Catégorie : Acheter une entreprise
Robert Deshaies est président et fondateur de G4 Solutions, une entreprise spécialisée en évaluation et transaction d’entreprise.
« Le processus transactionnel prend du temps, de l’énergie et occasionne des frais. Entamer ce long périple nécessite beaucoup de patience et de résilience. Il n’y a aucune garantie quant à la finalité de la transaction. C’est un long sentier parsemé d’embûches ! »
Le ciblage d’une entreprise diffère selon votre situation. Vous êtes repreneur ou acquéreur ? Découvrez les distinctions dans cet article.
JE SUIS REPRENEUR, JE REPRÉSENTE UN INDIVIDU
Pour M. Deshaies, tout commence par une introspection : « Il faut bien se connaître avant d’embarquer dans une telle aventure ».
Acheter une entreprise, c’est devenir entrepreneur. Il est donc primordial de vous demander avant tout si vous avez les qualités requises pour avoir du succès.
« J’ai connu des personnes dans des postes-cadres qui avaient, sur papier, toutes les aptitudes pour réussir. Mais en affaires, les dossiers se retrouvent toujours dans la cour de l’entrepreneur. C’est 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Il faut être prêt à prendre cette responsabilité. »
Prenez le temps de vous questionner :
- Quelles sont mes forces et qu’est-ce que je dois améliorer ?
- Qu’est-ce que j’aime faire dans la vie ?
- Qu’est-ce que je veux comme style de vie ?
- Quelle est la valeur que je peux apporter à une entreprise ?
- Quelles sont mes motivations ?
- Est-ce que je suis prêt à être en contact étroit avec la clientèle ?
- Dans quel secteur mes connaissances peuvent-elles être mises à profit ?
- Qui dans mon réseau peut contribuer à mon cheminement ?
En ayant un portrait global de qui vous êtes et de ce que vous voulez ardemment, vous pourrez ainsi choisir une entreprise qui a du sens pour vous.
JE SUIS ACQUÉREUR, JE REPRÉSENTE UNE ENTREPRISE
Une entreprise existante a déjà un positionnement stratégique sur le marché. Vous voulez acquérir une entreprise avec laquelle il y a une synergie potentielle, par exemple : un produit, un marché, une technologie ou une compétence.
« Chaque entrepreneur a un niveau d’incompétence. Lorsqu’il a atteint ce qui était en son pouvoir au sein de son entreprise, il peut vouloir acquérir une entreprise dont les forces sont distinctes ou complémentaires afin d’accélérer sa croissance. Il voudra idéalement garder l’équipe de direction en place afin de faciliter la gestion de cette croissance. »
La priorité lorsque vous faites l’acquisition d’une entreprise, c’est de trouver ce qui créera de la valeur. Ultimement, l’intention est de croître ou de « fermer » un concurrent.
VOS PRIORITÉS
Tenez compte de vos priorités, de vos limites et de votre capacité financière. Le banquier est un acteur souvent nécessaire pour obtenir le financement requis. Il faut pouvoir lui montrer une fiabilité dans vos ressources.
LA COMPATIBILITÉ EST UN ÉLÉMENT CLÉ
« La compatibilité entre l’acquéreur et le vendeur est un des éléments clés d’une transaction réussie », soulève M. Deshaies.
Avoir une belle relation avec la personne avec qui vous faites affaire rend le processus plus harmonieux. D’autant plus que « dans la plupart des cas, le cédant ne disparaît pas du portrait précipitamment, il y a une transition qui peut s’échelonner sur plusieurs mois ».
EN SORTIR GRANDI
Bien cibler l’entreprise que vous souhaitez reprendre ou acquérir améliore vos chances de réussite. Entourez-vous de personnes qualifiées qui faciliteront le processus et minimiseront le risque de ce changement de vie.
« En fin de compte, l’objectif est que tout le monde en sorte grandi ! »
Pour toute question, n’hésitez pas à communiquer avec nous !
Les Industries Leblanc est un manufacturier de maisons pré-usinées faites sur mesure, livrées et installées pour le client. En activités depuis plus de 30 ans, la compagnie établie à Carleton-sur-Mer doit son nom à son fondateur. Elle passera ensuite sous les mains de M. Jacques D’Anjou, l’actuel propriétaire, maintenant à l’aube de la retraite.
Des produits uniques et appréciés
M. D’Anjou et son équipe d’une douzaine d’employés répondent au besoin des clients qui cherchent à se bâtir une maison neuve, avec des critères spécifiques et surtout une habitation livrée et installée rapidement.
« Ce que les gens apprécient, c’est que nous pouvons vraiment leur offrir une solution clé en main. Certains préfèreront assurer la finition intérieure, d’autres n’auront qu’à accrocher leurs rideaux ! »
Au fil du temps, l’entreprise s’est dotée
d’une usine d’assemblage polyvalente enplus d’avoir modernisé ses installations, renouvelé l’outillage et sa flotte de camions.
Elle compte sur un fort réseau de sous-traitant pour monter les fondations, l’électricité et la plomberie des habitations qu’elle construit.
Les deux contremaîtres, celui de l’usine et celui du chantier sont des employés clés et fidèles. Ils détiennent plus de 10 ans d’expérience au sein de l’entreprise.
Une région à fort potentiel
« Il y a encore beaucoup de terrains vacants dans la Baie-des-Chaleurs, et surtout beaucoup de gens de la ville qui viennent, ou reviennent s’installer ici. J’ai beaucoup de clients retraités, j’ai aussi parfois des commandes bien précises, par exemple des chalets pour le tourisme, des maisons adaptées pour les gens à mobilité réduite. Notre avantage est que nous faisons vraiment du sur mesure et sommes les seuls à le faire dans le coin ! »
Reprendre Les Industries Leblanc, c’est pour qui ?
L’actuel propriétaire recommande quelqu’un qui :
- Détient idéalement de l’expérience dans le milieu de la construction
- A des aptitudes pour la vente et la relation-client (entregent, écoute, diplomatie)
- Aime le travail saisonnier (période intense d’avril à début novembre alors que l’hiver est dédié aux ventes)
Potentiel de l’industrie
« En raison de mon âge, j’ai peu démarché de nouvelles avenues pour faire croître l’entreprise. Mais il y aurait beaucoup de voies à explorer en ce sens. »
- Explorer le marché des entrepreneurs indépendants qui souhaitent acquérir nos maisons pour en faire la finition
- Vendre aux entrepreneurs de la Gaspésie qui achètent des maisons pré-usinées dans les maritimes
- Anticiper la popularité des minimaisons, sous réserve de l’assouplissement des règlements des municipalités envers cette forme d’habitation
- Exporter à l’extérieur de la Gaspésie
Bref, il y a de quoi s’occuper, mais aussi rêver ! À qui la chance ?
Qui est prêt à se lancer dans cette belle aventure ? Communiquez avec nous pour savoir par où commencer !
Le numéro de la fiche INDEX des Industries Leblanc est : 13039
Me Louis Trudelle est associé du cabinet Gagné Letarte Avocats SENCRL. Sa pratique est axée entre autres sur les fusions et acquisitions d’entreprises.
Que l’on soit repreneur ou acquéreur, la négociation fait partie du processus transactionnel.
POURQUOI EST-CE IMPORTANT DE SÉCURISER UNE NÉGOCIATION ?
Le transfert d’une entreprise est une transaction complexe qui peut avoir de lourdes conséquences si elle est mal effectuée.
« On ne veut pas négocier avec un vendeur qui négocie déjà avec deux ou trois autres acheteurs potentiels, car la négociation demande des ressources considérables d’énergie, de temps et d’argent. Une fois qu’on a précisé l’angle sous lequel on veut aborder la transaction, mieux vaut sécuriser la négociation plus tôt que tard ».
Beaucoup croient que le coût d’acquisition d’une entreprise se résulte au prix de vente de celle-ci. C’est faux. Il y a plusieurs frais administratifs importants avant d’en arriver à l’achat.
Quand on entame de telles démarches, on veut minimiser le risque financier tout en s’assurant de protéger nos renseignements confidentiels. On s’entoure donc de professionnels (fiscaliste, conseiller juridique, consultant en gestion du changement, etc.). Le coût de ces honoraires est à prendre en compte lorsqu’on détermine sa capacité financière.
COMMENT OBTENIR L’EXCLUSIVITÉ ?
1. Les discussions
Avant d’entamer tout processus plus formel, le potentiel acheteur et le vendeur discutent.
Si l’acheteur est l’enfant du propriétaire ou un cadre faisant déjà partie de l’entreprise, il n’est pas rare que plusieurs discussions aient déjà eu lieu en interne.
Une fois qu’on est prêt à passer à la prochaine étape, on rédige une « Lettre d’intention ».
2. La lettre d’intention
Pour s’assurer d’être en priorité et de ne pas gaspiller ses ressources, on doit mettre par écrit sa volonté dans ce qu’on appelle une « Lettre d’intention » destinée au vendeur. Elle n’occasionne pas d’obligation de vente, c’est-à-dire que l’acheteur n’est pas obligé d’acheter et le vendeur n’est pas obligé de vendre son entreprise.
La « Lettre d’intention » permet de demander l’exclusivité des négociations et l’engagement des partis quant au respect de la confidentialité des renseignements divulgués, ainsi que la confidentialité de la transaction elle-même.
3. L’offre d’achat
Une offre d’achat est réalisée lorsque l’acheteur a toutes les informations en main pour prendre une bonne décision, mais qu’il ne désire pas procéder tout de suite à la négociation du contrat d’achat. Elle est plus ferme et engage la responsabilité des partis.
4. Le contrat d’achat
À cette étape-ci, on met sur papier toutes les clauses de la transaction. On s’assure que celle-ci reste confidentielle et on prévoit la date à laquelle un communiqué de presse conjoint pourra être publié pour annoncer la réalisation de la transaction.
L’ANNONCE AUX EMPLOYÉS
Les ressources humaines sont un aspect à prendre au sérieux lors d’un tel changement. Ce sont les propriétaires d’entreprises qui déterminent le moment idéal pour en discuter avec leurs équipes. On doit s’assurer que les employés respectent la confidentialité de la transaction.
Chaque situation est unique, rappelle Me Trudelle. « Il n’y a pas qu’une seule façon de procéder, il faut savoir s’adapter suivant le contexte de chaque transaction ».
AUGMENTER SES CHANCES DE SUCCÈS
Reprendre ou acquérir une entreprise coûte de l’énergie, du temps et de l’argent. Si on ne sécurise pas sa négociation, on prend le risque de perdre ces ressources.
« S’arrimer à un chef d’orchestre qui dirigera la transaction est une bonne façon de s’assurer qu’elle se fasse de façon harmonieuse et que les partis en ressortent avec les meilleurs bénéfices ».
Entourez-vous de professionnels qualifiés, ils facilitent la transaction et augmentent vos chances de succès !
À lire : La réflexion juridique au service de l’acquéreur
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Depuis le 1er mars 2021, François d’Amours est passé aux commandes de l’entreprise dans laquelle il a évolué comme ébéniste. Bois Franc Expert est un commerce de détail de planchers et escaliers établi à Rimouski depuis une trentaine d’années.
À quel moment avez-vous envisagé le rachat de l’entreprise ?
« Après mon cours en ébénisterie, j’ai fait mon stage ici et y suis resté huit ans. Aujourd’hui, l’ancien propriétaire me soutient encore dans mes nouvelles tâches, mais il est plutôt devenu mon employé ! », dit avec humour le nouveau patron de 36 ans.
Dès le tout début, le propriétaire envisageait François comme son successeur. « Je pense que c’est en raison de mon jeune âge, mon esprit d’initiative et ma débrouillardise ».
Cela a eu un effet positif sur son implication au sein de l’entreprise. D’ailleurs, le patron lui accordait régulièrement du temps pour lui transférer son savoir-faire et lui demandait également de le remplacer momentanément.
De la décision à l’action
Même si le transfert était envisagé depuis des années, il s’est tout de même écoulé presque trois ans entre le moment de la décision et celui de la transaction.
« Devoir travailler en même temps que de planifier le rachat nous a ralentis. Il y a une tonne de choses à penser des deux côtés. À cet effet, notre conseillère du CTEQ nous a aidés à dresser la liste des éléments à solutionner ».
C’est tout un travail d’évaluer la valeur de l’entreprise, puis de faire son montage financier et de le présenter aux organismes de financement. Cela m’a pris deux ans. Heureusement, les négociations avec le cédant ont été fluides; il voulait vraiment que la transaction se concrétise en plus d’avoir une totale confiance en moi.
Comment avez-vous financé le rachat ?
Les organismes locaux dans ma région, la SOPER et la SADC, m’ont appuyé de ce côté. Selon leurs exigences, le propriétaire a dû financer un petit pourcentage du montant, que je dois rembourser en un an. C’est une façon de corroborer ses intentions auprès des prêteurs.
Quels ont été vos principaux obstacles dans le processus de reprise ?
« Au fur et à mesure que le processus avançait, je me rendais compte que plusieurs détails n’avaient pas été mis au clair. Par exemple : le salaire convenu de l’ex-propriétaire qui devenait mon employé. Celui-ci, habitué que la compagnie endosse ses dépenses personnelles (voiture, factures de téléphones, etc.), avait assumé que la compagnie continuerait de le faire. Ces coûts s’ajoutaient au salaire négocié. Ce n’était pas clair pour moi ! Il a fallu rediscuter ».
Conseil d’ami :
« Il faut vraiment ouvrir les canaux de communication et soulever tous les petits détails, les zones floues pour clarifier et tout mettre sur papier, sans quoi l’on peut vite s’embrouiller ou se sentir floué ».
Comment allez-vous dans votre nouveau rôle de « patron » ?
« Avec l’ex-propriétaire, devenu l’un de mes cinq employés, on a une liste de points à examiner, avant que je sois 100 % à mon aise. Il est également convenu que celui qui me sert actuellement de mentor diminue progressivement ses heures de travail ».
Parmi les employés clés de François, une adjointe administrative en place l’aide à assurer beaucoup de tâches, notamment pour balancer les comptes, faire les paies des employés, la comptabilité.
« Les clients et fournisseurs avaient des relations professionnelles de longue date avec le cédant. Il y a un peu d’insécurité de part et d’autre créée par le transfert, mais je suis persuadé que nous bâtirons des liens de confiance, qui seront sans aucun doute différents, car je suis différent de mon prédécesseur ».
Comment vous projetez-vous dans le futur ?
« J’ai beaucoup d’idées en tête, mais je ne veux pas aller trop vite. De toute façon, je dois encore assumer des tâches d’ébénisterie puisque nous avons une pénurie de main-d’œuvre dans la région. Même si je voulais faire croître mon entreprise, je n’aurais pas les ressources humaines pour le faire ».
Le jeune repreneur avoue vivre plus de stress et cumuler les heures de travail depuis mars dernier. « Il faut trouver un équilibre dans cette nouvelle vie ».
C’est certain que je ferai des erreurs dans ce nouveau rôle, mais je sais vraiment me « revirer de bord ». Quand je veux quelque chose, j’ai appris à aller le chercher moi-même.
Bon succès François !
À lire : Achat d’entreprise : passer de client à propriétaire.
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Sylvie Bougie est avocate en droit des affaires, fondatrice du cabinet Vigi services juridiques, autrice et conférencière.
« Il n’est pas rare pour moi de croiser des individus qui souhaitent devenir repreneurs, mais n’ont pas une idée précise du secteur ou du type d’entreprise à envisager. »
Que faire alors ?
Voyez sur cette page plusieurs ressources sur l’achat d’entreprise.
Connaissez-vous vous-même
« Je conseillerais au futur repreneur de faire d’abord un travail d’introspection en se posant certaines questions » :
1. Quels sont mes intérêts ?
Parce qu’il est plus motivant, voire gratifiant, de travailler au service d’une entreprise qui nous passionne en raison de ses produits ou de sa mission. Par contre, certains seront passionnés par le côté « gestion » et accorderont moins d’importance au fait de connecter leurs passions à leur futur rôle de chef d’entreprise.
2. Quelles sont mes compétences ?
Parce que, même si tout s’apprend, rester réaliste quant à ses compétences permettra déjà d’éliminer certains domaines qui risqueraient de vous rendre la vie plus compliquée. Par exemple, si vous n’avez jamais travaillé en restauration ou en construction, la courbe d’apprentissage que vous devrez surmonter pourrait d’être ardue.
3. Quelle est ma tolérance au risque ?
Parce qu’on est tous différents face au stress du risque financier et à notre capacité à le gérer. Certains repreneurs en devenir ont cumulé une expérience solide pour remettre des entreprises sur pied et les faire grandir. Ils se voient redresser des entreprises. Ils pourront de ce fait même consulter les syndics de faillite pour identifier des entreprises potentielles à racheter.
Par contre, si un repreneur cherche plutôt à investir du capital avec une garantie d’un investissement rentable et moins risqué, il ne choisira pas du tout le même type d’entreprise.
Un point de départ
Celui ou celle qui souhaite devenir repreneur pourra se baser sur quelques éléments simples pour cibler quelques secteurs clés :
- Identifier les secteurs que je connais le mieux
Parce que le marché nous est connu, parce que notre réseau contact existe déjà, et que l’on détient un certain savoir-faire dans ce domaine, nous serons plus outillés pour trouver « la bonne affaire ». Encore faut-il que l’envie y soit !
- Circonscrire géographiquement notre aire de recherche
Vous savez sans doute où vous souhaitez habiter. Les organismes locaux de développement économique ainsi que les conseillers régionaux du CTEQ sauront vous informer des dynamiques économiques et occasions dans la région. Fréquenter les chambres de commerce est aussi une bonne façon de connaître un milieu économique et d’identifier des occasions d’affaires.
- Identifier les secteurs émergents
S’informer sur les secteurs en croissance est aussi un gage de réussite. Par exemple, la crise sanitaire des derniers mois a révélé l’importance des entreprises technologiques, du commerce en ligne. Pour s’informer des grandes tendances économiques, lisez les médias d’affaires, écoutez les émissions à saveur économique.
Et ensuite ?
« Une fois que vous aurez identifié deux ou trois secteurs pertinents, n’hésitez pas à vous référer à des regroupements ou organismes qui desservent les entreprises de ces secteurs. Abonnez-vous à leur infolettre, allez à leur rencontre.
Inscrivez-vous aussi aux infolettres de différentes banques dans les sections démarrage d’entreprise et études de marché. Les conseils donnés aux entrepreneurs en démarrage pour choisir leurs marchés sont aussi valides pour les repreneurs.
N’hésitez pas à contacter des chefs d’entreprise d’un secteur qui vous intéresse afin de faire une entrevue professionnelle, pour laquelle vos intentions de reprise seront clairement énoncées. Cela pourra vous permettre d’avoir l’heure juste sur la réalité concrète de ce que pourrait être votre prochaine aventure professionnelle.
En plus des courtiers en entreprise qui vous proposent des abonnements, vous pourrez explorer les répertoires d’entreprises à vendre, dont celui du CTEQ.
N’hésitez pas à faire une étude de marché par vous-même ou à l’aide d’un consultant avant de vous lancer dans des démarches plus concrètes. De la même façon, consultez des experts en évaluation d’entreprise lorsque vous pensez avoir flairé une occasion de reprise.
« On n’est jamais trop bien entourés », rappelle Sylvie Bougie.
« Et surtout, prenez votre temps. L’achat d’une entreprise est un projet de vie, rien de moins ! »
Sylvie Bougie
À lire aussi : Achat d’entreprise : L’histoire d’entreprise de Julie L’Espérance
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Plancher Flottant Flor est un détaillant spécialisé en plancher de qualité supérieure, situé à Laval et fondé il y a plus de 15 ans.
« J’ai le plus beau showroom du Québec en matière de plancher », dit fièrement la nouvelle propriétaire de l’entreprise, Julie l’Espérance.
Qu’est-ce qui vous a préparé à devenir repreneure ?
« Je travaille dans le milieu de la construction depuis presque 20 ans. J’ai assuré des postes de gestion de chantiers, de coordination de projet de construction. Après tout ce temps, je voulais faire un bond professionnel. Je ne voulais plus gérer les entreprises des autres, je voulais gérer la mienne ! ».
Julie faisait affaire avec l’entreprise Flor dans le cadre de son emploi. Les propriétaires, avec qui elle entretenait de très bonnes relations d’affaires depuis plusieurs années, lui ont annoncé leur intention de vendre.
« J’ai mijoté là-dessus une nuit; le lendemain matin j’ai tout de suite manifesté mon intérêt pour la reprendre. J’aimais vraiment cette entreprise ».
De l’intention à l’action
« Je ne savais pas trop par où commencer alors j’ai trouvé le Centre de transfert d’entreprise du Québec. Mon conseiller m’a vraiment bien guidé dans cette démarche. Je me rappelle ma première réunion avec l’institution financière pour mon projet d’achat. J’en suis ressortie en disant à mon conseiller : je n’ai rien compris ! Puis, je me suis approprié le vocabulaire financier et administratif grâce à de bons conseils et beaucoup de lecture ! ».
Pour reprendre l’entreprise, un autre candidat était en lice. « Il avait plus de capital, mais moi j’avais l’expérience dans le milieu, la connaissance des produits et les contacts. Je me suis même investie personnellement pour des événements auprès de l’entreprise ! Je voulais vraiment que cela devienne mon projet. Finalement, mon expérience et ma réputation professionnelle auprès des vendeurs ont fait le poids ».
Quel a été ton plus grand défi dans ta démarche ?
J’avais gagné la confiance des vendeurs, mes anciens fournisseurs. Mais je devais travailler très fort sur mon montage financier. Ç’a été mon plus gros défi ! J’ai dû investir de gros montants. Disons que j’ai mis ma vie ici. Je parle autant de mes économies, mon expérience et mon énergie. Mon entreprise est devenue mon avenir professionnel. J’ai décidé de prendre des risques importants pour mener à terme mon projet.
Qu’est-ce qui te prédisposait à devenir chef d’entreprise ?
« Je gérais déjà tellement de choses dans mon ancien poste, j’étais autonome. Mais je dois dire que j’ai signé les papiers le 1er mars 2020 et que deux semaines plus tard, nous devions nous confiner. Disons que l’année qui a suivi n’a pas du tout été comme je l’avais imaginé ».
Alors que l’entreprise fermait temporairement, mettait ses employés en arrêt, Julie en a profité pour se rendre sur les lieux, s’approprier son système informatique. « C’était le moment parfait pour apprendre à conduire mon « lift » d’entrepôt », indique à la blague la propriétaire.
Les anciens propriétaires étaient mes mentors tout au long des mois qui ont suivi pour bien faire la transition de la compagnie.
« Je peux vous dire que cela n’a pas pris trop de temps pour que je devienne autonome ! ».
Heureusement, les clients sont revenus tranquillement. Avec un engouement pour les rénovations chez les particuliers, l’entreprise est repartie de plus belle et engage aujourd’hui quatre employés.
« Ça c’est nouveau pour moi par contre, le fait de gérer du personnel. J’ai beaucoup à apprendre de ce côté ».
Quels sont les plans d’avenir ?
« Mes plans pour l’année à venir vont être des plus importants. C’est plus difficile de s’approvisionner, dû à la rareté et aux transports maritimes. Cela demande beaucoup d’ajustement et de débrouillardise. J’ai de grandes ambitions pour ouvrir le marché auprès des entrepreneurs généraux ».
Qu’est-ce qui est différent depuis que vous êtes « patronne » ?
« Les responsabilités augmentent, c’est certain. Un employé ne peut pas rentrer : je le remplace. Un client est mécontent : je suis au front. Nos fournisseurs ne livrent pas à temps : je dois gérer la situation. Par contre, je m’accorde de petits privilèges, comme plus de flexibilité d’horaire quand c’est possible. Les journées passent si vite ».
Julie raconte aussi : « Quand je travaille ici, je suis une vendeuse, je suis sur le plancher au même titre que les autres. Un client a déjà insisté à voir le grand patron pour avoir un rabais supplémentaire. C’est avec grande fierté que je réponds ! ».
À lire : Achat d’entreprise : Une femme à la tête d’entreprise en construction et son allié de choix
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Par Jordan Martel, étudiant à l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR)
Honnêtement, je ne m’y attendais pas ! Lorsque je me posais la question « Qu’est-ce que tu veux faire dans la vie ? », je me disais que le monde des affaires et la gestion m’intéressaient grandement et que j’aimerais créer ma propre entreprise. Maintenant, je pense autrement !
À la suite d’un cours sur le repreneuriat que je viens de terminer dans le cadre de mon baccalauréat, je comprends maintenant l’importance de développer un horizon plus large de l’entrepreneuriat, qui inclut la volonté d’assurer la pérennité d’une entreprise, tant par le propriétaire-dirigeant que par celui qui envisage la carrière entrepreneuriale. En d’autres mots, pour dynamiser le tissu économique québécois, je comprends qu’il soit judicieux pour des jeunes comme moi de voir des défis aussi stimulants dans la reprise d’une entreprise, à laquelle ils insuffleront une nouvelle vision, une nouvelle vie, que dans celui de créer son entreprise de toute pièce.
Selon la stratégie de pérennité envisagée, chaque étape du projet repreneurial doit être comprise et respectée, surtout par le repreneur qui veut souvent aller vite, trop vite.
Oui, pour moi reprendre une entreprise est envisageable. Mais, plusieurs questions me viennent à l’esprit. Suis-je certain d’être en mesure d’assurer la pérennité d’une entreprise que je n’aurai pas créée moi-même ? Si oui, ai-je les acquis/connaissances pour non seulement la faire prospérer, mais aussi la rendre à mon image sans lui nuire ?
Reprendre une entreprise et me rendre compte par la suite que je n’ai pas les outils pour la faire prospérer me préoccupe. Pour éviter ce scénario, d’autres questions émergent. Ai-je fait assez de recherche sur l’entreprise pour ne pas avoir de mauvaise surprise lorsque j’en prendrai le contrôle ? Suis-je entouré de bonnes personnes qui sauront m’aider dans la reprise ? Ou encore, ai-je les ressources/outils dont l’entreprise a besoin pour être pérenne ?
J’ai compris que la préparation et la recherche sur l’entreprise visée sont les clés de succès. Sans l’application des différentes notions de cheminement lors d’une reprise, cela complique inévitablement les futures décisions à prendre pour le repreneur et ses chances de succès.
À voir : Webinaire : Ai-je ce qu’il faut pour acheter une entreprise ?
Somme toute, mon expérience m’a ouvert les yeux sur plusieurs facettes de l’entrepreneuriat qui m’étaient encore inconnues. Je suis également certain que les éléments appris me seront toujours utiles et me serviront de guide dans mes futurs projets.
Vous avez des questions concernant le repreneuriat ? Contactez le CTEQ pour nous poser vos question et nous parler de votre projet !
Vous connaissez le seul vignoble qui produit du vin biologique certifié dans la région de Lanaudière ?
Situé sur une colline, tout près du lac Maskinongé, le Vignoble Saint-Gabriel, et ses 35 000 plants de vigne provenant de 12 cépages différents, produit de 40 000 à 50 000 bouteilles par an.
Bien plus qu’un vignoble
Sur les 60 hectares de terre de la propriété, 40 % sont occupés par les vignes, le reste étant encore boisé.
« Il y a le potentiel de planter encore davantage de vignes », indique Paul Jodoin, propriétaire et fondateur du vignoble.
En plus de sa salle de dégustation et de sa cave à vin, le vignoble dispose aussi d’un espace de musée qui abrite une collection d’anciens tracteurs agricoles. Les beaux jours, sa terrasse avec vue charme les touristes qui viennent y déguster des vins et plateaux froids à partager. Le vignoble accueille près de 35 000 visiteurs annuellement.
« Avec les autres vignobles de la région, le plus près étant situé à 50 km, il y a une volonté de collaborer pour créer un circuit des vins. Il s’agit d’un projet d’agrotourisme prometteur ».
Une croissance continue
« J’ai tout planté moi-même en 2001 et j’ai vu grandir la vigne. Depuis les 10 dernières années, nous avons connu une croissance soutenue avec une augmentation annuelle de 25 % du chiffre d’affaires. Puis, en temps de pandémie, une année record avec 35 % ».
Le Vignoble Saint-Gabriel vend une proportion approximative de 85 % de son vin sur place. La balance est distribuée auprès des épiciers et restaurateurs de la région.
Le propriétaire continue d’investir et dotera le vignoble d’un système d’embouteillage automatique dans les mois à venir.
Un travail saisonnier, mais varié
Le vignoble est ouvert au public du 1er mai au 1er décembre. Ses 12 employés sont saisonniers, mais la moitié d’entre eux fidèles depuis quelques années.
« Au début de l’hiver, ma conjointe et moi, on s’occupe de la paperasse. C’est aussi le temps de la vinification. Puis, parfois on fait un petit voyage. On visite d’autres vignobles à l’étranger », raconte Paul Jodoin.
« Mon travail est assez varié. Il y a un côté de gestion, mais aussi il faut être présent dans les champs, dans le magasin pour s’assurer que tout roule bien. Nous consacrons beaucoup de temps au service et à la communication en ligne avec la clientèle. Il faut aimer les gens pour être heureux dans ce travail », ajoute Paul, qui travaillait dans le domaine agricole avant de devenir vigneron.
L’entreprise inclut également une maison neuve sur le domaine et pouvant être occupée par les repreneurs. Un vrai mode de vie quoi !
Avantages en bref
- Croissance soutenue dans une région de plus en plus visitée
- Lieu enchanteur
- Équipement de qualité
- Certification biologique
- Site multifonctions avec encore de l’espace à exploiter
Vous en rêvez ? Communiquez avec nous pour savoir par où commencer !
Le numéro de la fiche INDEX du Vignoble Saint-Gabriel est : C5690
Reprise de la station de radio CJAN par la Coopérative radio web média des Sources
CJAN est une station de radio locale située à Val-des-Sources, en Estrie. Elle existe depuis 1972, et, à l’origine, faisait partie du réseau des Appalaches. En 1990, certaines des stations de ce réseau ont été vendues à des intérêts locaux, dont CJAN. Par la suite, l’antenne est passée de la bande AM à la bande FM en 2001 sous la gouverne de sa propriétaire unique. Voyant la retraite approcher à grands pas, celle-ci a analysé des offres d’achat, mais voulant s’assurer que la radio demeure locale, cette femme de conscience a refusé de vendre sans avoir cette garantie.
M. Gilles Vachon est un ancien employé de CJAN et possède un pied à terre dans la région. Il connait donc la propriétaire depuis longtemps. En situation de préretraite, il a appris qu’elle souhaitait vendre et que deux employés étaient intéressés, mais qu’ils avaient laissé tomber par manque de financement ! Il a trouvé cela très intéressant.
À la même période, il a rencontré des professionnels du Réseau COOP afin d’évaluer différents types d’entreprises et aussi pour en apprendre davantage sur le modèle coopératif. Par la suite, il a rencontré les employés en question et leur a proposé de créer une coopérative, de suivre une formation avec le Réseau COOP et, par la suite, de faire l’achat de la station. La coopérative a été créée le 8 janvier 2018 et la radio, une entreprise incorporée, a été achetée en février 2019. Les deux ont officiellement fusionné le 1er septembre 2020.
Nous avons rencontré M. Vachon et Isabel Faubert Mailloux, directrice générale du Réseau COOP.
LE MODÈLE COOP – PREMIÈRE RENCONTRE AVEC RÉSEAU COOP
Isabel, comment avez-vous accueilli cette demande ? Avez-vous fait des mises en garde ?
Quand il y a un promoteur seul qui vient nous voir, on lui demande s’il a une équipe et s’il comprend l’enjeu de gérer avec celle-ci. Je voulais que Gilles soit à l’aise avec ce modèle. On ne pousse jamais le modèle COOP si on sent que ça ne correspond pas avec le profil de la personne ou de l’équipe. Il aimait déjà cela, ça lui convenait, ça correspondait à ses valeurs, mais il avait des questions plus techniques.
Gilles, de votre côté, qu’est-ce qui vous intéressait dans ce modèle ?
C’est ce que je voulais faire. Ça m’intéressait par rapport à ma situation. J’avais 58 ans, je n’étais pas prêt à la retraite, mais j’étais déjà un retraité. De plus, je pense que c’est un privilège d’avoir une radio dans une région de 15 000 personnes. C’est rare ! Avec le modèle COOP, je pouvais prendre la radio et lui donner un modèle d’affaires lui permettant d’être pérenne. Je voulais le faire, avec les employés. Mon but était de mettre en place ce projet et par la suite, de nommer quelqu’un d’autre sur le conseil d’administration afin de pouvoir laisser ma place et me consacrer à faire de la radio.
RÔLES AU SEIN DE CJAN
Quel est votre rôle aujourd’hui ?
J’ai fait l’achat avec la directrice de l’information et le directeur des ventes. Ils trouvaient qu’il manquait de leadership dans la station, j’ai donc pris ce rôle. Je m’occupe de tout l’aspect administratif, des finances, des ressources humaines liés à la programmation radio, etc.
Est-ce que ça a été facile de vous entendre au sujet de la répartition des rôles avec vos deux copropriétaires ?
Oui, cela a été facile. Chacun avait ses responsabilités :
· Une personne s’occupe de l’information et de l’administration publicitaire
· Une personne s’occupe des ventes
· Moi-même, je m’occupe de la programmation et de l’administration en général
Les tâches sont définies, mais la répartition dépend de l’expérience de chacun.
Combien êtes-vous d’employés maintenant ?
Nous sommes actuellement quatre employés à plein temps et quatre à temps partiel. À compter du 23 août, nous serons cinq employés à plein temps et trois à temps partiel. Nous espérons ajouter une nouvelle personne aux ventes le plus rapidement possible, car le nerf de la guerre, c’est l’argent.
PREMIÈRE RENCONTRE AVEC LES REPRENEURS ET LA CÉDANTE – DÉBUT DE L’AVENTURE
LORS DE LA PREMIÈRE RENCONTRE AVEC LES DEUX REPRENEURS ET LA CÉDANTE, EST-CE QU’IL Y A EU UNE COHÉSION ? POUVEZ-VOUS NOUS PARLER DES PERSONNALITÉS, DES VALEURS ET DE LA VISION ?
C’était en cohésion. La première rencontre s’est faite entre la propriétaire et moi-même. Le 1er août 2017, je lui ai dit que ça faisait un mois et demi que j’étais à la retraite, que sa station de radio m’intéressait et que je voulais la rencontrer. C’est à ce moment-là qu’elle m’a parlé des employés. Je les ai rencontrés quelques semaines après. Je leur ai présenté le projet et ils ont adhéré.
Ils voulaient devenir leur propre patron, mais ils ne savaient pas comment faire étant donné qu’ils n’avaient pas les fonds. Faire l’acquisition d’une entreprise, c’est beaucoup de travail : les rencontres, le plan d’affaires, les bailleurs de fonds, etc. Les deux partenaires étaient donc contents d’avoir quelqu’un à la retraite qui pouvait y mettre des heures. Ça a été deux ans de travail en bénévolat. Ce n’est pas facile !
EST-CE QUE VOUS LE REFERIEZ ?
Aujourd’hui, c’est le fun, tout va bien. Donc oui, je le referais. Mais ça n’a pas toujours été facile. Toute la période de la COVID-19, j’ai travaillé jusqu’à 70 heures par semaine. Je le voulais vraiment. On ne peut pas le faire sans passion et sans la volonté d’accomplir quelque chose. Quand ce sera terminé, je serai très heureux de l’avoir fait, j’en suis convaincu. Par contre, cela n’a pas été facile tous les jours.
MODÈLE D’AFFAIRES
QUEL EST VOTRE MODÈLE D’AFFAIRES ?
On a créé un modèle d’affaires basé sur la diversification des revenus dont les trois sources sont bien sûr la radio auquel s’ajoutent l’affichage (panneaux publicitaires numériques) et le Web.
Nous avons créé un groupe média. Ceux qui ne veulent pas investir dans la radio puisque ça ne rejoint pas leur clientèle peuvent plutôt acheter des panneaux publicitaires ou de la publicité web : des festivals, le gouvernement pour les mesures sanitaires, les entreprises qui désirent recruter, etc.
On a aussi rajeuni notre clientèle en améliorant la mise en ondes; au moment de l’achat, l’auditoire se situait davantage chez les 55 ans et plus, maintenant nous sommes fiers de briller chez les 35-54 ans et de compter également notre part de 18-34 ans.
FINANCEMENT
Les financiers ont beaucoup douté de ce modèle d’affaires, n’est-ce pas ? Ça n’a pas été facile de leur vendre le projet ?
Exact. Cela a été difficile, car le projet représentait de l’inconnu pour eux. Toutefois, en plus de la radio, j’avais 25 ans d’expérience dans le milieu de l’affichage et les gens du Chantier de l’économie sociale par exemple, m’ont fait confiance. On avait un plan intéressant et bien monté.
Nous avons été audacieux, nous avons présenté une nouvelle recette pour un certain type d’entreprise. On nous disait que ça n’avait jamais été fait, mais nous avons justement joué là-dessus et ça a fonctionné.
COMBIEN EN MISE DE FONDS AVEZ-VOUS INVESTI CHACUN POUR L’ACHAT ?
Le plan d’affaires s’est monté de manière graduelle. Il y a eu des surprises. Au départ, nous étions d’accord tous les trois pour mettre 15 000 $ chacun. À un moment donné, on s’est dit que ce ne serait pas assez et qu’il faudrait mettre au moins 60 000 $, ce qui représentait 20 000 $ chacun.
Avec les bailleurs de fonds, ça n’a pas été facile. Un financier devait nous encourager, mais la personne qui représentait cette organisation ne croyait pas en notre projet. Elle a créé une incertitude, j’ai dû me battre à contre-courant et cela a ralenti les choses. Il devenait important de leur montrer que nous avions déjà un financier prêt à mettre un montant, c’est l’engagement que nous avons obtenu de Desjardins.
Par la suite, des lettres d’appuis d’entreprise commerciales, du milieu culturel et politique de la région ont contribué à renverser la vapeur. Finalement, on a réussi à ramener tous les bailleurs de fonds avec nous, sauf un. Nos financiers sont Desjardins, la MRC des Sources, le RISQ, la Fiducie du Chantier de l’économie sociale et le Fonds Essor.
Avec toutes les aides des financiers et notre mise de fonds, qui s’est finalement élevée à 75 000 $ (à parts égales), cela représente un projet de près d’un demi-million. Cela, pour l’achat de la station de radio et sa mise à niveau, ainsi que la mise en place de deux panneaux publicitaires numériques qui ont coûté 200 000 $.
Quand on rencontre un bailleur de fonds et que ça ne coule pas de source, qu’on sent que ça va être difficile, il faut se sauver. Ces derniers ne vont pas courir après vous, c’est un mythe.
PLAN DE TRANSFERT
EST-CE QUE VOUS AVEZ VOTRE PLAN DE TRANSFERT POUR VOTRE PART DANS LA COOP ?
Oui, car je sais que les années antérieures ont été des années pour la mise en place et que nous approchons une certaine maturité d’entreprise. Au cours de ce processus, le transfert de gestion nous amènera d’ici 2023, au plus tard, jusqu’à ce que quelqu’un d’autre prenne la relève de la présidence. Pour l’instant, nous sommes quatre sur le CA et à cela vont s’ajouter d’autres membres parmi nos employés qui auront la possibilité d’être partie prenante des décisions quant à l’avenir de la coopérative. De mon côté, j’espère par la suite me concentrer sur la programmation et l’animation des émissions radio, ce que je désirais initialement faire à ma retraite.
CONSEILS
QUELS CONSEILS EST-CE QUE VOUS DONNERIEZ À DES PERSONNES QUI SOUHAITENT SE LANCER DANS UN PROJET REPRENEURIAL SOUS FORME DE COOPÉRATIVE ?
Ne pas se décourager. Chaque jour, il arrive quelque chose. Il faut être flexible dans son horaire. Il faut apprendre à jongler et s’assurer d’avoir un leader dans le groupe. Il faut que cette personne soit identifiée et que les autres soient prêts à aller dans le même sens.
Je conseille également de passer par le CTEQ et de regarder les différentes possibilités. De plus, le livre Génération Repreneurs est très bien monté et donne beaucoup d’informations. Il faut également rencontrer le Réseau COOP ainsi que la CDRQ pour en connaître plus sur les différents rouages du modèle d’affaires coopératif ainsi que les subventions disponibles.
À lire : La coopérative de solidarité comme option repreneuriale
Ce témoignage vous inspire ? Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !
Le 3 juin dernier, le CTEQ a organisé un webinaire en partenariat avec Desjardins sur le thème « Ai-je ce qu’il faut pour acheter une entreprise ? ». Lors de cet événement, quelques questions posées par les participants n’ont pu être couvertes faute de temps. Dans cet article, découvrez les réponses apportées par les conférenciers de Desjardins et leurs équipes ainsi que les chargés relation client du CTEQ.
Avec la participation de Benoit Leblanc (directeur Transfert d’entreprise – Mouvement Desjardins), Jean-Philippe Coiteux (directeur Investissement – Desjardins Capital) et leurs équipes.
Il y a 3 éléments clés du point de vue des financiers :
- L’entreprise cible : rentabilité, stabilité, trésorerie, positionnement stratégique, produits, clients, fournisseurs, possibilité de croissance.
- L’équipe de relève : expérience et connaissance du secteur, expérience en gestion et en gestion des ressources humaines (approche humaine), vision du but à atteindre. Également, capacité d’exécution et de réunir les gens autour d’un but commun afin qu’ils puissent contribuer au succès de l’entreprise et se réaliser, ce qui favorise la rétention et le bonheur des troupes également.
- La transaction : prix payé, généralement la fourchette se situe entre un multiple de 4 à 6 fois le BAIIA caractéristique de l’entreprise (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement). Il y a certains secteurs où cette fourchette peut différer comme ceux de l’agroalimentaire et des TI.
- Attention à l’écart d’acquisition (prix payé moins l’avoir des actionnaires pré-transaction). Une entreprise avec un faible avoir des actionnaires avant la transaction aura moins de valeur (multiple du BAIIA moins élevé que celle ayant une structure plus robuste).
- Nous constatons souvent des transactions payées au multiple fort avec un fonds de roulement très faible en ouverture alors cette situation est très risquée pour la relève et les financiers. Ceci, car il n’y a pas de place à l’erreur et/ou à un recul momentané causé par exemple, par la perte d’un client, d’un fournisseur, d’un employé clé, etc.
En résumé, la transaction est juste lorsque l’ensemble des éléments affichent un équilibre
Oui, la majorité des reprises d’entreprise ont beaucoup plus de succès avec cette formule.
À lire : Le repreneuriat : davantage pour les entrepreneurs ou pour les gestionnaires ?
Absolument ! Cette période de cogestion doit être appuyée par une balance de prix de vente conséquente du risque de transition.
Oui, absolument ! Elle est accrue et les financiers recherchent ce profil de relève qui a une vision de croissance pour l’entreprise. Le plan doit toutefois être réaliste, car apprivoiser la direction de l’entreprise acquise est déjà une lourde tâche, alors composer avec l’exécution d’un plan de croissance demande temps et doigté. Il faut aussi éviter le surendettement (financer la sortie du cédant réduit considérablement la trésorerie disponible pour participer au financement de la croissance).
Oui. Nous vous rappelons que chaque transaction est unique alors le montage financier l’est aussi.
- Il faut questionner le cédant : il doit raconter son histoire, décrire le fonctionnement de l’entreprise et vous informer des différents intervenants qui gravitent dans l’environnement de l’entreprise. Aussi, lors de la vérification diligente, vous aurez accès à de la documentation. Tout n’est pas écrit alors il faut combiner l’information obtenue lors des entrevues et celle des documents.
- À votre sous-question : il faut prévoir une période de transition avec le cédant pour en retirer le maximum et aussi pour retenir les employés clés, car ils disposent toujours d’une foule d’informations vitales. Il faut mettre en œuvre un processus pour documenter les connaissances, notamment celles qui sont stratégiques et les protéger le cas échéant.
Évidemment, la combinaison des deux est celle recherchée dans l’environnement d’affaires que nous connaissons. Toutefois, une expérience combinée au succès en affaires est le 1er choix. Vous pourriez ensuite vous construire une équipe avec des compétences complémentaires.
- Obtenir du vendeur ses bases de calculs de détermination de la valeur et comprendre son raisonnement. Il pourrait y avoir une brèche que vous pourriez exploiter.
- Le convaincre de mandater un expert en évaluation d’entreprise (EEE) qui est un professionnel reconnu et surtout une personne neutre.
- Lui faire la démonstration que l’entreprise ne pourra financer sa sortie, car le risque est trop élevé pour les financiers.
Les financiers exigent une mise de fonds afin d’engager la relève au projet. Ce n’est pas nécessairement le montant qui est important, mais le principe. Plus votre mise de fonds sera petite, plus la balance de prix de vente du vendeur sera élevée.
- Inclure ces personnes à l’actionnariat
- Mettre en place un programme de rémunération incluant boni et avantages sociaux (Assurance, RPA, REER collectif, RVER, etc.)
- Leur confier des projets et des responsabilités afin que ces personnes se réalisent au maximum
- S’assurer d’une communication ouverte et en continu (p. ex., statutaire de gestion).
En résumé, il faut montrer votre intérêt à leur offrir le meilleur environnement à la hauteur de leur importance pour l’entreprise.
- Voici les étapes :
- Au moment du processus d’acquisition, il faut créer un climat de confiance avec le vendeur (cédant).
- Signer un engagement de confidentialité et de non-divulgation
- Émettre la liste de documents que vous souhaitez pour analyser la faisabilité de l’acquisition (p. ex., organigramme corporatif, états financiers annuels historiques cinq ans, états financiers intérimaires récents et comparatifs avec l’exercice précédent, prévisions financières, etc.).
- Établir le prix payé et les conditions et rédiger une lettre d’intention d’achat (LOI)
- À l’acceptation de celle-ci s’enclenche le processus de vérification diligente, maintenant vous pourrez émettre une liste complète de documents qui couvrent les aspects financiers, légaux, fiscaux et opérationnels de l’entreprise afin de vous permettre de valider votre analyse préliminaire.
- Parfois, il y a renégociation à la suite de la vérification diligente
- Rédaction d’une offre d’achat
- Convention d’achat-vente et clôture de la transaction.
- Les professionnels qui interviennent sont :
- Comptables, avocats, fiscalistes experts en évaluation d’entreprise.
- Facultativement les professionnels en ressources humaines, gestion, planification stratégique
- Bien sûr vos financiers
Oui, ce genre de comportement cache souvent des problèmes dans l’entreprise.
- La mise de fonds doit être comptant.
- Les fonds peuvent provenir d’un REER, mais vous devrez faire un retrait imposable entre 10 % et 30 % selon le montant (voir un fiscaliste pour l’option d’un investissement via votre REER lorsque actionnaire à moins de 10 %).
- Il y a possibilité de financer votre mise de fonds via par exemple une marge de crédit hypothécaire et vous investissez les fonds dans l’acquisition. Toutefois, vos financiers vont analyser comment celle-ci sera remboursée et quel sera l’impact sur l’entreprise si vous devez sortir des fonds pour faire les versements (intérêts ou capital et intérêts) via les salaires, dividendes, avances. Si l’impact est important, cette option est à proscrire, car elle constitue un financement à 100 % ce qui n’est pas souhaité par les financiers, car ils recherchent un véritable partage de risque.
- La dette subordonnée est une dette sans garantie offerte exigée de l’entreprise et parfois de l’actionnaire, à modalités plus flexibles que la dette garantie et généralement plus coûteuse en raison justement de la flexibilité possible sur les remboursements. Elle est offerte en combinaison avec la dette garantie et prêt sur le cash-flow (prêt transfert d’entreprise Desjardins), balance de prix de vente et mise de fonds de l’actionnaire qui achète.
Oui, ce sont des fonds fiscalisés au même titre que Desjardins Capital. Leurs produits financiers se ressemblent. En fin de compte, l’important est d’obtenir le montage financier le plus optimal qui correspond aux besoins de l’entreprise et ses actionnaires. L’avantage de faire appel à Desjardins Capital est la proximité avec le réseau de Desjardins. Votre montage financier est alors construit en équipe.
Les deux. Le modèle d’affaires doit être clair, viable et flexible. Le plan d’affaires est l’expression de l’exécution de votre modèle d’affaires. Ne rédigez pas un plan d’affaires de 100 pages, allez en format sommaire exécutif.
Quelques exemples :
- FTEQ : Fonds de Transfert d’Entreprise du Québec
- IQ : Investissement Québec
- DEC : Développement Économique Canada via les SADC (Société d’aide au développement des collectivités) et CAE (Centre d’aide aux entreprises)
- FLI : Fonds local d’Investissement
- SIJ : Société d’Investissement Jeunesse
- Femmessor
- MAPAQ : Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation.
- Un expert en évaluation d’entreprise (EEE)
- Un comptable expérimenté en transactionnel
- Les actifs de l’entreprise en premier lieu : comptes à recevoir, inventaires, équipements, terrain et bâtisse
- À noter qu’il y a du financement qui va au-delà de la valeur des garanties : le prêt transfert d’entreprise, la dette subordonnée et le capital-actions
La réponse courte est non, tout dépend de chaque projet.
- Tout dépend de la préparation du repreneur et de son lien avec l’entreprise.
- La durée varie généralement entre 1 à 3 ans.
Un sommaire exécutif qui décrit votre stratégie, vos plans d’action et les prévisions financières suffiront.
Non, ce n’est pas plus facile (à l’exception de certains programmes gouvernementaux parfois plus généreux).
Avec la participation d’Audrey Sebille et Xavier Ramos, chargés relation client au CTEQ.
Inscrivez-vous au CTEQ, nos conseillers vous aideront dans votre démarche en travaillant avec vous sur un plan de ciblage.
Plusieurs entreprises sont inscrites à l’INDEX, le répertoire d’entreprises à vendre du CTEQ. Vous devez vous inscrire et compléter un profil « repreneur » pour y avoir accès. Il y a aussi différentes plateformes que vous pouvez facilement repérer en effectuant des recherches sur le Web. Votre entourage, votre institution financière, les organismes de développement économique de votre région (MRC, SADC, etc.) peuvent aussi faire du référencement. Les courtiers sont des professionnels qui peuvent également vous accompagner dans le repérage d’une entreprise.
À lire aussi : L’INDEX, un puissant outil de recherche au service des vendeurs et acheteurs d’entreprise.
La différence principale est que le CTEQ se démarque par la confidentialité que nous apportons à nos clients. De nombreuses entreprises inscrites au CTEQ sont des entreprises hors marchés, car elles souhaitent justement profiter d’une certaine confidentialité, qui est l’une de nos valeurs les plus importantes. Un cédant inscrit au
CTEQ pourra donc se projeter et gérer sa vente le plus sereinement possible en limitant les risques parfois présents et engendrés par l’annonce publique d’une vente d’entreprise.
L’autre différence est que les courtiers font de la représentation et sont rémunérés à la commission, tandis que le CTEQ accompagne les cédants à s’outiller, se préparer et faire le nécessaire dans toutes les étapes du processus. Nous avons pour but de garantir un transfert réussi et équitable. Les conseillers ne perçoivent aucune rémunération, contrairement à un courtier.
N’hésitez pas à communiquer avec nous pour toute question