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Avril 2020

Dans cette capsule, Jean-Pascal Dumont, coordonnateur provincial au développement du repreneuriat collectif au Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) reçoit Michel Ferland, directeur général de la Fédération des coopératives d’alimentation du Québec pour discuter des forces du modèle coopératif en temps de crise.

Les thèmes suivants seront abordés :

 

 

 

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Il est important de surveiller l’évolution du repreneuriat au Québec afin de bien cerner les effets de la COVID-19. Le portrait du repreneuriat en 2017 nous indique que près d’une PME sur trois est issue du repreneuriat au Québec! Un peu moins d’un propriétaire sur quatre (23 %) se déclare prêt à céder son entreprise et parmi ceux-ci, un peu plus de la moitié privilégie une stratégie de pérennité externe aux dépens d’une stratégie interne ou familiale. Enfin, bien que les PME à transmettre se retrouvent dans des secteurs d’activités variés, c’est dans les secteurs du tourisme, de l’hébergement et de la restauration que nous retrouvons les plus importantes intentions de transmettre.

 

 

Cette crise aura-t-elle un impact sur les intentions de transmission ou de fermeture? Sur le choix de la stratégie de pérennité? Sur la diversité des secteurs d’activité des entreprises issues du repreneuriat? Bref, comment va le Québec repreneurial?
Voici ce que nous retenons d’une conversation éclairante avec Marc Duhamel (UQTR) et Vincent Lecorne (CTEQ).

Deux messages-clés ressortent de ce partage :

  1. La situation est temporaire et les règles du repreneuriat ne changent pas. Les chefs prêts à transmettre doivent continuer de poser des gestes pour se préparer et valoriser l’agilité et la résilience de l’entreprise dans cette crise. Prendre son temps de part et d’autre, pour le cédant et le repreneur, est important.
  2. L’accès aux réseaux d’experts, de repreneurs potentiels et de cédants prêts n’a jamais été aussi important qu’en ce moment. L’effritement des réseaux en repreneuriat provoqué par l’incertitude actuelle est problématique. Nous devons continuer de persévérer pour tisser des liens et maintenir la qualité, la collaboration et la performance des réseaux professionnels. 

QUESTION 1 : Quel est l’impact de la crise actuelle sur les chefs qui sont prêts à céder leur entreprise?

Marc Duhamel (MD) : Les analyses plus pointues que nous avons faites de ce portrait nous indiquent que la grande majorité de ces chefs sont dans la zone d’âge à risque de la pandémie actuelle. Cela peut apporter des enjeux bien personnels de santé, tant et aussi longtemps qu’un vaccin n’est pas accessible. Cette situation suggère que nous serons témoins de plusieurs histoires de personnes dont les plans de transmission d’entreprise seront soit précipités, soit abandonnés, tout simplement. Ce drame de santé publique laisse des répercussions sur les PME.

Ce qui est problématique en particulier avec la crise, c’est que les PME les plus touchées par les mesures de confinement sont dans les secteurs de l’hébergement, du tourisme et de la restauration. Ce sera excessivement difficile de maintenir longtemps les mesures qui limitent les activités de ces entreprises sans créer d’impact majeur. Ce sont, en grande proportion, ces mêmes propriétaires qui « avaient » l’intention de transmettre en 2017.

Quoi qu’il en soit, nous sommes dans une amorce de récession et il est difficile pour un chef de PME de se prononcer sur les plans de relance. J’ai grande crainte qu’en dépit de tout l’appui qui peut être donné, la crise coupe l’herbe sous le pied de nombreux propriétaires qui avaient l’intention de transférer actuellement.

Vincent Lecorne (VL) : Il est possible d’envisager un mouvement dans le bassin des 37 000 entreprises québécoises devant changer de mains à très court terme. Si nous avons une croissance, ce sont de nouvelles intentions accélérées par la crise. Mais avec les prédictions actuelles sur l’impact économique, nous risquons d’en perdre quelques milliers. Le portrait changera.

Et pour les projets qui s’effectueront dans les deux prochaines années, ils seront certainement teintés d’histoires de rebonds particuliers. Ce sera la vague des transferts COVID-19! Nous n’avons pas de boule de cristal, il faudra attendre un an ou deux avant d’être en mesure d’analyser concrètement les écarts provoqués par la crise.

Les portraits sont très différents d’une région à l’autre et d’un secteur à l’autre. Il y aura sans doute une sélection naturelle, c’est-à-dire qu’une entreprise solide et agile demeurera pérenne après la crise. Pour les plus vulnérables, ce sera sans doute plus difficile de poursuivre le projet de transfert. C’est inquiétant. Tous les programmes gouvernementaux sont bienvenus pour aider à passer la tempête.

En général, c’est la transparence et la volonté d’appuyer les individus et les entreprises qui triomphent avec les leaders dans le milieu, tant sur le plan politique que sur le plan des affaires.

QUESTION 2 : Comment réduire la vulnérabilité des entreprises?

MD : Nous observons de manière générale deux situations types. La première touche un très grand nombre de chefs, dont les propriétaires de PME qui œuvrent dans des secteurs comme l’agriculture, le service, le commerce au détail, le tourisme ou la restauration. Les régions à l’extérieur du grand Montréal sont très affectées. Malgré les programmes mis en œuvre pour réduire l’effet du confinement sur ces entreprises-là (et l’effet sur les fonds de pension dilapidés), j’ai grande crainte que la vulnérabilité de l’entreprise décourage le chef et l’amène à abandonner son plan de transmettre, admettant qu’il soit plus simple de mettre la clé dans la porte. Dans un scénario plus optimiste, ces chefs repousseront le projet.

Pour d’autres qui évoluent dans des secteurs permettant de relever le défi de la crise, les perspectives de transmission sont plus favorables. Bien qu’ils puissent repousser la transmission, ils pourront présenter un portrait financier plus solide ainsi qu’une agilité opérationnelle et organisationnelle intéressante pour les repreneurs. Peut-être même plus qu’avant! Dans certains cas précis, le portrait sera bonifié.

VL : Les règles du repreneuriat ne changent pas! Il est toujours aussi important de communiquer, de faire ses devoirs de préparation et d’éviter de laisser au hasard le soin de diriger le projet repreneurial.

Pour les projets qui seront de la vague 2021-2022, nous serons attentifs aux paramètres comparatifs pour comprendre comment l’entreprise a rebondi, et ce qui a été corrigé ou non. Quelles ont été les réactions et les actions prises durant la crise et pour assurer la relance? Il devient donc important de bien documenter sa réponse à la crise. Les chefs qui ont répondu « oui » à l’intention de transmettre leur enftreprise doivent continuer de se préparer durant cette « pause ». Les repreneurs ont majoritairement appuyé sur « arrêt » afin d’observer ce qui se passe.

Nous avançons actuellement dans l’inconnu avec beaucoup d’incertitude.  Le temps jouera en faveur de ceux et celles qui sont patients.

QUESTION 3 : Quels sont les effets particuliers sur les stratégies de transfert internes ou externes?

VL : Pour les projets internes, c’est-à-dire ceux qui impliquent que les repreneurs soient déjà dans l’entreprise et se préparent à prendre les rênes, l’effet est généralement positif. Une grande attention est accordée à la bonne relation avec les employés et à la solidarité générale. Cette philosophie d’affaires très humaine actuellement aura un effet positif sur la relation entre les parties prenantes, repreneurs et cédants. Ceux et celles qui vivent la crise ensemble en adressant les enjeux humains reliés apprennent l’un de l’autre, sur l’un et l’autre, ce qui favorise la confiance et la cohésion.

L’impact sur la génération des milléniaux est énorme. C’est en quelque sorte une remise à neuf de l’économie où jouer et s’engager en équipe est prioritaire, où revenir à un équilibre est au cœur des préoccupations… Les milléniaux apprivoisent ensemble de nouvelles règles de fonctionnement comme le télétravail ou la communication plus rythmée. Il y a beaucoup de choses qui vont changer sur les plans des technologies numériques, de la communication et du leadership.

Pour les projets externes, le marché sera favorable aux repreneurs. Au CTEQ, nous observons en général que les repreneurs qui s’affichaient il y a quelques semaines vont continuer de s’afficher. Leurs analyses d’occasions d’affaires seront basées sur les résultats liés à cette crise sans précédent.

MD : L’évaluation de la valeur d’entreprise est centrale en repreneuriat. Le repreneur aura de la difficulté à évaluer cette valeur à court terme. Le processus imparfait de la négociation s’accentue et prendra sans doute une autre tournure. Comment distinguer ce qui est attribuable à la crise? Les repreneurs externes qui n’auront pas vécu la crise « dans » l’entreprise devront s’entourer et développer des capacités d’analyse stratégiques adaptées.

En repreneuriat familial, nous parlons depuis plusieurs années de l’iniquité fiscale des transmissions familiales. En plus des sommes d’argent en jeu, les parties prenantes devront subir, dans certains cas, des enjeux humains substantiels.

Je crois qu’on pourrait qualifier de scénario optimiste la vision d’une « pause ». Pour une majorité d’entreprises, l’impact de la perte de revenus est majeur. Les programmes d’aide sont bienvenus pour réduire ces effets.

Il y a un consensus auprès de mes collègues économistes : cette situation est du jamais vu.

Continuer de persévérer pour créer des liens

Le marché du repreneuriat a besoin de se resserrer et de continuer de tisser des liens. La participation des réseaux professionnels permet d’assurer un rebond économique vers les entreprises pérennes. Ce nouveau cycle révèle un nombre incalculable d’occasions que nous devons saisir avec solidarité.

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Avril 2020

Dans cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Maxime Lévesque, spécialiste en évaluation d’entreprise chez Tétreault Sauvé Lauzon à répondre à certaines questions que plusieurs propriétaires dirigeants se posent actuellement. À savoir, quel est ou quel sera l’impact de la crise actuelle sur la valeur de mon entreprise?

Voici les différents points soulevés dans cette capsule :

 

 

 

 

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Dans cette nouvelle capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Emilie Pelletier de la firme HMR Groupe à traiter du sujet de la gestion de la performance en contexte de télétravail. Cette vidéo est destinée à tous les entrepreneurs dont les employés travaillent de la maison durant cette pandémie. Emilie Pelletier nous explique que les grands principes entre le travail au bureau et le travail de la maison sont les mêmes. Ce qui change, c’est surtout les moyens et l’intensité des activités. Elle partage donc avec nous les différents aspects importants qu’un entrepreneur doit considérer pour accompagner la performance de son équipe en mode télétravail.

Dans cette vidéo, nous parlerons de l’importance de :

  • garder les employés motivés
  • trouver le bon dosage dans le style de supervision
  • garder une communication constante avec les employés
  • reconnaître les employés

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Avril 2020

Dans cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Nathaly Riverin, présidente de Rouge Canari à partager avec les entrepreneurs des conseils pratiques pour repositionner leur entreprise lors d’une crise. En effet, Nathaly Riverin nous explique qu’il faut voir le chaos comme une belle opportunité pour réaffirmer son leadership avec ses couleurs, sa vision et ses relations et elle nous rappelle aussi qu’une crise est une source infinie de créativité dont il faut profiter.

Profitez de la crise pour :

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C’est incontestable, nous vivons une période exceptionnelle. La COVID-19 a bouleversé nos vies familiales et nos entreprises du jour au lendemain, y compris les projets de repreneuriat. Heureusement, de nombreuses ressources sont maintenant accessibles pour guider les entrepreneurs dans leur réponse face à la crise. Jetons un œil sur les risques à prendre en considération et les actions à poser pour protéger l’avenir de votre entreprise familiale.

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Une gestion à trois niveaux

Selon un article publié par Lansberg, Gersick et Associés sur leur portail consacré à la COVID-19, la crise actuelle doit se gérer sur trois niveaux : la famille, la propriété et l’entreprise. Les décisions prises dans chacune des trois sphères auront un impact sur les transitions en cours, que ce soit sur le plan du leadership, des savoirs ou des pouvoirs. Aucune sphère n’est à négliger.

Un leadership réactif et cloisonné ainsi qu’une intercommunication faible sont les principaux dangers qui s’éveillent en repreneuriat familial. Vous pouvez toutefois éviter ces écueils en prenant les bonnes mesures. Voici quelques pistes de réflexion qui pourront vous aider à mieux déceler les risques dans chacune des sphères.

Évaluer les risques relatifs à la famille

Avec le report des rencontres et les nombreux changements, les membres de la famille vivent probablement beaucoup d’inconfort. Se poser les bonnes questions aide à avoir un portrait global des risques qui peuvent les atteindre :

Évaluer les risques relatifs à la propriété

Réfléchissez à la gouvernance et à la propriété de façon à prendre des décisions rationnelles en ces temps inhabituels :

Évaluer les risques relatifs à l’entreprise

Veillez à ce que tout soit en place afin que l’entreprise ait la marge de manœuvre nécessaire pour réagir. Gardez aussi l’œil ouvert pour déceler les nouvelles possibilités :

Agir dans chacune des sphères

Après avoir évalué tous les risques, les actions concrètes à poser pour atténuer les effets de la crise deviennent plus claires. Différentes stratégies peuvent être mises en place :

Famille — Définir ce qui est approprié comme distanciation sociale, communiquer les différentes mesures d’adaptation de l’entreprise, bonifier l’assurance collective, solidifier le soutien émotionnel, offrir un service de soutien entre membres familiaux, etc.

Entreprise — Avoir un leadership fort et constant, gérer les liquidités, communiquer stratégiquement, offrir une flexibilité de travail, clarifier les protocoles de sécurité, surveiller la couverture de risque de changements, etc.

Propriété — Rééquilibrer le portefeuille, limiter la distribution d’argent durant la crise, se rencontrer plus fréquemment, évaluer la possibilité d’acquérir des actifs stratégiques, etc.

Par exemple, les membres d’une famille de deux générations se sont dotés d’un outil de communication numérique pour faire circuler l’information sur la crise, y compris aux membres de la famille qui ne travaillent pas (ou pas encore) dans l’entreprise. Cet espace collaboratif mis au point dans Microsoft Teams facilite autant le décloisonnement des savoirs que celui du leadership sur les trois niveaux.

Partager son intelligence du risque

Une crise est aussi une occasion d’apprendre, voire de saisir des occasions de partager cette intelligence entre les générations qui participent au projet repreneurial. C’est le bon moment pour réfléchir à notre attitude face au risque et d’adopter des pratiques exemplaires en la matière. Lansberg et Gersick définissent l’intelligence du risque en huit attitudes positives. Un conseil de famille, un conseil d’administration ou un dirigeant doté d’une intelligence du risque est :

Chaque crise marque l’histoire de la famille et de l’entreprise. Les actions prises pour faire face aux incertitudes auront des répercussions tant sur la génération actuelle que sur la prochaine génération qui se prépare à prendre la relève. Toutefois, en adoptant des attitudes propres à l’intelligence du risque, les effets négatifs peuvent être atténués et nous en sortons tous grandis.

Nous vous invitons à nous partager votre expérience! Sur quels aspects agissez-vous actuellement pour réduire l’impact de la crise sur la transition vers la relève familiale? Vos actions inspireront certainement d’autres familles entrepreneuriales.

Jessica Grenier

Collaboratrice

Spécialiste en repreneuriat.

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Avril 2020

Aujourd’hui, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) accueille Pénélope Fournier, repreneure de la firme de communications et marketing lg2. Elle vous présentera des actions concrètes à adopter dès maintenant en lien avec votre image de marque pour sortir le plus gagnant possible une fois la crise de la COVID-19 passée.

Les questions suivantes seront abordées et appuyées d’exemples réels et inspirants !

 

 

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Un projet repreneurial comporte des stresseurs, même en temps « normal ». Les repreneurs font face à de multiples épisodes de turbulences pendant la transition. Reprendre une entreprise, c’est stressant ! Qu’arrive-t-il quand une crise comme celle que nous vivons actuellement augmente davantage le niveau de stress et d’anxiété ? Comment aider les repreneurs à protéger leur santé mentale et à tirer le meilleur de la situation ?

 

[rev_slider alias= »releve »][/rev_slider]

 

D’abord, démystifions le stress

Le stress est un phénomène normal, nous indique Sonia Lupien, chercheure en neurosciences et fondatrice du Centre d’études sur le stress humain. C’est ce qui se passe dans notre corps et notre esprit lorsque nous faisons face à une pression ou à une agression de notre environnement. Toutefois, le stress devient de l’anxiété lorsqu’on anticipe ou grossit les difficultés. Notre cerveau devient alors hyper vigilant, même lorsque les dangers sont absents.

Des pensées peuvent alors envahir notre esprit : « Notre entreprise ne passera pas à travers la crise. », « Je ne suis pas à la hauteur dans cette crise. », « Je vais perdre tout ce que j’ai investi. » En contexte anxiogène comme celui que nous vivons actuellement, il est primordial de « vider » notre réservoir de stress, rempli par la cascade d’hormones qui déferle plus fréquemment. Toutefois, si l’on ressent des symptômes graves, il est recommandé de consulter.

Le stress en contexte repreneurial

Penchons-nous sur ces cas réels pour nous aider à mieux comprendre comment peut se manifester le stress chez les repreneurs :

Sophie occupe un poste exécutif dans l’entreprise où elle travaille depuis 5 ans. Elle tient un rôle important dans la gestion de la crise actuelle, tout en conciliant son travail avec la présence des enfants à la maison. Elle se prépare à prendre la relève du président, espère-t-elle.

Qu’est-ce que le CINÉ ?

C’est un acronyme créé par Sonia Lupien pour expliquer les quatre facteurs de stress :

  • Contrôle faible
  • Imprévisibilité
  • Nouveauté
  • Égo menacé

L’effet du stress est multiplié chez les repreneurs en transition.

Cette situation peut accentuer les facteurs de stress existants, le CINÉ, dans son environnement : flou sur son orientation dans l’entreprise (imprévisibilité), crédibilité et légitimité dans son rôle actuel (égo), manque de contrôle sur ses ambitions entrepreneuriales, car elle ne sait pas quand elle deviendra pleinement autonome (contrôle) ou gestion du changement de son quotidien (nouveauté).

L’effet du stress est multiplié chez les repreneurs en transition.

Deux ans et demi après la reprise de sa PME, David vit encore les rebonds de son projet repreneurial. Il doit repenser les orientations stratégiques, gérer son endettement de la transaction encore récente, rassurer toutes les parties prenantes et demeurer en maîtrise de lui-même.

L’effet du stress est aussi multiplié chez les repreneurs en post-reprise. Ces nouveaux chefs sortent tout juste d’un processus intense et émotif qui est, par nature, turbulent. Qu’est-ce qui résonne dans leur tête actuellement ?

Des solutions pour réduire le stress?

D’abord, nous pouvons accompagner les repreneurs en les aidant à déconstruire, puis à reconstruire les facteurs de stress. Écoutons les histoires qu’ils nous racontent — et qu’ils se racontent. Quelles menaces ont-ils détectées ? Puis, nous pouvons les aider à négocier ces menaces, conseille Sonia Lupien, sinon elles reviendront en boucle.

Que pouvons-nous faire pour :

  • Que la situation soit moins imprévisible, moins nouvelle ?
  • Que la situation menace moins l’égo ?
  • Retrouver un sentiment de contrôle sur la situation ?
  • Se sentir plus calme ?

Les gains acquis en négociant le stress et l’anxiété serviront sans aucun doute à poursuivre le projet repreneurial ou à le relancer après la crise.

En second lieu, nous pouvons aider les repreneurs et les nouveaux chefs à « reprendre » le contrôle de la situation. Pour les aider à réduire les bruits extérieurs générateurs de stress, il est utile de faire un bilan régulier :

  • Que devons-nous cesser de faire ?
  • Que devons-nous faire différemment ?
  • Que devons-nous commencer à faire ?

La crise actuelle est une occasion de mettre au défi son projet repreneurial, voire de le rendre plus fort. Nous pouvons l’accélérer à certains égards et le ralentir à d’autres. Tentons de changer notre regard, souvent négatif, sur l’épreuve et le changement. Nous pourrons ainsi générer rapidement de petits gains sur notre façon de gérer le stress.

Des solutions pour réduire le stress?

Rebondir à la suite d’une crise ne veut pas dire retourner à notre état d’avant. On parle plutôt de se propulser vers l’avant, même si la suite est incertaine. Pour nous aider à y arriver, nous pouvons d’abord bien cerner les enjeux accentués par la crise, mais aussi les possibilités qui en découlent. Nous pouvons aussi diriger notre attention sur ce qui ne change pas, car certaines choses continuent ! Dans tous les cas, garder le cap sur notre santé mentale est prioritaire.

Prenez une pause et surtout, un grand soin de vous…

Jessica Grenier

Collaboratrice

Spécialiste en repreneuriat

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Avril 2020

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec aborde une question cruciale aujourd’hui : de quelle façon est-ce que le repreneuriat est affecté par la crise sanitaire que nous vivons actuellement? Plus précisément, vous aurez des réponses aux questions suivantes:

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L’étiquette de disques indépendante ATMA Classique, fondée en 1994 par Johanne Goyette, vient d’annoncer l’acquisition de l’entreprise – et de son prestigieux catalogue comptant plus de 550 titres de musiques baroque, classique et contemporaine, Ad Literam, une maison de disques qui se définit comme étant « la fabrique de nouveaux talents ». Selon Mme Goyette, citée par La Presse, cette acquisition est motivée par une volonté d’« assurer un transfert qui garantisse la pérennité de l’étiquette et permette le développement de nouvelles avenues1 », nécessaires à la survie de toutes entreprises culturelles.

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Alors que sévissent les effets délétères de la COVID-19 sur l’ensemble de la planète, on peut s’étonner d’une telle annonce dans un contexte où l’économie est plutôt malmenée et que l’ensemble des ressources est mobilisé pour combattre « l’ennemi invisible ». Au contraire, cette acquisition témoigne de la formidable capacité de résilience d’un secteur d’activité, sous toutes ces formes, face aux bouleversements, qu’ils soient politiques, économiques, sociaux ou technologiques.

Une résilience qui est au cœur de l’écosystème culturel, complexe dans sa forme, fragile dans sa constitution. Secteur hétérogène et protéiforme par excellence, le milieu culturel se distingue par la grande diversité de ces acteurs – artistes, artisans, entrepreneurs et travailleurs autonomes, entreprises et organisations à but lucratif ou non – qui le compose et de la nature de ces activités, qu’elles soient de création, de production, de diffusion, de commercialisation ou patrimoniales.

Bien sûr, à l’instar d’autres secteurs économiques, le culturel ne fait pas exception lorsqu’il s’agit de préserver des emplois, dont la plupart sont précaires, et d’être rentable tout en offrant des produits, des services et des prestations de qualité. Par contre, il faut préciser que le secteur culturel a l’habitude d’être affecté, voire malmené par des forces endémiques telles que les effets de la mondialisation, la dématérialisation et la dévalorisation des contenus dans l’espace numérique, la concurrence déloyale des géants du Web (de type GAFAM), l’instabilité des subventions et des aides publiques, etc.

Dans un tel contexte, on peut affirmer que ce qui peut apparaître comme de grandes faiblesses structurelles constituent, à l’inverse, de grandes forces, les entreprises culturelles étant habituées à se réinventer en permanence et à composer avec une relative incertitude. Il en découle des méthodes de travail distinctes – compte tenu des ressources humaines, financières et techniques souvent limitées -, une adaptation « naturelle » aux contextes changeants, une diversité d’approches, de pratiques professionnelles et une fluidité, voire une « agilité » (pour reprendre un concept à la mode) face aux changements et, au final, une capacité de se réinventer.

À l’instar du chimiste français, Antoine Lavoisier, qui affirmait que « rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme », il semble que l’écosystème culturel incarne parfaitement cette maxime. Que ce soit face à la situation de crise sanitaire et économique actuelle et, plus largement, aux défis de la relève et du transfert d’entreprise, le secteur culturel fait montre d’une formidable capacité d’adaptation, étant motivé par une mission, incarnée de façon magistrale par des artistes, et des entrepreneurs aussi créatifs, innovants et que talentueux, dont les « actifs » immatériels – en termes de réputation, de rayonnement culturel et, au final, de fierté – demeurent aussi uniques qu’irremplaçables.

On peut alors se réjouir qu’en plein marasme sanitaire et économique demeure la culture, ultime rempart à la morosité ambiante et, comme l’affirme le philosophe, symbole, voire pulsion de vie.

Fort de ce mouvement, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) offre, en partenariat avec la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC), un accompagnement personnalisé aux entreprises culturelles en matière de relève entrepreneuriale et de transfert d’entreprise. N’hésitez donc pas à communiquer avec notre conseiller attitré au secteur culturel, Pascal Genet, au numéro 1 844 200-2837 poste 1029.

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1 Source : https://www.lapresse.ca/arts/musique/musique-classique/202003/30/01-5267073-ad-litteram-acquiert-atma-classique.php