Catégorie : Tous les articles

Mener à bien la passation d’une entreprise n’est pas une mince affaire ! Malgré de bonnes intentions, trop de transferts sont avortés avant une entente ou même abandonnés après celle-ci. Pourquoi ?

Steeve Vachon est associé fiscalité chez Raymond Chabot Grant Thornton et spécialiste du transfert d’entreprise pour la région Chaudière-Appalaches. Son travail l’amène à accompagner cédants et repreneurs dans leurs démarches.

Quels sont les signes qu’un transfert risque de ne pas voir le jour ?

Chaque partie prenante a ses propres résistances.

Confiance

Le cédant a souvent de la difficulté à faire confiance à une relève. Il a bâti une entreprise à son image et souhaiterait se reconnaître en quelque sorte dans un repreneur. Cela est très illusoire. Il est important de trouver une équipe ayant l’ensemble des compétences pouvant mener l’entreprise à sa réussite.

Question de chiffres

L’entreprise constitue souvent le principal patrimoine du cédant et par le fait même, une partie importante de son capital pour sa retraite. La valeur marchande de l’entreprise est donc généralement surestimée par le cédant. De plus, il ne connaît que rarement ses besoins à la retraite.

Solution : il faut se baser sur une évaluation marchande faite par un professionnel. Je recommande également une planification financière personnelle à la retraite. L’analyse de ses besoins pour le futur (retraite ou autre projet) en simultané avec la valeur de l’entreprise pourra l’aider à établir un plan de sortie réaliste et durable. Le cédant pourra envisager un gel successoral de ses actions, soit partiel ou total, mais qui sera aligné avec ses besoins personnels.

Avoir un plan

Je remarque que les cédants hésitent et repoussent les décisions, ce qui laisse parfois le repreneur sans plan, dans une situation de flou ou d’attente. Les repreneurs veulent être dans l’action.

Solution : Élaborer un plan de transfert avec des échéanciers flexibles est un élément incontournable pour assurer un transfert harmonieux.

Le chaud, le froid

Outre le modèle financier et fiscal du transfert, ce plan écrit doit aussi considérer la notion humaine derrière le transfert.

« Les êtres humains ont des émotions, des enjeux propres qui s’immiscent dans les transactions. Il faut en être conscients et savoir les aborder ! Communiquer est si important ! ».

Solution : À ce titre, les experts du transfert d’entreprise ayant une approche intégrée seront des alliés.

Une fois que l’entente est conclue, quels sont les motifs communs d’échec ?

Chacun son rôle

Pendant la période de cohabitation (cédant/repreneur), l’un est pressé d’agir et l’autre tarde à déléguer pouvoirs et savoirs dans l’entreprise. J’ai vu des cas où le cédant imposait ces décisions de telle sorte que le repreneur se sentait traité comme un simple « employé ». Des rôles et responsabilités non définis dans les mois de transition risquent de provoquer des tensions.

Vision d’avenir à définir

Le repreneur et le dirigeant sortant ont parfois une vision de l’entreprise divergente, ce qui peut engendrer des frictions. Les repreneurs ont envie d’innover et de réorienter l’entreprise alors, qu’en général, les cédants restent plus conservateurs, surtout lorsque ces changements sous-tendent des dépenses.

Solution: Il faut aborder ces aspects avant de signer ! S’assurer que la vision du repreneur et celle du cédant soient compatibles et que le montage financier corresponde aux intentions. Certains professionnels peuvent accompagner des sessions de réflexion stratégique commune pour trouver un terrain d’entente et encore une fois, mieux communiquer ses intentions !

Préparation et suivi

La clé de voûte d’un transfert réussi : la préparation du plan de transfert avec l’aide d’un tiers pour identifier les enjeux et les aborder.

Après l’entente, un conseiller doit idéalement faire le suivi pour débloquer les nœuds au fil des étapes de transfert. Il agira comme chien de garde du plan de transfert et facilitateur neutre entre les parties.

Communiquez avec nous pour toutes questions! Le CTEQ met à votre disposition toute une banque de professionnels qui vous guideront dans vos réflexions et votre processus de transfert.

La gestion en silo

Que vous soyez un gestionnaire de carrière ou un entrepreneur intuitif, vous connaissez sans doute le problème de la gestion en silo. L’image du silo permet d’illustrer ce qui arrive lorsque chaque fonction dans l’entreprise se comporte comme si elle était seule.

Par exemple, l’ingénierie conçoit des produits qui ne tiennent pas compte des contraintes de la production. La production fabrique des produits qui ne satisfont pas les besoins de l’équipe de vente. Les vendeurs tiennent un discours qui ne correspond pas au positionnement marketing. Le marketing lance des campagnes sans tenir compte des finances. Et les gestionnaires financiers ignorent les enjeux de ressources humaines.

Bien évidemment, gérer une entreprise de cette manière, c’est courir au désastre.

Il en va de même du droit

Au cœur des questions de stratégies d’entreprise et des décisions d’affaires se cachent de nombreuses questions de droit. Plus tôt on les identifie, plus il est facile de les gérer. On évite ainsi bien des sources de retards et de coûts inutiles.

En somme, le droit est un outil de gestion

C’est particulièrement vrai lorsqu’on se prépare à faire l’acquisition d’une entreprise. Dès le début, de nombreuses questions de droit se posent. C’est pourquoi il est important de faire intervenir un avocat d’affaires le plus tôt possible dans le processus d’acquisition.

Voici, à titre d’exemple, divers enjeux qu’un avocat d’affaires spécialiste du transfert d’entreprise sera en mesure de relever.

Qui est le vendeur ?

S’interroger sur l’identité du vendeur, c’est aussi considérer qui sont les preneurs de décisions. Il arrive fréquemment que cette question recèle des surprises.

Par exemple, si on achète les actifs d’une société par actions, le vendeur est évidemment la personne morale elle-même, n’est-ce pas ? Mais pour que la transaction se fasse, il est possible qu’il faille obtenir l’accord des actionnaires minoritaires. Avouez qu’il vaut mieux réaliser le plus tôt possible qu’un actionnaire minoritaire a le pouvoir de bloquer la transaction. Cela permet de concevoir une stratégie de négociation qui tient compte des intérêts de cet actionnaire et ainsi éviter que la transaction avorte à la dernière minute.

Supposons qu’on acquiert plutôt les actions de l’actionnaire unique de l’entreprise. Il faut alors savoir s’il est marié et selon quel régime matrimonial. En effet, l’autre époux pourrait avoir des droits à faire valoir sur les actions en question en vertu des règles touchant au patrimoine familial ou au régime matrimonial. En ce cas, il faudra être en mesure d’obtenir son consentement avant de procéder à la vente. En identifiant cette question dès le départ, on évite les surprises désagréables qui peuvent se manifester à la fin du processus de transfert ou même après celui-ci.

Le droit et la stratégie de négociation sont donc directement liés

Lors du transfert d’une entreprise, il faut aussi connaître l’identité des employés clés. Sont-ils disposés à rester après la transaction ? Sont-ils liés par des conventions qui assureront qu’ils continueront d’œuvrer au sein de l’entreprise et qu’ils ne deviendront pas des concurrents ? Sinon, est-il encore temps de mettre en place de telles conventions ? Et dans ce cas, à quelles conditions et à quels coûts ?

Bref, le droit est au cœur des enjeux humains du transfert d’entreprise

Éventuellement, la réflexion stratégique, enrichie par l’apport de l’analyse juridique, permettra à l’acquéreur de voir l’entreprise cible dans son ensemble. De cette vision à 360 degrés découleront de nouvelles questions.

Qu’est-ce qu’on acquiert ?

Réfléchir à ce qu’on acquiert, c’est définir l’entreprise dans son essence même. Ce faisant, on place en évidence des éléments qui seront à inclure dans les négociations. On pourra aussi découvrir des parties prenantes et des partenaires cachés.

Par exemple, est-ce que la localisation de l’entreprise constitue un élément clé de son succès ? Dans l’affirmative, il faut s’assurer que l’acquéreur pourra obtenir les droits reliés à cet emplacement. Il faut donc penser à communiquer avec le propriétaire de l’immeuble et négocier les conditions du transfert de bail, voire l’acquisition de l’immeuble lui-même.

Peut-être que l’avantage concurrentiel de l’entreprise est l’utilisation d’une technologie unique. Dans certains cas, on doit prendre contact avec le propriétaire de cette technologie afin de négocier l’octroi d’une licence d’utilisation, et ce, en marge de la négociation avec l’actionnaire de l’entreprise.

La marque de commerce sous laquelle opère l’entreprise est peut-être ce qui lui donne le plus de valeur. Par contre, cette marque pourrait appartenir à un tiers, qu’il soit ou non lié à l’entreprise. Ici encore, le fait de réfléchir très tôt à ces questions d’ordre légal permet à l’acquéreur de mettre en place une stratégie qui augmente les chances de succès et qui limite les risques de mauvaises surprises.

Les surprises tuent les affaires

Jusqu’à présent, notre attention a été orientée sur l’objet de l’acquisition. Nous avons considéré l’entreprise dans son état actuel. Lorsqu’on utilise le droit comme un outil de gestion, on est amené à considérer également le passé et l’avenir de l’entreprise.

Penser comme un avocat d’affaires, c’est voir le film de l’entreprise, plutôt qu’une simple photo

Les questions qui concernent le passé de l’entreprise font généralement l’objet de la diligence raisonnable, une étape qui arrive plus tard dans le processus d’acquisition. Mais le fait d’envisager ces questions dès le début pourra aider l’acquéreur à éliminer rapidement les entreprises qui seraient de mauvaises candidates à une acquisition.

L’analyse des archives judiciaires et des bases de données gouvernementales peut permettre de déceler des litiges non réglés et des réclamations potentielles. Une telle vérification est également utile pour juger de la réputation et de l’intégrité de l’entreprise et des personnes qui y œuvrent.

Sur une note plus positive, la réflexion sur le passé de l’entreprise cible permet de structurer les discussions préliminaires et d’orienter les négociations, notamment afin de définir les hypothèses sur lesquelles l’acquéreur fondera sa lettre d’intention.

Le droit mis au service de la création de valeur

Dans la plupart des cas, la principale motivation de l’acquéreur d’une entreprise est la possibilité de créer de la valeur à travers cette acquisition. Il est crucial de déterminer le plus tôt possible d’où viendra la création de valeur, car aux différents scénarios correspondent différentes situations juridiques.

Si la création de valeur dépend de la fidélisation de certains employés clés, il faut s’assurer de mettre en place des contrats d’emploi appropriés. Si au contraire, la création de valeur passe par la rationalisation des effectifs, les questions liées aux mises à pied d’une partie du personnel seront au cœur de processus de transfert.

Si la création de valeur dépend d’ententes à long terme ou de contrats d’exclusivité avec des clients ou des fournisseurs stratégiques, l’accent sera mis sur l’analyse des contrats existants et la négociation de nouvelles ententes.

Si une partie de la création de valeur peut être mise à risque par la perte de certaines ressources matérielles, intellectuelles ou humaines, il faudra de préférence identifier ces ressources très tôt dans le processus d’acquisition afin de négocier des protections adéquates.

Considérer les questions de droit à l’étape du projet, plutôt qu’à celle des problèmes

Lorsqu’on considère le droit comme un outil de gestion, on se rend vite compte que plus tôt on implique un avocat d’affaires, plus on se donne les moyens de tracer le chemin qui offre les meilleures chances de conclure une acquisition d’entreprise avec succès. Loin de la pensée en silo qui relègue le juriste à un rôle de pompier, l’approche moderne en transfert d’entreprise lui fait une place dans l’équipe accompagnant l’acquéreur du début à la fin, au même titre que l’expert financier et le consultant en gestion.

Découvrez l’offre spéciale réservée aux clients du CTEQ : Force-Légal

Dans un contexte de relève et de rareté de main-d’œuvre, nous devons parler de développement des compétences. De nombreux outils sont disponibles pour bien évaluer les besoins motivationnels ainsi que les profils de compétences et de talents de votre relève potentielle et la concordance de celle-ci avec le profil recherché pour vous succéder. Il serait déplorable de ne pas y faire appel, car ceux-ci peuvent vous aider dans la planification de votre relève et vous conscientiser sur le talent qui ne serait peut-être pas exploité en ce moment. Vous pourriez être surpris des effets d’un déploiement de tout ce talent.

Plus que jamais, la culture de gestion des talents devient donc importante. Acquérir des compétences et des réflexes en leadership et en management est également primordial pour votre future relève. La conscience et la connaissance de soi sont des avantages autant pour le cédant que pour le repreneur. Pour être en mesure de déployer ces compétences à tous les niveaux de l’entreprise, il faut tout de même être en mesure de les identifier clairement et de vous assurer une mise en œuvre de pratiques qui mettront en lumière les forces de chacun pour que toute l’équipe puisse en bénéficier et les reconnaître.

Lorsque l’on met de l’avant nos forces et que l’entreprise les valorise à tous les échelons de son organisation, cela permet à votre relève de bénéficier d’une bonne crédibilité à l’égard de ses pairs et ceux-ci légitimeront plus facilement l’ascension de cette personne comme futur chef d’entreprise.

La valorisation des forces devient ancrée dans la culture et vous tirez profit de cette ouverture d’esprit pour faire des plans de carrière, offrir de la formation continue mieux ciblée, assurer une mobilité interne et donc, profiter des talents de chacun tout en assurant la pérennité et la rétention des gens et des compétences développées. La base de la réussite de tout engagement de ce point de vue reste l’identification des talents et des besoins motivationnels de votre équipe et de votre relève.

Comment s’y prendre?

Il faut :

Déterminer et valider vos besoins et les compétences nécessaires pour assurer la performance et la pérennité de votre entreprise
Dresser les profils désirés
Faire passer des tests à vos équipes et comparer les profils
Analyser s’il est possible de remanier certaines tâches pour que votre relève travaille avec ses talents et non toujours en adaptation de ses faiblesses

« Chassez le naturel et il revient au galop » ; vous comprendrez que l’adaptabilité a ses limites et demande plus d’énergie que de travailler « naturellement » avec ses forces. Les coûts, l’énergie et le temps économisé en établissant une culture de gestion des talents sont incomparables à une relève qui ne possède pas les compétences et qui fera de nombreuses erreurs au début de son nouveau mandat de dirigeant d’entreprise.

Une relève qui n’est pas prête pour reprendre l’entreprise ne signifie pas seulement qu’il s’agit de la mauvaise personne au mauvais poste, mais également une personne travaillant dans un environnement ne lui correspond pas, ou avec des personnes avec lesquelles elle n’a aucune affinité.

Quand une relève travaille à un poste où elle exploite ses forces, dans un environnement qui la stimule et avec des personnes en qui elle a confiance, vous augmentez grandement vos chances de succès. Celle-ci se sentira valorisée et reconnue et elle se sentira plus compétente pour reprendre l’entreprise. En résumé, il s’agit de placer les personnes dans des contextes où ils pourront déployer toutes leurs compétences « naturellement », sans forcer les choses !

Voici trois (3) étapes – pouvant être effectuées à l’aide de divers tests, et cela rapidement et facilement – qui pourront vous aider dans le « casting » de votre relève :

1. Identifier les traits de l’individu et valider sa perception de ce qu’il doit posséder comme compétences afin d’effectuer son travail (actuelles ou futures)

a. Vous identifierez l’environnement de travail dans lequel il se sent bien, son style de leadership et ce qui le motive au travail

b. Vous identifierez la satisfaction de l’individu face à son travail actuel ou sa perception et ses appréhensions de son futur travail

c. Vous pourrez également identifier la correspondance entre le poste à combler et une relève potentielle

2. Identifier les styles de préférence de communication des individus de votre équipe

a. Vous obtiendrez le portrait de votre équipe et la description des styles de chacun (sont-ils compatibles avec votre relève ?)

b. Vous serez ensuite en mesure d’identifier les forces et les défis de travail que votre équipe pourrait avoir avec votre future relève.

3. Identifier le potentiel de votre relève dans le développement de certaines compétences

a. Vous obtiendrez l’écart entre le profil de compétences recherchés et le talent naturel de votre relève

b. À l’aide de ces résultats, vous pourrez aiguiller vos entrevues (de relève potentielle) ou vous doter d’un plan de développement (pour la relève identifiée).

Enfin, ces mesures vous permettront de mieux comprendre l’aspect humain d’un transfert et vous pourrez identifier, en utilisant les renseignements fournis par ces tests, le potentiel de votre relève et l’environnement qui lui convient le mieux.

De plus, vous pourrez vous appuyer sur des mesures objectives et validées pour :

Comprendre les besoins motivationnels des membres de l’équipe (et de votre relève) et l’impact de leurs comportements au travail afin d’améliorer la satisfaction générale au travail
Sélectionner et affecter une relève mieux adaptée à la fonction et à la culture de l’entreprise ce qui améliorera le taux de réussite de votre transfert
Gérer et développer les compétences de façon réaliste en tenant compte des besoins motivationnels des individus

Fournir des moyens pour mieux diriger, communiquer et motiver les parties prenantes
Établir des profils de performance uniques et évolutifs à chaque poste à l’aide des « Profileurs de poste et de compétences ». Ces outils vous permettent de modifier vos profils de postes dès que des nouveautés ou des changements obligent de nouvelles compétences ou des compétences différentes afin d’identifier rapidement les besoins de formations ou de mobilité interne
Développer un langage et une culture des talents dans l’entreprise

Enfin, comme un transfert d’entreprise comporte 80 % d’aspects humains, vous comprendrez que cet exercice augmente significativement vos chances de réussite !

Il existe de nombreuses formations et des outils pour développer certaines de ces compétences. Découvrez comment Ratelle peut vous aider.

Une halte polyvalente de la Côte-Nord en plein cœur de la nature.

Un établissement polyvalent

Situé au kilomètre 94 de la route 389, celle qui relie les villes de Baie-Comeau et Manicouagan, le Relais Manic Outardes sert à la fois de halte d’essence, de dépanneur, de camping et d’option d’hébergement pour les travailleurs et touristes de la région.

L’établissement tire une grande partie de son chiffre d’affaires des contrats conclus avec des entreprises du secteur forestier ou hydroélectrique qui envoient leurs travailleurs pour plusieurs semaines, parfois plusieurs saisons.

Avec 125 unités, soit des camps forestiers ou des chambres d’hôtes, le Relais leur offre aussi une salle à manger et un service de cafétéria.

Histoire de famille

André Savard, copropriétaire, vient d’une famille d’entrepreneur. C’est son cousin qui a créé une halte qui portait auparavant un autre nom. M. Savard l’a rachetée seul, puis sa sœur Lella le rejoindra plus tard comme actionnaire secondaire. Depuis son acquisition en 2013, plusieurs rénovations et réparations ont été effectuées (plomberie, approvisionnement et traitement de l’eau, toiture, décoration intérieure, etc.).

Une équipe investie

Le Relais emploie de 6 à 12 personnes selon les saisons.

« Ce n’est pas toujours facile de sélectionner de bons employés et de les garder. Depuis les deux dernières années, nous avons du bon personnel, investi et fidèle. Quelques-uns sont partis, puis sont vite revenus me voir. »

Potentiel

Le site offre également au futur repreneur la possibilité d’exploiter 40 sites de camping.

« L’an dernier, nous avons connu une augmentation de la clientèle touristique. Notre établissement est parfait pour les accueillir, en plus d’être situé dans un lieu stratégique qui en fait une halte idéale. Et il reste encore à faire pour le publiciser davantage. »

La Côte-Nord connaît un bel essor touristique depuis quelques années comme destination estivale. L’hiver, la région est fréquentée par plusieurs motoneigistes hors-piste.

« C’est normal ! Ici, l’air est pur. Nos lacs sont propres et il y a encore du poisson en abondance. Les randonneurs, amateurs de plein air, de chasse et de pêche y trouvent leur compte ! »

Qui est prêt à se lancer dans cette belle aventure ?

Le numéro de la fiche INDEX du Relais Manic Outardes est : 12359

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous.

À la question « À partir de quel moment un dirigeant d’entreprise doit-il préparer sa relève ? », une réponse simple : le plus tôt, le mieux ! Voici 5 bonnes raisons de préparer dès maintenant la reprise de son entreprise.

Parce que la vie est faite de surprises

Ce sont souvent les aléas de la vie (problèmes de santé, obligations familiales, crise ou conjonctures économiques) qui pousseront un entrepreneur à devoir entamer le processus de vente de son entreprise. S’il n’y avait jusque-là jamais réfléchi, les démarches risquent de causer beaucoup de stress et des décisions précipitées.

Les cédants sous-estiment souvent le processus de transfert. Entre le moment de la décision, le choix du scénario le plus adapté, l’affichage, la rencontre de « prétendants », les négociations (certaines n’aboutiront pas), il peut se passer… quelques années ! Il vaut mieux se préparer.

Être gagnant financièrement

Nous recommandons aux entrepreneurs de consulter un planificateur financier pour les aider à établir des objectifs réalistes quant à l’âge de leur retraite ou pour mener à bien un projet personnel qui nécessiterait un investissement. À cet effet, il est utile que le dirigeant ait un portrait juste de ses finances personnelles et de celles de l’entreprise, notamment au niveau des dépenses.

Dissocier ses dépenses personnelles de celles de l’entreprise est une pratique à instaurer dès maintenant. Elle permettra d’avoir un portrait réaliste du coût de son style de vie actuel pour mieux planifier « l’Après ».

Connaître sa valeur

Connaissez-vous approximativement la valeur de votre entreprise ? Celle-ci a tendance à être surestimée par les dirigeants qui lui attribuent une valeur « émotionnelle » par rapport à la « valeur réelle sur le marché ». Que ce soit pour mener une évaluation détaillée ou non, il est sage de faire appel à un évaluateur d’entreprise pour se situer.

Par la suite, les aspects fiscaux entourant la vente de sa société sont également à considérer. Pour connaître le montant réel obtenu de la vente de son entreprise, pour bénéficier d’une exonération de gain en capital au moment de la vente : soyez informé des lois et mesures fiscales en vigueur. Consultez un fiscaliste pourra vous aider à choisir le moment le plus avantageux pour vendre.

Mieux choisir sa relève

Nous pensons que dès qu’une entreprise est stable et structurée, son/sa dirigeant(e) devrait déjà réfléchir à sa reprise. Peut-être que cette relève d’entreprise se trouve sous ses yeux. Pourquoi ne pas déjà commencer à la former ? Intégrer une potentielle relève, familiale ou interne, dans ses opérations s’avère une bonne façon de se préparer. Pourquoi ? Continuez de lire…

Se dégager progressivement

Imaginer le moment où l’entreprise continuera de prospérer sans soi, permet une chose importante et qui reste difficile pour beaucoup de chefs d’entreprise : savoir déléguer ! Diluer les pouvoirs et les savoirs au sein de son équipe permettra aussi d’impliquer et de responsabiliser les employés. Une structure opérationnelle équilibrée et des employés autonomes ajouteront beaucoup de valeur aux yeux d’un repreneur.

En conclusion

N’attendez pas l’âge de la retraite pour planifier votre reprise. Dès que le mot relève vous passe par l’esprit, venez nous consulter. Le CTEQ met à votre disposition toute une banque de professionnels qui vous guideront dans vos réflexions et votre processus de transfert.

Il y a une dimension trop souvent mise sous silence auprès des entrepreneurs qui transfèrent avec succès leur entreprise, soit le « plan de retrait » des affaires, soit réaliser pleinement ses ambitions. Pourquoi ? Ceux qui réussissent leur transfert sont ceux qui ont réalisé leurs ambitions.

Débutons par la définition du mot « réussir » : obtenir un succès, en particulier réaliser ses ambitions (dictionnaire Larousse, 2021).

LE PIÈGE : PENSER QU’UN RETRAIT DES AFFAIRES SIGNIFIE RETRAITE

Trop souvent, nous rencontrons des entrepreneurs qui, malgré avoir réalisé une transaction financière hautement profitable et assuré la continuité entrepreneuriale de leur entreprise, ressentent un grand vide s’installer dans leur quotidien.

Ce vide se traduit de façon différente d’un entrepreneur à un autre. Il affecte de manière insidieuse l’entrepreneur qui n’a pas de plan de retrait des affaires de son entreprise. Soulignons ici que nous parlons bien de plan de retrait des affaires et non de « retraite ». Ces deux concepts sont pour nous très différents malgré le fait que les deux peuvent regorger d’activités personnelles et professionnelles.

Le plan de retrait des affaires est en interaction avec l’entreprise qu’on cède par un plan bien encadré et pour une période définie.

Le plan de retraite sert à préparer une nouvelle étape de vie de type famille, loisir, bénévolat, sociale ou de seconde carrière.

Le plan de retrait des affaires assure une transition, une sortie planifiée des affaires qui ont occupé l’entrepreneur pour la majorité de sa carrière. Le plan de retrait n’est pas une série d’activités mondaines, mais une stratégie qu’on partage avec les repreneurs. Il se planifie et se discute d’avance !

Nous connaissons tous un entrepreneur qui a transféré son entreprise à ses enfants, mais qui revient faire son petit tour pour se « désennuyer ».

Évidemment, il y va de ses conseils, d’un coup de main ou de ses commentaires. Les enfants, de leur côté, comprennent que leur parent veut se rendre utile. S’installe parfois une confusion dans les rôles, les responsabilités, les décisions, l’image de gestion, etc. qui peuvent mener à de la frustration, voire des conflits.

RÉUSSIR ÉGALE PLANIFIER SON RETRAIT DE L’ENTREPRISE

Si le cédant désire poursuivre ses activités avec le repreneur, le plan de retrait des affaires permet dans la grande majorité des cas d’éviter ces situations négatives tout en répondant adéquatement aux ambitions et intentions du cédant.

Le plan de retrait des affaires se réfléchit au moins 18 mois avant le transfert et va au-delà de l'aspect monétaire.

Généralement, il inclut :

Le rôle du cédant après le transfert :

Il est important que le rôle que jouera le cédant représente une valeur ajoutée pour l’organisation et l’équipe de gestion. Que ce soit dans la gestion, aux opérations ou aux ventes, le rôle du cédant doit être clair et spécifique.

Exemples :

- Conseiller stratégique auprès de la relève
- Membre du comité aviseur ou CA – décideur ou non
- Développement des comptes majeurs
- Coach
- Etc.
Est-ce que le cédant sera rémunéré pour ses efforts ?

La rémunération du cédant pour son temps peut faire partie des conditions de vente ou être dissociée de la transaction.

La rémunération doit être juste et équivalente à ce que le marché exigerait. Que ce soit un « jeton » de présence au comité aviseur ou un salaire, le cédant ne peut exiger un montant sur la base de référence de ses revenus lorsqu’il était propriétaire.

Combien de temps ?

Lourd est le « sac de pierres » de l’entrepreneur qui a bâti son entreprise. Il arrive qu’il veuille ralentir, travailler 3 jours par semaine, partir deux mois dans le Sud, prendre congé en été, etc.

Il faut s’entendre avant et parler des besoins. Si le cédant occupe un rôle qui nécessite une ressource à temps plein et qu’il s’absente pendant une période de haute demande, qui va le remplacer et en avez-vous les moyens ?

Planifier la durée de la période de retrait des affaires :

La durée sera conséquente à de multiples facteurs – besoins de l’organisation, santé du cédant, projets, etc.

Trop courte, il sera difficile de voir les résultats de l’investissement en temps du cédant. Trop longue, il peut parfois s’installer une zone de confort qui pourrait nuire au développement de l’entreprise.

Un contrat d’emploi ?

Pourquoi pas ? Les raisons fiscales sont nombreuses.

Pourquoi mettre à risque l’organisation ou les individus face aux instances gouvernementales ?

Salarié ou contractuel ?

Encore une fois, les avantages et désavantages de l’une ou de l’autre forme de rémunération seront dictés par l’écosystème fiscal du cédant et des lois du travail et de l’impôt.

LE DÉFI DES REPRENEURS DANS LE RETRAIT DU CÉDANT

Le plus grand défi que rencontrent les repreneurs lorsqu’ils continuent de travailler avec le cédant est l’inversion des processus de prises de décision.

Avant d’aller de l’avant avec un plan de retrait des affaires, assurez-vous de déterminer à l’avance la manière dont les décisions seront discutées et décidées.

Le cédant doit apprendre à laisser sa place et rendre autonomes les repreneurs dans leurs prises de décisions. Un conseil peut souvent être perçu comme une critique. Une simple remarque peut parfois créer une tempête.

Si vous ne pensez pas que la confiance sera au rendez-vous de part et d’autre, régler la question maintenant – « Ce qui traîne se salit, ce à quoi on fait face, s’efface »!

Afin de faciliter et gérer les confilts potentiels, faites appel à un spécialiste en transfert ou en coaching d'affaires afin de discuter ouvertement et objectivement de toutes ces questions pouvant être délicates.

Le plus beau cadeau que puisse offrir un cédant aux repreneurs ? Son expérience et savoir-faire… encore faut-il que ce soit fait de la bonne manière.

Découvrez l’offre spéciale réservée aux clients du CTEQ : Vision Transfert Inc.

Communiquez avec le CTEQ pour toutes questions!

Saviez-vous qu’au Québec, le secteur bioalimentaire emploierait un travailleur sur huit* ?

« La crise sanitaire a mis en lumière l’importance de l’approvisionnement local et de l’autonomie alimentaire. Une bonne nouvelle pour nos entreprises bioalimentaires. », affirme Mario Handfield, professeur à l’Université du Québec à Rimouski (UQAR), qui analyse le développement territorial bioalimentaire, l’entrepreneuriat et la relève agricole dans un contexte régional.

Quelles sont les entreprises de ce secteur ?

Ce secteur est vaste et hétérogène. Il va de la production agricole, aux pêches et à l’aquaculture, en passant par la transformation des aliments, leur distribution (commerces) et inclut même la restauration. C’est toute une chaîne interdépendante constituée de réalités d’affaires très distinctes.

Quelles sont les occasions d’affaires dans ce secteur ?

Comme dans plusieurs industries québécoises, ce secteur manque cruellement de relève, surtout pour les entreprises de moyenne et grande taille. J’ai trop souvent assisté au démantèlement d’entreprises par manque de relève, ce qui porte un coup dur à l’économie locale.

Par contre, la pandémie a propulsé un certain retour en région chez les Québécois qui délaissent les centres urbains. Plusieurs veulent opérer un changement de style de vie et s’intéressent au rachat d’entreprises locales et artisanales (petites fermes, épiceries, boulangeries, boucheries, etc.).

Depuis quelques années, la relève change de visage. Auparavant très familiale, la moitié des étudiants actuels des programmes d’agriculture ne sont pas issue de générations d’agriculteurs.

Quelles sont les particularités du secteur ? Est-il plus risqué ?

Les entreprises sont tellement variées : usine de transformation des viandes, ferme maraîchère, boulangerie, distillerie, dépanneur, elles vont de très petite à très grande. L’arsenal de mesures et de règles (normes du bâtiment, salubrité des aliments, normes environnementales, etc.) ajoute des obstacles aux repreneurs. Le secteur maraîcher est plus accessible à ce niveau si on le compare aux productions animales, lui encadré par tout un éventail de règles notamment en matière de transformation artisanale et de vente de proximité. Ces mesures de contrôle sont souvent des barrières à l’entrée.

Observons-nous une tendance des consommateurs à valoriser les produits d’ici ?

Oui ! On assiste aussi à la renaissance des marchés publics. Les aliments et boissons faits au Québec sont de plus en plus recherchés, avec une tendance pour le « bio », qui est un idéal pour beaucoup de repreneurs. La réalité est que la certification « bio » demande un certain investissement, tant financier que technique. Il y a des stratégies pour y parvenir, pas à pas, en passant de pratiques agricoles dites « écolos » qui conduiront aux pratiques bio certifiées et à la rentabilité. En fait, la spécificité du bioalimentaire est qu’il dépend en partie des tendances de consommation qui fluctuent dans le temps. Un type de restaurant ou d’aliment est très à la mode en ce moment; le sera-t-il dans 5 ans ?

Mais plus important encore, le secteur repose sur la nature et ses aléas. Tout au long de la chaîne (production, transformation, distribution et commercialisation et consommation), il y a des quantités à produire, des imprévus à gérer, des pertes qui réduisent les profits. Nous n’avons qu’à penser à l’acériculture. Les institutions financières sont parfois plus frileuses face à l’agroalimentaire.

Quels conseils auriez-vous à donner à des repreneurs qui envisageraient ce secteur ?

Il y a encore de belles occasions d’affaires à saisir, c’est certain !

Ce secteur n’est pas celui qui sera choisi par un repreneur de type investisseur qui envisage une croissance fulgurante pour faire fructifier un investissement rapidement.

Il faut le faire par passion, pour être en cohérence avec des valeurs et un mode de vie choisi. Même si le travail est moins difficile qu’avant physiquement grâce à l’automatisation et la robotisation de certaines opérations, c’est un travail exigeant qui demande de la constance.

Il faut aussi savoir se démarquer, peu importe le produit offert. Service client hors pair, originalité, ambiance, contact humain : les consommateurs ne demandent qu’à être séduits par les commerces locaux qui bénéficient d’un tourisme en hausse.

Il faut bien étudier les marchés et aller sur le terrain, à la rencontre des écosystèmes d’affaires qui vous aideront à flairer les occasions en cohérence avec vos envies et ambitions.

Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !

*Source : Gouvernement du Québec

À lire : Reprise ou cession : comment augmenter la valeur de votre entreprise grâce à l’intelligence artificielle ?

Guillaume Reboux œuvre dans le milieu de la production artistique depuis plus de 15 ans. Il fait ses premières armes au Festival Juste pour rire (passant des opérations à la production), puis travaille comme consultant en Europe sur des spectacles d’artistes francophones. Il crée ensuite une compagnie de disques avec un ami. Ce diplômé des HEC a passé les dernières années à conseiller et appuyer des agences et boîtes de production de la scène musicale et humoristique.

C’est auprès d’une agence avec qui il collabore que se présente une occasion de rachat.

Pourquoi pas

« Une collaboratrice et amie, Viviane Giguère, m’a approché, car elle avait besoin d’un partenaire dans ce grand projet de racheter l’entreprise 9e vague. Pour moi qui travaillais déjà pour l’agence, c’était un choix naturel. »

Depuis septembre 2020, les deux associés sont officiellement devenus copropriétaires de cette agence, qui gère la carrière d’une dizaine d’artistes tels que Damien Robitaille, Pascale Picard, Marc Déry, et plusieurs autres auteurs-compositeurs et groupes émergents.

Reprise éclair

La reprise était prévue en janvier 2021, mais la pandémie, qui a paralysé le secteur culturel a devancé le processus.

« La propriétaire avait vraiment hâte de passer le flambeau. On a été un peu précipités certes, mais on connaissait très bien l’entreprise; je m’occupais déjà des demandes de subventions depuis 5 ans. Nous avions aussi à ce moment bien amorcé le plan d’affaires. »

La propriétaire ne restera que deux mois pour transférer les dossiers.

Reprendre : un processus complexe

Guillaume le confirme : « Reprendre une entreprise est très différent que d’en lancer une ! Il faut connaître les tenants et aboutissants du processus de transfert. Par chance, on a été guidés et informés grâce à notre conseiller au CTEQ. Il nous a bien expliqué les étapes puis recommandés à des professionnels qui nous ont été utiles.

« La reprise, c’est un peu stressant. Notamment lorsqu’il s’agit de chiffrer la valeur de l’entreprise. Appuyés par les conseils du CTEQ, les avis d’amis dans le domaine, nous (la cédante et les repreneurs) avons fait une évaluation de l’entreprise chacun de notre côté. Mais, il y a plusieurs façons d’évaluer une entreprise. Évaluer une entreprise sur ses revenus futurs ne fonctionnait pas pour nous en temps de pandémie. Il fallait plutôt l’évaluer sur la valeur de clôture (valeur marchande au moment de la date de reprise officielle). C’est toute une gymnastique ! »

« Si c’était à refaire, j’engagerais un comptable externe (pas celui de l’entreprise) pour faire l’évaluation et pour pouvoir déléguer sur l’analyse de l’entreprise et les négociations qui s’en suivent. Je me sentais dans une drôle de position. »

L’avantage de connaître le cédant peut en effet aider à faire une transition rapide et harmonieuse. La confiance règne entre les parties, il n’y a pas de surprises. Cependant, quand vient le temps de négocier, cela peut s’avérer plus compliqué vu les relations d’amitié instaurées au fil des ans.

Spécificités du milieu

Dans le milieu culturel, on valorise peu le côté gestionnaire et administrateur à la tête des entreprises. Je suis connu pour être assez pragmatique; je me base sur les chiffres et les faits pour planifier et gérer des projets rentables. Je crois que c’est un bel avantage pour diriger une entreprise.

Conseil au repreneur du milieu culturel : il faut bien s’entourer ! Non seulement il faut faire appel à des professionnels (avocat, fiscaliste, etc.) qui connaissent la reprise d’entreprise, mais aussi, et surtout, qui connaissent les industries culturelles ou créatives. C’est un univers à part, mais il est tellement stimulant !

Ce témoignage vous inspire ? Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !

Le 1^er avril dernier, le CTEQ a organisé un webinaire en partenariat avec Desjardins sur le thème « Acheter une entreprise : de l’intention à l’action ». Lors de cet événement, quelques questions posées par les participants n’ont pu être couvertes faute de temps. Dans cet article, découvrez les réponses apportées par les conseillers et les chargés relation client du CTEQ.

Avec la participation de Serge Bastien, Mylène Bernard et Karine Hurtubise, conseillers en transfert d’entreprise au CTEQ.

Comment trouver une entreprise à acheter ? Conseillez-vous les courtiers ?

Plusieurs entreprises sont inscrites à l’Index, le répertoire d’entreprises à vendre du CTEQ. Vous devez vous inscrire et compléter un profil « repreneur » pour y avoir accès. Il y a aussi différentes plateformes que vous pouvez facilement repérer en effectuant des recherches sur le Web. Votre entourage, votre institution financière, les organismes de développement économique de votre région (MRC, SADC, etc.) peuvent aussi faire du référencement. Les courtiers sont des professionnels qui peuvent également vous accompagner dans le repérage d’une entreprise.

Quelle est la meilleure façon d’approcher une entreprise pour savoir si elle voudrait vendre ?

Trouvez la réponse à votre question dans cet article : https://repreneuriat.quebec/blogue/approcher-une-entreprise/

Au niveau des subventions fédérales, provinciales et municipales, les programmes sont forts nombreux. Comment s’y retrouver, et est-ce possible d’avoir un accompagnement ? Plus spécifiquement, pour se faire des projections au niveau des dépenses.

Chaque région a ses spécifications selon les priorités établies. Les programmes peuvent varier selon le type d’industrie et la région. Vous pouvez vous référer au conseiller du CTEQ de votre région.

Quel est votre conseil pour faire les premiers pas afin de trouver l’entreprise adéquate ? Il y a une panoplie de ressources, alors quel est le meilleur endroit pour commencer à chercher l’entreprise qui représente une bonne occasion d’affaires pour nous en tant que novice en repreneuriat ?

Inscrivez-vous au CTEQ, nos conseillers vous aideront dans votre démarche en travaillant avec vous sur un plan de ciblage.

Le CTEQ peut-il nous fournir une liste à jour des sources de financement institutionnel ?

Oui, nous avons une liste de différentes sources de financement disponible, nous vous invitons à nous écrire à l’adresse suivante : [email protected]

Pour favoriser la collégialité des interventions des différents partenaires qui gravitent autour d’un projet de transfert, quelle est la meilleure stratégie à mettre en place, dans le respect de la confidentialité ?

Nous conseillons toujours qu’une entente de confidentialité soit signée entre cédant et repreneur dès les premières étapes d’échange. Pour ce qui est des autres professionnels qui entrent en jeu dans les différentes étapes du transfert, la grande majorité de ces experts sont tenus à la confidentialité dans le cadre de leurs activités professionnelles.

Que fait-on lorsque c’est une entreprise familiale avec son propre comptable et son propre fiscaliste qui organisent la transaction et qu’on veut s’assurer que nos intérêts aussi soient regardés ? Est-ce que le CTEQ peut être le joueur neutre qui fait une analyse du plan de transfert en regardant l’intérêt des deux parties ?

La participation des conseillers du CTEQ se fait toujours à titre d’intervention neutre, dans l’intérêt de l’entreprise et des deux parties. L’analyse des divers aspects d’une transaction de la part du conseiller s’attache toutefois aux connaissances générales des enjeux en place. Le conseiller fait en sorte de référer les parties aux spécialistes requis pour s’assurer que les opinions nécessaires soient transmises, selon les intérêts des personnes concernées.

Quand on ne parle pas d’une compagnie physique, mais d’une compagnie qui offre juste des services, comment fonctionnent le transfert et l’accompagnement du CTEQ ?

Au niveau du transfert et de l’accompagnement, que l’entreprise ait ou non des actifs, ça ne change rien.

Avec la participation d’Audrey Sebille et Xavier Ramos, chargés relation client au CTEQ.

Existe-t-il une liste d’entreprises qui recherchent des repreneurs ?

En effet, le CTEQ offre au travers de l’INDEX la possibilité de trouver des entreprises en recherche de relève. L’INDEX est le répertoire repreneurial le plus complet au Québec. Il permet de référencer des cédants et des repreneurs en toute confidentialité, mais également des consultants et des experts en transfert d’entreprise, favorisant ainsi les occasions d’affaires.

Existe-t-il un répertoire de professionnels qui offrent des services d’évaluation de valeur d’entreprise ?

L’INDEX répertorie des consultants et des experts qui offrent des services professionnels en évaluation d’entreprise. Nos conseillers sont également disponibles pour référer à nos clients des experts qui pourront les aider dans certaines étapes spécifiques du transfert.

Le cédant peut-il demander de l’accompagnement pour le processus et, si oui, les frais d’accompagnement peuvent représenter quelle somme approximativement ?

En effet, nous offrons un service d’accompagnement par nos conseillers régionaux afin de mener à bien votre transfert et votre relève qu’elle soit interne, externe ou familiale.

Les frais d’ouverture de dossier sont de 120$ +taxes, renouvelables annuellement à la date d’anniversaire de son activation.

Le programme complémentaire CTEQ+ est également offert afin d’outiller et d’accompagner de façon plus personnalisée les cédants et les repreneurs dans cette démarche de transfert. Ce programme est optionnel et complémentaire moyennant des frais de 110$ +taxes, renouvelables annuellement à la date d’anniversaire de son activation.

Visionnez le webinaire complet ici.

N’hésitez pas à communiquer avec nous pour toute question !

Les éléments à considérer

Joëlle Vincent est formatrice et consultante en ressources humaines (CHRA). Elle accompagne de nombreux entrepreneurs dans le transfert et la prise de possession d’une entreprise. Elle donne ici quelques conseils aux cédants pour une transition réussie.

Anticiper

Dans un monde idéal, le cédant aura planifié son transfert des années d’avance! Dans la vraie vie, beaucoup le feront en mode « urgence ». Une transition empressée pourra compromettre la pérennité de l’entreprise.

Optimiser

L’on pourrait penser qu’une longue transition serait alors souhaitable pour permettre un maximum de transfert des savoirs. Je dirais que le cédant a plutôt avantage à optimiser le temps de transition sans l’étirer. Souvent, il prend plus de temps que ce que souhaite le repreneur, avec l’effet de miner la crédibilité de ce dernier auprès des employés et des parties prenantes externes.

À l’amiable, pas toujours fiable

La durée de la transition doit être convenue d’un commun accord et inscrite dans le contrat de vente. Il est prudent de prévoir une certaine marge de manœuvre. La clause négociée doit permettre cette flexibilité, par exemple avec une diminution des heures d’implication du cédant après un certain temps.

À l’écoute

Dans trop de cas, j’exclus ici les cas de relève interne ou familiale, le cédant a de la difficulté à laisser partir son bébé (rires) ! C’est normal : il a souvent investi les efforts d’une vie dans son entreprise.

Cela est particulièrement vrai lorsqu’il reste une importante balance de vente ou que le cédant garde des parts de l’entreprise. Il a alors tendance à vouloir rester longtemps impliqué dans l’entreprise jugeant que le repreneur n’est pas prêt ou encore, qu’il risque de prendre de mauvaises décisions. En théorie, le repreneur est en mesure de déterminer quand la transition arrive à sa fin.

Embrasser le changement

Nouveau gestionnaire veut souvent dire : nouvelle approche, nouvelle vision ! Même lorsque le cédant a vérifié que le repreneur partageait une vision et des valeurs similaires aux siennes, il arrive souvent que le moment de transition crée des frictions.

Le cédant se montre parfois en désaccord avec la vision stratégique du repreneur, avec les changements envisagés et la vitesse souhaitée de ceux-ci. Pivot du modèle d’affaires, virage technologique : certains cédants se montreront réticents, surtout lorsque d’importantes dépenses sont en jeu.

C’est fréquemment au niveau de la culture d’entreprise que le bât blesse. J’ai souvent vu ce cas de figure : un cédant a instauré une gestion très hiérarchique au sein de son entreprise; les pouvoirs et la prise de décisions sont concentrés entre ses mains. Le repreneur arrive avec l’idée d’une gestion plus horizontale, soit la répartition des responsabilités dans l’équipe. Il constate alors le peu d’autonomie des employés et doit assumer plusieurs rôles et prendre toutes les décisions, même les plus minimes. Il se sent alors vite dépassé !

Difficulté à déléguer, différences de personnalités, il y a aussi souvent un clash observé entre l’ancienne et la nouvelle génération de dirigeants.

Miser sur l’équipe

Une solution clé pour pallier cette problématique est de miser sur les employés. Un cédant prévoyant aura pris soin de s’assurer que les savoirs clés ne reposent pas seulement sur sa personne !

À ce titre, je recommande, comme étape préliminaire à la transition, d’identifier les compétences et connaissances des employés, surtout au niveau de l’équipe de direction. Quels sont les savoirs et les savoir-faire qui resteront après le départ du cédant ? Le plan de transition devrait s’articuler autour des connaissances manquantes.

Bien s’entourer

Une transition implique deux êtres humains qui passeront par toute sorte d’émotions. Si elle devient difficile, elle peut même compromettre le transfert ou laisser un goût amer aux parties prenantes. D’où l’importance de se doter des bons outils et faire appel à des professionnels compétents. Par exemple, vous trouverez au CTEQ, une matrice de plan de transition ainsi que des formations pertinentes pour vous aider.

Cédants : à partir du moment où vous avez pris la décision de vendre, faites-vous guider !

Et… j’oubliais la réponse au titre de l’article. Le temps à prévoir pour la transition ? Disons qu’une durée de transition entre six mois et un an me semble sensée.

Communiquez avec nous pour toutes questions!