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Mai 2020

Il est 23h15, le 15 février 2007, et Dominic Proulx reçoit un appel : son entreprise, Les Soudures D.L.M., est incendiée. Il enfile son manteau et sort dans la tempête de neige qui sévit sur Rimouski.
Rendu sur place, il constate l’intervention des pompiers et l’ampleur du brasier. Dans sa tête, la roue commence déjà à tourner. Scénario #1, scénario #2, scénario #3. Mais que faire ?

Les dommages ont surtout affecté l’atelier de travail et le bureau de la comptabilité. Tout n’est pas perdu : il possède encore une bonne partie de ses soumissions ainsi que ses dossiers clients. Étant un entrepreneur prévoyant, diligent et responsable, il avait heureusement réalisé des copies de ses dossiers.

« Ça a aidé », admet-il.

Son objectif était de retourner en production maximale le plus rapidement possible. Pour ce faire, cinq grandes actions ont été entreprises :

• Solliciter sa clientèle et ses fournisseurs pour voir qui pouvait les aider à repartir et négocier les échéanciers des livrables tout en identifiant à qui donner des contrats en sous-traitance.
• Louer une roulotte en guise de bureaux temporaires, afin de demeurer sur le site et sélectionner un client entrepreneur pour consolider le bâtiment.
• Appeler ses clients pour leur faire part de la situation. Leur réaction peut se résumer en deux mots : solidarité et flexibilité.
• Offrir un service mobile pour ses clients.
• Négocier la clause d’achalandage auprès des assureurs. Plutôt que de recevoir un gros montant d’assurances, il leur a demandé de financer des coûts publicitaires et de verser le salaire de ses employés, leur permettant ainsi de participer à la solution et de renforcer leur sentiment d’appartenance envers l’entreprise.

De main de maître, ses réflexions, ses analyses et son travail acharné lui ont permis progressivement de sortir de cette situation.

Tout comme la crise sanitaire que nous vivons actuellement, M. Proulx se dit optimiste des retombées a posteriori. Dans le cas de l’incendie de son atelier, l’entrepreneur en a profité pour faire quelques améliorations qui se retrouvaient toujours au bas de la pile à projets : bureaux plus grands et plus fonctionnels, nouveaux équipements de bureau et technologiques plus performants, équipements d’atelier moins énergivores, sous-location d’espace pour une source de revenu stable lors des mois moins occupés dans l’atelier.

Ayant lui-même été employé par Les Soudure D.L.M. avant d’en faire l’acquisition, M. Proulx offre les conseils suivants aux entrepreneurs avec moins d’expérience, surtout en temps de crise :

• Commencer avec une analyse de la situation en pesant les pour et les contre;
• S’outiller en cherchant conseil auprès d’experts;
• S’appuyer sur des personnes de confiance pour valider nos décisions, car cela génère une baisse significative du taux d’anxiété;
• Avoir une vision d’avenir.

« Un bon entrepreneur sait déléguer. Tout comme une équipe de hockey, le coach sait utiliser les forces de chaque joueur pour arriver à la victoire. », conclut-il.

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Mai 2020

À la question : « Quel est l’impact de la pandémie sur la gestion des ressources humaines, plus particulièrement sur les activités de recrutement ? ».
Nous répondons : « Excellente question ! ». Voici la réponse de Sylvie Bacon, CRHA et directrice de l’équipe-conseil au Centre de transfert d’entreprise du Québec.

[rev_slider alias= »recrutement »]

La pandémie a scindé en, quelque sorte, notre économie en trois :

• Il y en a des entreprises qui luttent carrément pour leur survie ;
• Il y a celles qui offrent des services essentiels qui peinent à suffire à la tâche et à pourvoir tous leurs postes ;
• Et il y a toutes les autres qui ont dû procéder à des mises à pied temporaires, à des gels d’embauche et qui n’ont pas le choix de s’ajuster pour passer au travers.

Cette nouvelle réalité fait en sorte qu’il y a soudainement beaucoup plus de personnes sans emploi. Si vous parlez à des professionnels en ressources humaines et à des recruteurs, ils seront les premiers à vous dire qu’ils reçoivent un plus grand nombre de CV actuellement, et on peut le comprendre avec toutes ces personnes nouvellement mises à pied, potentiellement à la recherche de nouveaux défis.

C’est dire à quel point le marché a changé rapidement ! Il n’y a pas encore si longtemps, nous étions en pleine pénurie de main-d’œuvre généralisée !

Est-ce qu’on peut recruter en cette période de pandémie ? La réponse est oui, bien sûr, mais à deux conditions :

• La première condition sine qua non est sans grande surprise en fonction de la capacité financière de l’organisation.
• La seconde est si vous avez été capable de vous adapter au nouveau contexte de travail pour mieux rebondir.

S’adapter au nouveau contexte de travail pour mieux rebondir signifie quoi lorsqu’on pense à recruter ? Trois aspects sont importants à considérer :

1. Le premier est qu’on aura pris le temps d’identifier « les vrais services essentiels » au sein de notre entreprise.

Nous avons vite constaté avec la pandémie qu’on ne pouvait pas continuer à faire les mêmes choses, et encore moins de la même façon qu’avant. La pandémie nous a vraiment forcés à identifier et nous centrer sur ce que sont « les services essentiels » au sein de chacune de nos organisations.

2. Le 2^e aspect important est que le virage technologique soit bien intégré et adopté à l’intérieur de votre organisation.

Regardez à quel point la capacité de fonctionner à distance et d’avoir des employés en télétravail fait la différence dans les organisations actuellement. La pandémie nous oblige non seulement à revoir nos façons de faire, mais bouscule des idées préconçues qu’on aurait pu avoir sur le télétravail par exemple. Plusieurs croyaient encore jusqu’à tout récemment que d’avoir tous les employés en télétravail n’était pas possible, ou certainement pas aussi productif… Et pourtant !

Ce qui était impensable il y a à peine deux mois devient une solution tout à fait viable actuellement. Il faudra s’y habituer, car ces mesures dites temporaires risquent de demeurer avec nous assez longtemps. Je pense notamment au fait que malgré les annonces de déconfinement progressif, il semble que la distanciation sociale restera quant à elle encore un bon moment avec nous.

3. Le 3^e élément est si nous en avons profité pour adapter nos processus et pour revoir les descriptions de postes en fonction des nouveaux besoins.

Ce qui implique de revoir nos façons de faire en matière de recrutement et d’embauche de personnel pour les rendre accessibles, même à distance, afin de pouvoir offrir cette nouvelle alternative et cette agilité à votre organisation.

Je ne fais pas seulement allusion ici aux entrevues d’embauche, mais aux tests d’aptitudes, au processus d’intégration de nouveaux employés et même à la formation.

Évidemment, il y a des exceptions et il y a des postes qui ne pourront pas être pourvus ni s’exécuter à distance. Mais une chose est certaine, le statu quo n’est pas une option !

Pensez-y, la vidéoconférence peut facilement être utilisée pour mener des entrevues de sélection. Elles permettent tout aussi bien de voir les réactions et saisir les subtilités du langage non verbal des candidats : est-ce que la personne lit ses notes, cherche ses réponses, regarde ailleurs, semble inconfortable, etc.

La même chose s’applique en ce qui a trait au processus d’intégration pour les nouveaux employés. On peut utiliser la vidéoconférence pour présenter les collègues de travail, et il existe même des technologies qui facilitent la formation en permettant les partages d’écran et de documents en temps réel. Ce qui veut dire que même la formation sur vos outils de gestion internes pourrait se faire à distance. 

Au même titre que je ne pense pas que ce soit réaliste pour toutes les entreprises d’aller de l’avant avec leur recrutement actuellement, je ne pense pas que ce soit une bonne idée d’attendre que toutes les mesures soient levées avant de commencer. Comme décrit plus haut, il y a un nombre accru de candidats sur le marché actuellement, et cette fenêtre d’opportunité ne sera pas toujours là.

En résumé, trois éléments à retenir :

1. Prenez le temps de réexaminer les profils de postes que vous avez à pourvoir en fonction de ce qui est vraiment nécessaire, essentiel pour vos organisations.
2. Misez sur la connaissance et l’utilisation des technologies. Le virage numérique est un incontournable !
3. Adaptez vos processus et vos outils afin de faire en sorte que vos méthodes de recrutement et d’embauche ne soient pas des obstacles pour aller de l’avant, mesures de distanciation ou non !

Prenez soin de vous et prenez soin de vos employés !

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Mai 2020

La crise de la COVID-19 n’est pas sans rappeler qu’en cas de situation imprévue, vaut mieux être préparé. Profitez de cette entrevue réalisée avec Hélène Doré, conseillère en sécurité financière pour en connaître davantage sur les raisons de bien se préparer et découvrir les outils qui s’offrent à vous.

[rev_slider alias= »conf inspiration bas stlaurent 2019″]

QUESTION 1 : Quelles sont vos expériences vécues en matière de gestion de crise ?

Dans les années 1990, je travaillais en Belgique pour Hewlett-Packard. J’étais responsable plus précisément d’un nouveau service de support qui se nommait « Business Desaster ». Ce qui inquiétait les entreprises à l’époque, c’était de passer au feu ou d’avoir un dégât d’eau. Nous étions encore loin des téléphones mobiles et ordinateurs portables.

Aujourd’hui, le thème de la continuité d’affaires et de la gestion de crise refait surface avec des technologies bien différentes. Et pourtant, la question est la même : quel est le plan en temps de crise ?

QUESTION 2 : Qu’est-ce que ça signifie concrètement « avoir un plan » ?

Avoir un plan, c’est savoir dans quelle direction on va en cas d’imprévus et avoir toutes les informations nécessaires pour prendre des décisions, peu importe le contexte, la raison ou le moment de votre vie. Votre plan, s’il est bien réfléchi, sert à faciliter votre réaction face à une potentielle crise. Ce dernier permet de minimiser les impacts pour votre entreprise, vos clients, ainsi que pour vous et votre famille.

QUESTION 3 : À quelles éventualités un entrepreneur doit-il se préparer ?

Il existe de nombreux événements pouvant mener à une crise qui nécessitera l’application de votre plan :

• Épidémie, pandémie ou éclosion de maladie
• Vente ou achat d’une entreprise
• Catastrophes naturelles
• Décès, invalidité ou maladie grave
• Vol ou vandalisme
• Incendie
• Pannes de courant
• Panne de système de TI
• Accès limité aux locaux : rénovation, fuite de gaz, déménagement, etc.

N’oubliez pas que plus celui-ci aura été bien préparé et réalisé, plus il sera efficace !

QUESTION 4 : Quelles sont les étapes pour planifier la réalisation d’un plan ?

Pour cela, il est essentiel de se poser les bonnes questions telles que :

• Quel est l’objectif ?
• Quelles sont les tâches à réaliser ?
• Quel est l’échéancier ?
• Qui est responsable de quoi ?

Avec cette approche, quelle que soit la crise qui se présentera dans le futur, vous l’aborderez avec confiance et audace, car vous serez préparé. Ainsi, votre famille et votre entreprise seront mieux protégées.

QUESTION 5 : Avez-vous un dernier conseil pour les entrepreneurs et existe-t-il des outils pour les guider dans leur démarche ?

Pourquoi remettre à demain ce que tu peux faire aujourd’hui ? Quel que soit le plan que vous désirez mettre en place, il existe des listes de vérification pour vous appuyer dans vos démarches. Cette crise que l’on vit aujourd’hui avec la pandémie de Covid-19 ne sera pas la dernière. Profitez de cette période pour vous arrêter, réfléchir et planifier l’avenir.

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Avril 2020

Dans cette capsule, Jean-Pascal Dumont, coordonnateur provincial au développement du repreneuriat collectif au Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) reçoit Michel Ferland, directeur général de la Fédération des coopératives d’alimentation du Québec pour discuter des forces du modèle coopératif en temps de crise.

Les questions suivantes seront abordées :

• Comment est-ce que l’histoire nous démontre que le modèle coopératif a mieux résisté en temps de crise ?
• En tant qu’entrepreneur souhaitant vendre son entreprise, quels sont les aspects à identifier au sein de celle-ci indiquant qu’elle est un terreau fertile pour la vente à un groupe d’individus ?
• Est-ce que les acheteurs potentiels d’entreprise seront davantage portés à considérer acheter en groupe en raison de la crise actuelle ?
• Est-ce que la reprise collective d’entreprise pourrait constituer un jalon pour la relance économique des régions éloignées ?

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Avril 2020

Dans cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Éric Dufour, vice-président de Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT) à discuter de la gestion de l’insécurité financière des entreprises. Cette capsule est destinée à tous les propriétaires-dirigeants qui considèrent la vente de leur entreprise comme fonds de pension principal.

Les questions suivantes sont abordées :

• Quels aspects les cédants doivent-ils prendre en compte afin de sécuriser les valeurs sûres de leurs entreprises lorsqu’ils sont en processus de transfert, avec ou sans relève?
• Quels éléments de l’entreprise doit-on protéger ou doit-on être particulièrement attentionné?
• Devrait-on continuer le processus du plan de relève?
•  Comment mobiliser les employés vers une nouvelle vision commune?
• Quelles sont les stratégies de relève ou de maillage qu’un propriétaire-dirigeant peut utiliser s’il n’a pas de relève?

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Avril 2020

Guillaume Lombart, président d’entreprise, nous raconte comment son projet de vente de la maison de disques Ad Litteram est devenu une occasion d’acheter l’étiquette de disques indépendante ATMA Classique et de son prestigieux catalogue comptant plus de 550 titres de musiques baroque, classique et contemporaine.

Les thèmes abordés dans ce balado sont :

• Quelle fut la motivation derrière cette acquisition?
• De quelle façon est-ce que l’arrimage des activités et de l’image de marque sera accomplie?
• Comment est-ce que les enjeux propres aux entreprises culturelles seront gérés?
• Quelle est la vision de M. Lombart par rapport au repreneuriat (achat d’entreprise) et quels sont ses projets futurs?

Cette entrevue est menée par Pascal Genet, conseiller en transfert d’entreprise – secteur culturel au Centre de transfert d’entreprise du Québec.

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Avril 2020

Il n’aura fallu que six mois pour que le processus repreneurial aboutisse à la transaction. Puis, la relation repreneur (acheteur) et cédant (vendeur) a commencé à s’effriter après deux mois de cohabitation écourtée. Les liens entre les deux entrepreneurs se limitent depuis aux pourparlers fragiles sur le remboursement du crédit-vendeur et le bail locatif. Comment se soutenir dans les temps difficiles malgré l’animosité qui plane ?

Cette histoire vécue récemment par un repreneur nous rappelle l’importance de prendre soin de la relation repreneur-cédant.

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Après l’expérience de négociation typique — avec ses hauts et ses bas —, le repreneur croyait avoir passé le pire dans sa relation avec le cédant. Puis est venue l’étape de cohabitation chaotique, qui a éteint la lune de miel. La cohabitation s’est d’ailleurs écourtée, passant de six à deux mois. « Ce n’était pas mon idéal. Mais nous étions tous les deux d’accord avec cette décision », mentionne le repreneur.

La négociation sur la sortie du cédant fut difficile parce qu’elle n’avait pas été prévue de cette façon. Les imprévus dans ces temps de changements peuvent être une grande source d’opposition. Le repreneur confie d’ailleurs avoir « vécu cela difficilement ».

Puis, les ajustements post-transaction ont généré d’autres discordes, menant les deux parties vers un médiateur pour régler le conflit. « Nous avons fini par le régler. Mais nous sommes ressortis de cette étape amers, chacun de notre côté. »

En même temps, l’entreprise est entrée dans une baisse significative de son marché. L’année s’annonçait difficile pour la pérennité de l’entreprise. Un moratoire sur le remboursement du solde du prix de vente fut déclenché de manière hostile. « Cela a mis le feu aux poudres. Ce fut épouvantable. Ça a duré longtemps. Je suis très conscient que je n’avais pas remboursé beaucoup depuis la signature. Au moins, je n’avais jamais touché aux obligations reliées au bail. »

Puis, l’année suivante s’est très bien amorcée avec une remise en confiance des partenaires financiers. « Ça allait bien, donc j’ai recommencé à envoyer des chèques. »

Et la pandémie de COVID-19 est arrivée…

Le repreneur attendit plusieurs jours avant d’appeler le cédant. En fait, celui-ci était le dernier sur sa liste d’appels. Il souhaitait laisser passer du temps pour que la situation s’éclaircisse et que les impacts de la crise soient mieux compris.

« J’ai énormément de pression actuellement pour traverser la crise et je ne voulais pas en rajouter avec cette relation difficile. Je voulais mettre toutes les chances de mon côté pour que ça se passe bien.

« Je voulais m’assurer d’être calme et disposé. Je devais rationaliser, prendre du recul et trouver les bons mots. Si je l’avais fait tout de suite au début, j’aurais risqué de rallumer l’animosité ! Nous avons tous les deux le sang très chaud; vaut mieux réfléchir avant d’agir !

« Il devait s’attendre à mon appel. Et plusieurs matins, je me disais, “Non, je ne le sens pas, je suis trop fatigué, trop préoccupé, trop fébrile, ce n’est pas la bonne journée…” Alors j’attendais. Je me préparais à une discussion difficile. Puis, un jour, je n’ai rien placé d’autre dans ma journée sauf cet appel.

« Alors j’ai appelé. À ma grande surprise, son ton était compréhensif et ouvert. J’ai commencé par une demande standard durant la COVID-19, soit six mois de moratoire. Sa proposition était plutôt de commencer avec deux mois. Je croyais cela bien raisonnable. Je veux le rembourser rapidement sans mettre en péril l’entreprise sur le plan des liquidités. Pour atténuer ses préoccupations, j’ai pris le temps d’expliquer toutes les mesures nécessaires qui étaient mises en place. »

Il est tout à fait légitime pour un cédant dans cette situation de vouloir comprendre l’état de la situation, même de vérifier le bout de chemin fait par le repreneur, comme la réduction d’une partie de son salaire. D’après son expérience, le cédant s’attend souvent à ce que le nouveau chef en place adopte la même stratégie que lui en temps de crise. Dans certains cas, ce n’est pas possible. « Ma structure d’actionnariat ne me permet pas de faire comme lui faisait », souligne le repreneur.

« J’étais sincère avec lui. Je veux toujours être transparent sur la stratégie de relance. Il a terminé l’appel en me posant la question : “Si tu avais su tout ça, aurais-tu toujours repris l’entreprise ?”

« J’ai répondu oui. J’appréhendais la discussion et quand j’ai accroché, je me suis dit “Hein ! Ça a bien été facile !” Puis, j’ai reçu un deuxième appel. Il m’a demandé de lui faire une mise à jour et de le soutenir dans un dossier. Je l’ai fait de bonne foi. Il m’a évité beaucoup de stress. »

Que retenir de cette histoire ?

Reprendre une entreprise n’est pas une trajectoire linéaire. Même lorsque la relation repreneur-cédant est tendue, il est essentiel de rester compréhensif, humble et courtois. Nous ne savons pas ce qui peut arriver; un jour, vous pourriez avoir besoin d’un coup de pouce. Le respect doit être mutuel, même lorsque le ton monte.

Repreneurs et cédants, à quoi ressemble votre relation ? Que faites-vous actuellement pour « aplanir » les temps difficiles ?

Jessica Grenier

Collaboration spéciale

Spécialiste en repreneuriat

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Avril 2020

André Racine, propriétaire-dirigeant de l’entreprise rimouskoise, Les Entreprises Vagabond inc., en a vécu des hauts et des bas dans sa carrière d’entrepreneur de plus de 40 ans. Quand on lui demande quelle fut l’une des plus grandes épreuves qu’il ait vécues, c’est en 2014 qu’il nous conduit.

À cette époque, les Entreprises Vagabond inc., connue pour ses boutiques Hangar 29 et Studio, ont subi une baisse inquiétante de leurs revenus pour l’année 2013-2014. L’entreprise employait alors 850 personnes à travers le Québec et le Nouveau-Brunswick et avait pignon sur rue dans 128 communautés.

Son premier réflexe a été de s’interroger sur les raisons pouvant expliquer cette situation et de mettre immédiatement son personnel à contribution. Après analyse de la situation, il était évident que des mesures devaient être prises promptement, car l’entreprise s’enfonçait rapidement.

« Nous sommes arrivés à un point, où le directeur de compte de la banque m’a appelé pour me mentionner que la paye qui était prévue dans la nuit ne pourrait pas passer. Il était 17h. J’ai tout de suite appelé mon planificateur financier pour lui demander de faire un virement de ma compagnie de gestion à Les Entreprises Vagabond inc. », explique M. Racine avec une candeur surprenante.

Grâce à cette intervention rapide, les 850 personnes ont pu recevoir leur paye, tel que prévu, dans les heures qui ont suivi.

Par la suite, M. Racine a sollicité l’aide d’experts de son réseau ainsi que ses coéquipiers de confiance pour se sortir de cette situation difficile. Un plan de redressement a été mis en place ainsi qu’un échéancier serré et tous les acteurs du projet ont été mis à contribution.

Après un an d’efforts, l’entreprise a été complètement restructurée. En 2015, un total de 93 boutiques étaient toujours en activité et environ 500 emplois conservés.

« On repart », raconte André Racine.

En mars 2020, malheureusement l’histoire se répète, mais cette fois, à cause d’un ennemi invisible, mieux connu sous le nom de la Covid-19.

Mises à pieds temporaires en raison de la Covid-19, fermetures de magasins, gestion d’inventaire. Les défis sont grands. Heureusement, la boutique en ligne leur permet de garder une certaine activité sur le marché. Mais le processus est le même :

• Analyse de la situation
• Concertation avec son équipe de confiance
• Identification des solutions à mettre en place
• Application immédiate de ces solutions
• État d’esprit : optimisme, proactivité et focus

En fait, c’est ce qui est le plus surprenant lorsqu’on l’entend parler : son calme et son focus sur la recherche de solutions. Il connaît très bien les enjeux liés aux situations de crise, et surtout, il sait utiliser sa plus grande force : rester calme dans l’action tout en s’appuyant sur les compétences de son équipe ainsi que d’experts.

Pour terminer, M. Racine envoie le message suivant aux entrepreneurs : « Gardez espoir, les solutions existent. S’appuyer sur son entourage est une force : nous ne sommes pas seuls dans la tempête ».

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Avril 2020

Il n’a jamais été autant question des vertus et retombées de l’achat local dans l’espace public et médiatique. Élus, entreprises publiques ou privées, organisations de tous azimuts, citoyens et entrepreneurs, tous semblent mobilisés comme jamais autour du principe de l’achat local. Les initiatives récentes comme Le Panier Bleu et Ma Zone Québec sont quelques exemples du résultat de cette mobilisation collective.

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Acheter local, c’est quoi ?

Techniquement, il n’y a pas de définition précise de l’achat local, mais un critère fondamental de ce principe est de choisir ses biens de consommation et ses services en fonction de la proximité du lieu de production et de transformation de ces derniers[1]. Cela peut se traduire de plusieurs façons dans nos habitudes de consommation : achat de fruits et légumes de maraîchers régionaux, de matériaux à la quincaillerie locale, de livres à la librairie indépendante de quartier, de produits d’alimentation chez le boulanger, à la chocolatière ou au restaurant du coin, etc.

Propulser la reprise d’entreprises familiales

Pour les différentes entreprises familiales installées un peu partout au Québec, l’achat local peut solidifier leur ancrage régional et leur santé financière. Ces facteurs se veulent des assises pouvant inciter les prochaines générations à non seulement reprendre les rênes de l’entreprise familiale, mais à vouloir l’amener à un niveau supérieur.

Déclencher le transfert interne d’entreprises

Autant pour la partie qui cède que celle qui reprend, l’appui continu de clients locaux peut donner une flexibilité financière à un entrepreneur pour mettre en place un plan de transfert progressif de l’entreprise vers un ou des employés qui ont le talent et la volonté, mais qui, autrement, n’auraient pas les capacités financières pour l’acheter. Cette mécanique de transfert progressif permet de transférer l’avoir de l’entreprise, mais aussi les pouvoirs et les savoirs vers les nouveaux propriétaires de manière structurée et organique. Cet appui local peut également être l’étincelle qui convainc un ou des employés de la viabilité de racheter l’entreprise qui les emploie lorsque l’occasion se présente. 

Favoriser la création de grappes régionales

L’achat local soutenu par les consommateurs et les entreprises peut contribuer à la complémentarité et à la synergie entre les entreprises d’une même région, symbole d’une diversification économique régionale. Il est possible d’imaginer que, si une entreprise n’a pas de relève, des entreprises qui font partie de la même grappe auront un incitatif à l’acquérir pour maintenir ce maillon de la chaine dans le giron régional.

Stimuler l’effet de pairs entrepreneurial dans une localité

Des entrepreneurs qui peuvent compter sur une clientèle locale fidèle sont souvent impliqués dans leur communauté. Ces gens deviennent des personnalités appréciées et inspirantes par leurs concitoyens et le fait de les côtoyer peut inciter des gens à démarrer ou acheter une entreprise. Ce dynamisme peut motiver des gens partis étudier et travailler à l’extérieur à revenir vivre dans leur patelin ou il peut inciter des immigrants à choisir une municipalité pour s’établir. Il y a fort à parier que certains de ces revenants ou nouveaux arrivants démarreront ou achèteront une entreprise… on connait tous au moins une histoire à succès de ce genre.

Faciliter la valorisation continue

Peu importe le type de reprise, qu’elle soit interne, externe ou familiale, la valorisation d’une entreprise est un rouage important pour assurer sa survie à la suite de son transfert. Les investissements découlant d’un plan de valorisation permettent d’éviter la dépréciation des actifs et d’adapter les opérations d’une entreprise à la réalité dynamique du marché dans lequel elle opère. Il est donc possible de croire que lorsqu’un entrepreneur peut compter sur l’appui d’une masse critique suffisante de clients locaux, il sera plus facile de réaliser des investissements continus dans son entreprise pour, entre autres, renforcer les relations avec ses clients, employés et fournisseurs. Ainsi, cela permettra de conserver ou d’augmenter la valeur d’une entreprise. Ces conditions sont également intéressantes pour de potentiels repreneurs et bailleurs de fonds d’un projet de relève.

Un geste de confiance envers les entrepreneurs d’ici

Comme vous pouvez le constater, les impacts et bénéfices potentiels de l’achat local sur la relève d’entreprise sont nombreux. L’achat local peut se révéler un jalon important pour stimuler et solidifier le transfert du patrimoine entrepreneurial du Québec inc. et, par le fait même, accentuer l’empreinte d’une économie de propriétaires. D’ailleurs, l’entrepreneur à succès, Nicolas Duvernois de Pur Vodka, résume bien ce principe en disant « acheter un produit d’ici est un investissement pour l’économie et les entrepreneurs d’ici, acheter un produit d’ailleurs est une dépense ».

[1] Noreau, J. (2015). L’achat local, un phénomène qu’on ne peut ignorer. 4 pages.

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