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On va se le dire, l’instabilité sanitaire et financière que vit présentement la grande majorité des entreprises québécoises nous servira de leçon pour l’avenir. Est-ce que nous aurions pu voir venir la situation ? Oui… et non. Tant que nous ne l’avons pas vécu, c’est difficile de s’y préparer…

Maintenant, que pouvons-nous faire ? Si vous faites partie d’une équipe de direction ou avez un/des associés, et si ce n’est pas encore déjà fait, planifiez une rencontre de gestion. Vous devriez sans tarder lister vos priorités financières afin de garder le cap, assurer la survie de l’entreprise à court et moyen termes… et espérer passer au travers de cette « crise ».

Si votre entreprise est éprouvée par les impacts de la COVID-19, vous devez agir immédiatement afin de limiter les conséquences à long terme.

Voici une liste de propositions de choses à faire, à discuter, à préparer pour les entreprises vivant des difficultés en lien avec la pandémie qui sévit au Québec présentement.

Limiter les dépenses 

La saine gestion de vos dépenses doit s’articuler autour des opérations qui génèrent des revenus pour votre entreprise. Les dépenses non essentielles doivent être reportées. À vous de les définir. Surveillez quotidiennement votre fonds de roulement afin d’éviter, par exemple, les chèques sans provision, les retraits préautorisés, etc. Les institutions financières ont pris et déjà communiqué des mesures pour aider leur clientèle d’affaires. Elles sont particulièrement ouvertes en ce temps de crise.

Elles peuvent offrir des assouplissements quant aux remboursements de vos prêts, marge de crédit, etc. Informez-vous ! D’autres ententes de paiement peuvent aussi être prises avec vos fournisseurs, vos distributeurs, votre locateur, vos autres créanciers, etc. Ces démarches demandent du temps de votre part, mais elles en valent le coup.

Communiquer efficacement et de façon continue avec vos employés

En temps de ralentissement économique, les employés peuvent s’inquiéter. Il devient donc judicieux de communiquer avec eux, par exemple, via le bulletin interne de l’entreprise, et de demeurer à l’écoute des préoccupations de ces derniers. Sans être alarmiste, vous pouvez les informer des conséquences de ce ralentissement sur l’entreprise et expliquer les mesures entreprises pour maintenir le cap sur les objectifs, et ce sur une base régulière (1 fois par semaine).

Si toutefois vous devez réduire votre personnel et effectuer des mises à pied temporaires ou définitives, communiquer cette nouvelle le plus simplement et rapidement possible afin de contrôler le message.

La mise à pied d’employés ébranle une équipe de travail donc il vous faudra limiter les dégâts au minimum. Vous pourriez aussi continuer à communiquer avec les employés que vous avez mis à pied temporairement afin de les tenir informés des développements. Comme vous l’avez lu précédemment, l’important c’est de communiquer judicieusement !

Planifier un plan de relance

Oui, il faut y penser dès maintenant ! Nous sommes conscients que présentement vous êtes en période de gestion de crise et occupés à gérer le maintien de vos opérations. Tout dépendamment de l’industrie ou du secteur d’activité dans lequel vous œuvrez, les « affaires » finiront par reprendre progressivement ou en force.

Ce sera peut-être le moment opportun pour essayer de se réinventer en attendant le maintien de la rentabilité de vos opérations. Élaborez un plan de relance qui prend en compte la réintégration des ressources mises à pied (si tel est le cas), rétablir les liens avec certains partenaires, rouvrir des points de services ou de vente, redonner des contrats à vos fournisseurs et/ou distributeurs, établir et mettre en branle progressivement des actions marketing qui inviteront les clients à acheter vos produits/services.

Conséquemment, il vous faudra prévoir dès maintenant un budget qui permettra d’appuyer toutes ces mesures de relance.

Établir un plan de gestion de crise

Que ce soit pour maintenant ou pour la prochaine « crise », nous vivons présentement une situation où nous devons apprendre pour l’avenir. Des événements subis et non planifiés (ex. : incendie, catastrophe naturelle, virus, décès, enjeu de réputation, etc.) vont arriver de nouveau. Grâce à une bonne planification, vous pourrez déterminer à l’avance des mesures à effectuer, les ajuster au besoin et selon la « crise ». Un plan bien réfléchi pourra vous permettre de minimiser les perturbations pour votre entreprise, vos employés et vos clients… ce qui pourrait même vous donner avantage sur vos concurrents.

Votre plan devrait inclure la liste des crises possibles, les risques encourus par l’entreprise, les moyens mis en place pour gérer ces situations, et votre plan de relance des activités. Idéalement, cet exercice devrait se faire en équipe de direction ou avec vos associés. N’hésitez surtout pas à prendre le temps qu’il faut pour réfléchir à ces éventualités. Le temps venu, vous serez plus en contrôle.

Vous êtes en démarche de transfert ou de reprise d’entreprise et désirez discuter de votre situation avec un conseiller en transfert d’entreprise du CTEQ ? N’hésitez surtout pas à communiquer avec nous.

Ne manquez pas la suite de nos articles de blogue et capsules vidéos qui parleront de la reprise des activités des entreprises après la pandémie.

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!

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Pourquoi faut-il bien communiquer lors d’un processus de transfert d’entreprise ?

Le volet de la communication devrait être au cœur du processus de transmission d’entreprise. Il touche l’ensemble des personnes impliquées. Pour en assurer sa réussite, les deux principaux acteurs, le dirigeant sortant et le repreneur, ont à considérer plusieurs choses :

• Le dirigeant sortant doit clarifier sa position, sa transition et ses perceptions. Il doit apprendre à communiquer son propre plan de transfert.
• Le repreneur, quant à lui, doit communiquer ses attentes et clarifier son plan de relève.

Les parties prenantes doivent, dans un premier temps, clarifier leurs intentions. Quand on parle de relève, c’est une priorité !

Comment le dirigeant sortant et le repreneur peuvent faciliter leur communication ?

Le repreneur doit être amené à ralentir pour reconnaître ce que le cédant a créé et mis de l’avant. Le dirigeant sortant doit lâcher prise pour laisser une place plus décisionnelle et reconnaître les valeurs du repreneur.

Lorsque la relation n’est pas fortifiée entre les deux parties, il est difficile d’annoncer la relève aux employés parce qu’il y aura un manque de crédibilité. Si le dirigeant annonce le repreneur sans se positionner dans le processus, il aura des difficultés à laisser la place au repreneur. Les employés penseront qu’il est toujours le référent principal.

Il faut avancer ensemble !

Ensuite, les employés clés peuvent être avisés. Leur place au sein de l’entreprise étant bénéfique, il est important de les aviser individuellement pour les rassurer et leur expliquer les enjeux de leur position. L’ensemble du personnel pourra, par la suite, être informé de la situation et du processus.

La relève prendra, au fur et à mesure, plus de décisions en impliquant le comité de direction pour intégrer définitivement sa nouvelle fonction et gagner en crédibilité.

Lorsque la relève est vraiment positionnée dans l’entreprise et avec harmonie, l’annonce à l’externe peut se faire. Il ne faut pas précipiter les choses et attendre le bon moment pour éviter les rumeurs.

Le cédant va laisser, au fur et à mesure, sa place et introduire le repreneur.

Quelles sont les stratégies de communication à adopter par le repreneur et le dirigeant sortant ?

Lorsque les intentions sont claires, il faut déterminer les bonnes stratégies de communication :

• Il faut déterminer les informations à donner.
• Il faut rester réceptif pour être toujours à l’écoute.
• Il faut consulter. C’est ce que l’on appelle l’art de poser des questions.
• Il faut entretenir les relations et le processus de communication en place.
• Il faut suivre le plan d’actions établi et s’ajuster selon les préoccupations.

Que doit comporter le plan de communication ?

Dès que les stratégies de communication sont connues des deux parties, le plan de communication peut voir le jour. Il va répondre aux points suivants :

• Qu’est-ce qui doit-être communiqué et quels sont les objectifs ?
• Quel est le contenu à diffuser ?
• À qui s’adresse le message ?
• Quand faut-il communiquer, quel est le meilleur moment ?
• Quel est le lieu ?
• Avec quels moyens (verbal, écrit) ?

Il s’agit d’un véritable ordre du jour. Il est à faire pour toutes les rencontres afin de les structurer et les rendre plus performantes.

Quel est le rôle de la communication lors de changement ?

La communication est importante lors de changement dans l’entreprise. Elle permet de rassurer les employés sur leurs fonctions et la nouvelle gestion. Pour limiter ce climat d’insécurité, la relève devra fixer un objectif à la fois pour ne pas donner trop d’informations. Il faut limiter les réticences liées à l’incompréhension.

Il est à noter que les échanges sont composés de 7% de verbal et de 93% de non-verbal. Le non-verbal regroupe 37% de ce que l’on voit et 55% de la perception du ton du message. L’écoute est donc primordiale pour éviter les mauvaises perceptions.

De plus, il faut prendre du recul pour être efficace et optimale dans sa communication.

Ainsi, le dirigeant sortant, tout comme le repreneur, vont éviter les rumeurs et les fausses perceptions. Ils vont pouvoir expliquer le mode de fonctionnement, les engagements de part et d’autre et les enjeux pour une communication adaptée auprès des différents acteurs.

Josée nous rappelle l’impact des perceptions sur nos communications. Par exemple, elle nous parle d’une entreprise familiale. Le fils du propriétaire-dirigeant pensait que son père n’était pas prêt à céder parce qu’il ne parlait jamais du transfert de son entreprise. De par ce manque de communication, le fils percevait de fausses intentions puisque le père était prêt à céder.

Lire le volet #2 : Les styles de communicateur pour faciliter votre transition

Notre contributrice

Josée Blondin, Chef d’entreprise InterSources

Elle est conseillère stratégique en développement organisationnel et en continuité de PME, conférencière dynamique, interactive avec des exemples concrets et des outils pour une application immédiate. 

Partons à la rencontre de Clément Forgues, ancien propriétaire-dirigeant d’Outillage Industriel Québec. Pour Clément, le moment de penser à transférer son entreprise a fait son apparition.

Premièrement abordé par de potentiels repreneurs avec un grand capital, il se rend rapidement compte que la pérennité de son entreprise et le maintien des emplois sont le plus importants. Il ne souhaite pas risquer qu’un acheteur externe vienne « faire le ménage » dans l’entreprise.

Après discussion avec plusieurs de ses employés intéressés à prendre la relève, Sylvain Lortie semble être le repreneur idéal.

À ses débuts, Sylvain ne pensait pas reprendre l’entreprise intégrée. Son envie est arrivée progressivement puis une réflexion plus approfondie. Avec plus de 10 ans d’expérience au sein d’Outillage Industriel Québec, l’ambition du repreneur confortait Clément.

Ensemble, ils ont mis au point un programme de formations pour parfaire les connaissances de Sylvain et le préparer au mieux à son nouveau rôle de dirigeant. Une véritable relation respectueuse et de confiance s’est installée entre les deux hommes.

Clément a soutenu Sylvain auprès des institutions financières pour montrer qu’il était une valeur sûre et un vent de fraîcheur pour l’entreprise. Ainsi, le prêt a été jugé moins risqué.

Après les négociations du prix d’achat, Clément est resté dans l’entreprise pendant tout le processus de transfert pour rassurer Sylvain et les institutions financières. Ensuite, le temps de quitter l’entreprise est arrivé pour permettre à la nouvelle culture de Sylvain de s’installer sans générer de conflits.

Clément rappelle que l’accompagnement dans le processus a grandement aidé. Le cédant doit être préparé pour mener au succès du transfert. Dans son cas, son expérience en tant que repreneur d’Outillage Industriel Québec lui a permis de soutenir au mieux Sylvain et de comprendre ses problématiques. En s’entourant de personnes compétentes et expertes, le plan de match s’est bien déroulé tout en intégrant une démarche de gestion des relations humaines. L’entreprise a, ainsi, continué ses activités sans brusquer les opérations.

Aujourd’hui, Sylvain possède l’entreprise avec 5 autres repreneurs. Découvrez le témoignage de Clément Forgues, cédant de l’entrepirse Outillage Industriel Québec: 

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) et l’Association régionale de développement économique du Centre-du-Québec (ARDECQ) sont fiers de vous proposer la deuxième des cinq capsules vidéo destinées aux dirigeants d’entreprises. 

• Plan de transfert
• Prix de vente
• Maximisation de la valeur
• Aspects financiers
• Transfert de direction

Le prix de vente

« Le prix de votre entreprise n’a malheureusement rien à voir avec le temps et les sacrifices investis. D’ailleurs, un prix trop élevé ne vous apportera pas plus d’argent, cela pourrait plutôt retarder le processus de transfert d’entreprise.» nous dit Nathalie Bilodeau, conseillère en transfert d’entreprise du Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ)

Avant de présenter votre entreprise à un acheteur potentiel, il vous faudra faire l’exercice complexe de déterminer la valeur d’une entreprise que vous voulez vendre. Il est alors fortement recommandé de faire appel à un spécialiste de l’évaluation d’entreprises afin de déterminer la valeur la plus juste de votre entreprise.

Découvrez dans cette vidéo, les conseils avisés de Nathalie Bilodeau, conseillère en transfert d’entreprise du CTEQ et le témoignage de Mme Claire Côté et M. Normand Lamothe de Bois Laurentides inc. de Saint-Célestin.

Le projet a été rendu possible grâce à la Table d’action en entrepreneuriat du Centre-du-Québec, par Desjardins Entreprise du Centre-du-Québec et le Groupe RDL.

Issu d’une famille de 4 générations d’entrepreneurs, Sylvain Darche prend rapidement conscience des défis auxquels font face les entreprises familiales dans un processus de transfert. Cumulant 25 ans d’expérience, il développe une expertise en gestion et dans le coaching d’entrepreneurs et de repreneurs.

Comment le goût du repreneuriat vous a été inculqué ?

J’ai été impliqué très jeune dans un contexte d’entreprise de services à la personne. Je participais aux achats des véhicules pour l’entreprise, aux discussions d’expansion, à l’ajout de nouveaux services et à des discussions d’affaires avec les clients. Rapidement, j’ai trouvé stimulant de pouvoir un jour avoir un impact sur l’amélioration ou le développement de l’entreprise. C’est ce qui m’a donné le goût de poursuivre.

Selon vous, est-ce que l’on naît entrepreneur – ou repreneur – ou on le devient ?

Je crois que l’on retrouve une grande part d’innée dans plusieurs réflexes d’entrepreneurs, comme la proactivité, le fait d’être orienté vers les solutions, l’énergie pour transformer les difficultés, le goût de la croissance, le fait de constamment rechercher le petit plus pour le client. Bien sûr, ces différents aspects peuvent se développer et se raffiner avec le temps.

Quels sont les enjeux propres au transfert familial ?

Il y a plusieurs enjeux souvent sous-estimés, dont les enjeux financiers, fiscaux et légaux. Il y a aussi les enjeux humains qui, parfois, ne sont pas adressés. Par exemple, quels seront les rôles de chacun pendant la transition ? Quel est le plan pour développer la relève ? Comment seront prises les décisions ?

Également, qui dit transfert familial dit enjeux familiaux. Dans une relève familiale, le repreneur peut oublier les attentes du propriétaire en percevant d’abord sa fonction de parent. Il doit donc réussir à y répondre en trouvant un équilibre entre la façon dont il veut faire les choses et celle du propriétaire. L’ensemble des enjeux est complexe et nécessite une réflexion et la création d’un plan. Un suivi rigoureux du plan de transfert doit être prévu. De plus en plus, les banquiers recommandent un accompagnement externe pour encadrer la démarche, la supporter et challenger la relève autant que le propriétaire. Ainsi, plusieurs conflits et pertes de temps seront évités.

Dans votre pratique, quels sont les différents profils de repreneurs rencontrés ?

Je constate qu’il y a autant de femmes que d’hommes qui reprennent la relève d’une entreprise familiale. En général, ce sont des passionnés, de bons gestionnaires et développeurs d’affaires. Ils communiquent positivement leurs attentes et savent s’entourer d’une bonne équipe, autant au niveau des cadres et employés de l’entreprise qu’au niveau des conseillers externes. Également, ils peuvent les challenger et les sortir de leur zone de confort.

Quels sont les profils de cédants avec qui vous travaillez ?

J’ai rencontré au cours des 15 dernières années, neuf profils différents d’entrepreneurs :

• le développeur,
• le développeur,
• le directif autoritaire,
• le participatif,
• le craintif,
• l’introverti,
• l’extraverti,
• le monarque,
• celui qui laisse aller.

Ceux qui réussissent plus facilement ont la capacité de laisser de la place au fur et à mesure que la relève évolue. Le défi pour les cédants est de développer de nouveaux leaders et faire véritablement équipe avec la relève. Cela semble évident mais dans le quotidien, souvent, un coup de pouce de l’externe est nécessaire pour développer cette nouvelle façon de faire.

Comment aidez-vous les cédants à graduellement donner la place au repreneur?

Cela se fait sur une certaine période de temps. Au fur et à mesure que la relève évolue, nous organisons des rencontres et discutons des prochains dossiers ou projets à venir qui seront confiés aux repreneurs.

Quelles sont les trois plus grandes qualités que doit posséder un repreneur selon vous ?

Le repreneur doit avoir un grand respect envers les valeurs de l’entreprise ainsi qu’envers la vision et les priorités du propriétaire, des employés, des clients et des fournisseurs. À un autre niveau, il est aussi important que le repreneur respecte le budget établi et le plan stratégique qui peuvent être adaptés au besoin et rediscutés au sein du conseil d’administration ou du comité consultatif.

Le repreneur doit aussi avoir un sens des affaires développé. Il ne faut pas oublier que cela prend souvent quelques années avant que la relève puisse voir l’impact de ses décisions. Le repreneur doit donc avoir une vue d’ensemble de l’entreprise avant de prendre position sur des enjeux importants. De plus, il doit avoir un sens des priorités et du timming. Il doit être capable de gérer le changement efficacement et se bâtir une bonne équipe à l’interne, en plus du souci de rentabilité.

Un repreneur doit établir une bonne communication avec le propriétaire pour assurer un lien de confiance optimal. Parfois, de petites actions peuvent faire une grosse différence. Il est, par exemple, possible de faire des suivis réguliers sur le déroulement des projets ou les problèmes résolus. Il est tout aussi important de savoir communiquer les priorités, d’écouter les préoccupations et de répondre aux besoins de son équipe.

Une bonne communication avec les banquiers est, également, importante. Une relève qui développe le réflexe de communiquer régulièrement avec eux et qui crée un lien peut gagner en crédibilité.

Quelle est LA plus grande leçon que vous avez apprise en termes de reprise familiale, par vos parents ou votre famille ?

Souvent dans un processus de relève d’entreprise, le repreneur ressent la pression de faire ses preuves rapidement et veut faire les choses à sa façon. Cela peut créer certaines frictions avec le propriétaire-dirigeant. Quand j’étais une relève, j’ai voulu apporter des changements beaucoup trop vite. J’ai ensuite réajusté le tir pour y aller plus progressivement. Cela a complètement changé la dynamique.  Il y a réellement une question de timing à respecter et il faut y être sensible. Cela nécessite beaucoup de souplesse, du respect, de la patience et une bonne gestion des changements qui sont parfois sous-estimés dans la gestion quotidienne.

Notre contributeur

Sylvain Darche – Conseiller en gestion et relève, transfert d’entreprise chez RCGT

Il fait partie de l’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton et se spécialise dans le coaching d’entrepreneurs, d’associés et de relèves qui désirent améliorer leurs performances ou celles de leurs équipes. Il accompagne également les dirigeants et leurs relèves dans la préparation des transferts d’entreprises.

Sylvain connaît bien le contexte des entreprises et les défis auxquels font face leurs dirigeants et leurs relèves puisqu’il provient d’une famille de quatre générations d’entrepreneurs et de gestionnaires. Il a gravi tous les échelons de l’entreprise familiale. De plus, il connaît bien la grande entreprise pour y avoir travaillé pendant plusieurs années. Il a coaché des dizaines de propriétaires et de relèves dans différents contextes d’entreprises de la petite à la grande. Plusieurs de ses clients ont remporté des prix décernés par les chambres de commerce et autres organismes.

Certaines entreprises disparaissent en emportant avec elles tout un savoir-faire. Les cordonneries en sont des exemples représentatifs. Pourtant, à Gatineau, deux jeunes repreneurs ont décidé de conserver un métier qui se fait rare en achetant la cordonnerie Chez Gerry.

Leur jeunesse a fait naître un nouveau modèle d’affaires pour cette petite institution riche en créativité. Pour Benjamin et Julien Charles, les deux cousins entrepreneurs, le temps alloué au développement de l’entreprise est un véritable plaisir !
Afin d’amener leur nouvelle vision et changer cette image vieillotte du métier de cordonnier, ils ont déployé un véritable plan marketing.

Du logo, au site internet en passant par les événements, nos deux jeunes se veulent proche de leur clientèle et dans l’air du temps. 

Aujourd’hui, ils veulent partager leur réussite pour inspirer le plus grand nombre. L’Outaouais a plusieurs organismes qui aident au financement et au développement d’activités. Benjamin et Julien Charles veulent encourager les entrepreneurs et leur faire prendre confiance en eux !

Retrouvez leur témoignage :

À la fin de ses études en 1981, Michel Morelli fonde l’entreprise avec deux collègues d’école, Gary Savage et Luc Bergeron. Luc finit par partir travailler en Europe. Les deux associés continuent leur développement et s’offrent de belles années en design industriel et en graphisme. Ils ont pu travailler pour plusieurs musées au Québec et des parcs nationaux.

Par la suite, Michel est allé travailler pour une entreprise d’éclairage. Après 7 années, il passe de designer industriel à directeur du marketing, directeur des ventes puis directeur général. Avec une équipe de 98 employés, il annonce un chiffre d’affaires de 7 millions de dollars. À cette époque, Michel ne souhaitait pas vraiment être directeur général. Le contexte économique de l’entreprise l’a incité a quitté le navire et à revenir aux sources, le design industriel.

En 1995, il ouvre à nouveau l’entreprise Morelli. L’activité se développe notamment grâce à des projets dans le mobilier urbain. À titre d’exemple, nous pouvons citer les 17 produits développés dans le Vieux-Port de Montréal. D’une entreprise multidisciplinaire, Morelli est devenue spécialisée dans certains secteurs dont le médical et le transport.

Et la rencontre arriva ! 

« Le secteur du transport nous a amené un petit nouveau, Jonathan ! Il était jeune, ambitieux et voulait essayer d’autres choses. Il m’a donc demandé la gestion des trains touristiques de Charlevoix. Je l’ai regardé faire et finalement, il s’en est bien tiré ! Je lui ai donc donné d’autres projets ferroviaires comme San Francisco ou Rocky Mountaineer. Et à chaque fois, il s’en tirait bien ! », nous explique Michel.

Jonathan se donnait corps et âme dans ses projets et voyait toujours plus loin. Alors, il a demandé à s’occuper de la gestion des projets et du bureau. Michel a, encore une fois, dit oui !

« Il y a 4-5 ans, Michel allait peut-être se retirer. Alors, je lui ai proposé de prendre un certain pourcentage sur l’entreprise », nous précise Jonathan. Les deux hommes ne prenaient pas le temps de rentrer dans le vif sujet mais le temps les a rappelés à l’ordre.

 « Il était temps que je pense au futur ! Je venais de prendre 60 ans et je me demandais ce que je devais faire avec ça. Jonathan avait un intérêt grandissant pour reprendre l’entreprise. J’étais prêt à l’aider dans ses démarches. »

Jonathan avait besoin de partenaires potentiels parce qu’il ne savait pas s’il voulait reprendre la totalité de l’entreprise. Ensemble, ils ont rencontré plusieurs partenaires mais ils ne semblaient pas réceptifs et la notion de risque était trop importante. Il a fallu trouver une autre option. Des entreprises voulaient acheter à 100% et contrôler la totalité mais Jonathan ne voulait pas être un employé. Sa volonté était d’être repreneur!

Quand la fibre entrepreneuriale nous tient !

En 2017, Jonathan annonce la nouvelle à Michel : « si quelqu’un doit acheter l’entreprise, c’est moi ! ». Le CTEQ a mis sa casquette d’accompagnateur pour instaurer une équité et aider dans le processus de transfert. « On avait besoin de comprendre le déroulement, le fonctionnement et les bases de départ parce que nous n’avions pas d’idées sur le processus », nous mentionne Michel. Yves Cameron, conseiller en transfert d’entreprise au CTEQ, a mis les deux hommes en relation avec la BDC pour évaluer l’entreprise.

Jonathan a su être convainquant auprès des institutions financières. En effet, son implication dans l’administration et la gérance de l’entreprise, un an et demi avant ses démarches officielles, lui a permis d’obtenir le financement nécessaire pour son projet de reprise.  « Heureusement que Michel m’a fait confiance et m’a laissé ouvrir les livres de l’entreprise. Il m’a fait un véritable cadeau pour me familiariser avec la gestion de l’entreprise et constater sa rentabilité. J’ai effectué beaucoup de changement au niveau des outils, des systèmes et de la structure de l’entreprise. Ces décisions étaient nécessaires pour la santé de Morelli et cela a convaincu les institutions financières car les chiffres parlaient d’eux-mêmes. »

Les deux hommes nous rappellent que le climat de confiance entre un dirigeant sortant et un repreneur est indispensable. Pour Michel,  « L’acheteur doit savoir dans quoi il s’embarque et pour ça, il faut lui faire confiance en le laissant regarder les chiffres de l’entreprise. De cette manière, j’ai vu que Jonathan était capable de reprendre les rênes. Il ne suffit pas de dire que je pars et que laisse la business !».

Pour Jonathan, la confiance, la complicité et la complémentarité sont des éléments déterminants. Le processus demande du temps et pour ça il faut pouvoir compter l’un sur l’autre. Un autre défi s’est présenté à Jonathan, celui de redresser l’entreprise. Il y a deux ans, il propose d’introduire le design thinking pour relancer l’entreprise. Les deux hommes relèvent le défi et décident de transformer Morelli. Ainsi, Jonathan amenait sa nouvelle vision et se fixait des objectifs jusqu’au départ de Michel.

Morelli devait se différencier et cherchait à se distinguer. Jonathan a construit sa vision en se donnant le temps de le faire. De 5h à 6h30 du matin et pendant deux ans, il a travaillé sur son projet et sa construction. « Un matin ma femme est descendue au sous-sol et elle m’a demandé ce que je faisais. Je lui ai dit que je travaillais sur mon avenir. Je ne savais pas encore ce que cela allait être mais c’était le futur !».

Le projet a été essayé, peaufiné, complété avec des partenaires et a fait monter l’entreprise !
Ce nouvel axe de services permet, aujourd’hui, à Morelli de supporter les entreprises en stratégie et développement de projets. L’équipe aide les clients à aborder le projet pour avoir un avantage concurrentiel et durable dans le temps. Elle peaufine le cahier des charges qui ne dit pas tout et oublie des éléments. L’objectif est d’augmenter le positionnement des clients et leur marge de profit. Leur devise : ralentir le client pour mieux le faire accélérer !

Les conseils de Jonathan aux repreneurs :

• La compréhension de l’environnement de l’entreprise et son appropriation.
• La mise en place d’une vision commune pour l’entreprise et d’un plan stratégique de croissance avec l’identification des faiblesses.
• La place du dirigeant sortant dans le processus de relève : planification de la vente avant, pendant et après.
• La patience : la démarche demande du temps, pas seulement 6 mois ou un an.

« Reprendre une entreprise, ce n’est pas juste des chiffres représentés par l’état financier. Le côté humain est indispensable car la relation avec les gens est souvent la source des échecs. Sans les employés de Morelli, l’entreprise n’est plus ! La continuité se fait avec la confiance des membres de l’équipe. »

Penser au pire pour agir !

Michel nous mentionne un fait important, c’est que les dirigeants pensent rarement au fait qu’ils doivent céder avant de tomber malade. « Je me suis dit que si demain je tombais malade, Jonathan devait être en position pour assurer la relève ».

Aujourd’hui, Michel est le plus jeune des employés mais le plus vieux dans la structure ! Pour lui, rien n’a changé. Il met toujours autant d’énergie pour que tout aille bien, autant pour l’entreprise et l’équipe que pour Jonathan.

Chez Morelli, 95% des clients sont récurrents. Pour un dirigeant sortant, il est important de sécuriser la clientèle existante pour ne pas la perdre et éviter les rumeurs. La confiance s’est établie par son biais et cela doit se poursuivre avec le repreneur. Le nouveau rôle doit être clair et annoncé de la bonne manière. « Les clients ont grandi avec nous et ils savaient qu’on s’en allait vers une reprise. Ce n’était pas une surprise. Certains m’ont même appelé pour me dire qu’ils avaient encore plein de projets pour Morelli et qu’il ne fallait pas que je m’inquiète », nous précise Jonathan.

Lors de l’annonce, Morelli a eu beaucoup de réactions sur les réseaux sociaux. Les deux hommes souhaitaient amener le changement d’une manière humoristique ! Michel a joué le dirigeant renvoyé avec sa boîte et sa plante.

Les clients ont bien rigolé. « Annoncer le repreneur, c’est un peu ennuyant. On voulait montrer qu’un processus de relève peut se faire dans la joie et dans le plaisir ! Il y a une continuité. »

Michel nous mentionne que ce n’est pas évident de trouver sa relève même à l’intérieur de l’entreprise. Il a joué l’homme-orchestre pendant des années en s’appropriant différents rôles. Quand Jonathan est arrivé, il avait envie d’essayer, de fouiller et de comprendre. Michel a vu son potentiel.

Les échecs qui peuvent toucher le projet de relève :

• La culture d’entreprise qui ne correspond pas au repreneur.
• Une mauvaise connaissance de l’entreprise : son expertise, sa structure…
• Aucune alchimie entre le repreneur et le cédant.
• Un manque de confiance et de complicité entre les deux parties.
• Le dirigeant sortant n’est pas prêt et mature pour laisser l’entreprise

« Il faut se parler avant de demander les états financiers de l’entreprise. Il faut voir si le mariage est possible !».

Avec le CTEQ, les deux hommes se sont entourés d’un acteur neutre pour obtenir des conseils et trouver des experts. Ainsi, ils ont limité les émotions en évitant les professionnels qu’ils connaissaient déjà.

Jonathan nous parle des perceptions du début et de l’importance de la complicité : « Il y a quelques années, on faisait appel à des connaissances pour l’évaluation de l’entreprise, la comptabilité etc. On s’est rendu compte qu’il fallait rendre tout ceci neutre pour éviter les désaccords. Ensuite, on a eu la notion de temps entre l’évaluation et le moment de la transaction. Beaucoup de mois s’étaient écoulés et un plan de croissance était déjà en place. Les avocats des deux parties ont dû trouver un accord pour savoir ce que l’on faisait des retombées positives. Cela a été un moment de discorde entre les deux professionnels mais grâce à ma complicité avec Michel, nous en avons discuté et trouvé facilement un accord ».

La complicité intergénérationnelle des deux hommes et leur volonté de voir toujours plus loin pour Morelli, nous offrent un bel exemple de réussite de relève à l’interne ! Pour en savoir davantage sur leur entreprise et leur offre de services, rendez-vous sur le site Morelli Designers. 

On attend la suite avec impatience !