. Mais nos valeurs proviennent de notre héritage culturel, de notre vécu, de notre expérience et des événements qui ont marqué notre vie. Par le dialogue, on peut rapprocher les perspectives de chacun parce qu’en fin de compte, les valeurs souches sont souvent partagées parmi les générations.

Comment appliquer nos valeurs ?

Une fois les valeurs établies, on recommande de veiller à ce qu’elles puissent être communiquées à travers les générations. « De nombreuses entreprises familiales ont des valeurs, mais ne les portent pas toujours à l’attention des autres. Vous ne pouvez pas obtenir de valeur de vos valeurs si vous ne les communiquez pas », indique Peter Englisch, associé en entrepreneuriat familial chez PwC.

Mais communiquer ne suffit pas : les valeurs doivent aussi être tissées dans le tissu de l’entreprise. Une entreprise familiale qui affiche ses « valeurs » sur un site Web ou sur les murs et qui ne défend pas toujours les bons comportements nécessaires à la représentation de ces mêmes valeurs génère de l’incohérence. Peter Englisch recommande d’élaborer des pratiques d’affaires et des codes de conduite qui intègrent nos valeurs ainsi que de mettre celles-ci de l’avant dans les démarches de recrutement.

Par exemple, si la bienveillance avec les employés est réellement une valeur pour notre entreprise, nous devons alors prendre des décisions qui lui donnent vie :

  • Payer les employés même s’ils ne peuvent pas travailler
  • Appeler les employés qui sont en arrêt pour prendre des nouvelles
  • Offrir du transport aux employés qui n’ont plus d’accès aux transports collectifs
  • Etc.

Faire face à un conflit de valeurs

Parfois, une décision nous donne du fil à retordre ou nous fait vivement réagir. Cela signifie que la situation vient toucher nos valeurs.

Prenons Alexandra et Julie, deux repreneures qui veulent rémunérer les employés qui ne travaillent pas en raison d’une crise pendant que leur père, encore à la présidence de l’entreprise familiale, souhaite préserver des résultats financiers acceptables pour cette année difficile. Deux valeurs se défient : la bienveillance et la performance. Si la décision est de supporter les employés parce qu’il s’agit de la valeur prioritaire dans ce contexte, on peut chercher à minimiser les conséquences sur la performance financière.

Il est possible d’avoir l’une ET l’autre des valeurs. Résoudre un dilemme éthique, c’est une question de priorisation dans une situation donnée. L’éthique permet de répondre à la question « comment dois-je me comporter pour bien faire ? » et non à « comment dois-je me comporter pour être efficace ? ». Apprendre à résoudre ce genre de dilemme inévitable dans une vie entrepreneuriale est une compétence importante à développer pour les repreneurs.

Les étapes de résolution d’un dilemme 

  1. Cerner le principal conflit de valeur. C’est l’occasion de clarifier les valeurs qui sont la véritable motivation d’agir spontanément. Par exemple : la bienveillance et la performance.
  2. Déterminer la valeur prioritaire. Il faut bien voir les dimensions concrètes auxquelles se rattache la valeur. Les valeurs mobilisatrices, dans l’action, sont plus utiles que les valeurs très générales. Si des valeurs apparaissent partout, elles ne permettent pas de discriminer les options.
  3. Expliquer pourquoi cette valeur est prioritaire par rapport à l’autre.
  4. Élaborer des mesures pour équilibrer la décision et en corriger les conséquences négatives pour tenir compte de la valeur secondaire. Il ne s’agit pas seulement de trancher un dilemme, mais aussi de minimiser les conséquences négatives du choix.

Finalement, nous ne décidons et n’agissons jamais avec 100% de l’information. Si nous avons 50% de l’information pour prendre une décision, nos valeurs combleront l’autre 50% et nous pousseront dans une direction plutôt qu’une autre. Les valeurs donnent du sens à une décision, encore plus en temps de turbulence.

Qu’en pensez-vous ?

Jessica Grenier

Collaboration spéciale

Spécialiste en repreneuriat

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous !