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Vendre son entreprise n’est pas une mince affaire ! Au fil de ce véritable parcours à étapes, le cédant fait malgré lui intervenir une composante majeure qui influera sur les décisions et le succès de la transaction : ses émotions !
Patrice Morissette de Vision Transfert Inc. le sait bien : il guide les cédants et les repreneurs d’entreprise dans ce parcours. « Notre rôle est de mettre de l’ordre dans le processus. On s’occupe aussi d’aller révéler les angles morts auprès des individus que nous accompagnons avant que les experts au niveau fiscal, financier et légal n’interviennent. »
Il entend par « angles morts » les éléments sous-jacents et non déclarés qui peuvent entraver le processus, voire conduire à un échec.
Patrice Morissette, Associé, Vision Transfert Inc.
Le cœur a ses raisons
« Nous constatons que beaucoup de bloquants à un transfert réussi et harmonieux proviennent des émotions ressenties (et souvent non exprimées) par le cédant. C’est que celui-ci ne se doute pas que ce processus va l’impacter grandement comme humain. Cela est d’autant plus vrai quand le transfert est précité. Pour réduire l’impact émotif, il faut idéalement déclencher un processus de réflexion et de préparation au moins 3 à 5 ans avant de le concrétiser. Cela réduit le choc émotif. »
Éléments rationnels
Le cédant doit répondre à une série de questions de la façon la plus objective qui soit :
- Quelle est la situation de mon indépendance financière comme cédant ?
- Quelle est la valeur requise pour assurer cette indépendance une fois que je partirai ?
- Est-ce que mon entreprise est réellement transférable ?
- Est-ce que mon entreprise est suffisamment en ordre pour permettre de maximiser sa valeur ?
Déjà sur ce dernier point, l’émotion (attachement et idéalisation) entre en jeu et trouble la vue. Il est connu que les cédants ont tendance à surévaluer la valeur marchande de leur organisation.
ENCADRÉ : sur la valorisation de l’entreprise
Dans cet exercice périlleux d’évaluer l’entreprise, voici deux approches selon le temps dont dispose le cédant. Comme quoi, il vaut toujours mieux planifier en amont.
| Valorisation de la transaction | Valorisation de l’entreprise |
Option | On maquille la mariée (on règle uniquement les problématiques possibles dans un délai restreint) | Rendre l’entreprise attrayante et transférable |
Délai | 1 an avant le transfert | 3 à 5 ans avant le transfert |
Que fait-on ? | Les principaux enjeux de gestion affectant la valeur seront analysés. On se concentre sur ceux pouvant être résous dans un court délai. | Le chef d’entreprise doit intégrer le transfert dans sa vision d’entreprise. Élaborer un plan de transfert qui inclut les quatre dimensions : organisationnelle, humaine, financière, légale/fiscale
|
Exemples d’éléments regardés | Causes légales en cours, trop d’actifs, problèmes dans les opérations | Choix du bon repreneur, préparation du cédant et du repreneur touchant les 4 dimensions requises, organisation du passage du pouvoir et du leadership pour la continuité, etc.… |
Autres émotions
« Certains cédants ont tellement à cœur de voir leur entreprise survivre qu’ils peuvent embellir le profil d’un repreneur, surtout dans le cas d’une reprise interne ou familiale, par peur de voir l’entreprise s’éteindre faute de relève. Or, les repreneurs doivent souvent détenir plus de compétences que leurs parents, qui eux ont appris « sur le tas ». Les cédants pensent pouvoir mettre leurs enfants dans ce rôle, mais cela peut s’avérer un cadeau empoisonné. »
Continuité de l’entreprise, enjeux financiers, harmonie entre les parties : voilà trois aspects à soigner pour réussir son transfert.
« Inévitablement, il y aura toujours parmi les trois, une dominante qui prendra le dessus et se manifestera plus ou moins subtilement dans le comportement du cédant. Il faut la faire ressortir en questionnant l’entrepreneur. On agit vraiment presque comme des psychologues du transfert d’entreprise. »
« Le cédant ne doit pas se mentir à lui-même, se trahir parce qu’il veut voir son entreprise réussir, survivre à tout prix. Nous l’aidons à devenir objectif et posé pour prendre des décisions éclairées. C’est notre métier! »
À lire : Réussir son transfert : ce n’est pas simplement une question d’argent!
Communiquez avec nous pour toutes questions! Le CTEQ met à votre disposition toute une banque de professionnels qui vous guideront dans vos réflexions et votre processus de transfert.
Par Jordan Martel, étudiant à l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR)
Honnêtement, je ne m’y attendais pas ! Lorsque je me posais la question « Qu’est-ce que tu veux faire dans la vie ? », je me disais que le monde des affaires et la gestion m’intéressaient grandement et que j’aimerais créer ma propre entreprise. Maintenant, je pense autrement !
À la suite d’un cours sur le repreneuriat que je viens de terminer dans le cadre de mon baccalauréat, je comprends maintenant l’importance de développer un horizon plus large de l’entrepreneuriat, qui inclut la volonté d’assurer la pérennité d’une entreprise, tant par le propriétaire-dirigeant que par celui qui envisage la carrière entrepreneuriale. En d’autres mots, pour dynamiser le tissu économique québécois, je comprends qu’il soit judicieux pour des jeunes comme moi de voir des défis aussi stimulants dans la reprise d’une entreprise, à laquelle ils insuffleront une nouvelle vision, une nouvelle vie, que dans celui de créer son entreprise de toute pièce.
Selon la stratégie de pérennité envisagée, chaque étape du projet repreneurial doit être comprise et respectée, surtout par le repreneur qui veut souvent aller vite, trop vite.
Oui, pour moi reprendre une entreprise est envisageable. Mais, plusieurs questions me viennent à l’esprit. Suis-je certain d’être en mesure d’assurer la pérennité d’une entreprise que je n’aurai pas créée moi-même ? Si oui, ai-je les acquis/connaissances pour non seulement la faire prospérer, mais aussi la rendre à mon image sans lui nuire ?
Reprendre une entreprise et me rendre compte par la suite que je n’ai pas les outils pour la faire prospérer me préoccupe. Pour éviter ce scénario, d’autres questions émergent. Ai-je fait assez de recherche sur l’entreprise pour ne pas avoir de mauvaise surprise lorsque j’en prendrai le contrôle ? Suis-je entouré de bonnes personnes qui sauront m’aider dans la reprise ? Ou encore, ai-je les ressources/outils dont l’entreprise a besoin pour être pérenne ?
J’ai compris que la préparation et la recherche sur l’entreprise visée sont les clés de succès. Sans l’application des différentes notions de cheminement lors d’une reprise, cela complique inévitablement les futures décisions à prendre pour le repreneur et ses chances de succès.
À voir : Webinaire : Ai-je ce qu’il faut pour acheter une entreprise ?
Somme toute, mon expérience m’a ouvert les yeux sur plusieurs facettes de l’entrepreneuriat qui m’étaient encore inconnues. Je suis également certain que les éléments appris me seront toujours utiles et me serviront de guide dans mes futurs projets.
Vous avez des questions concernant le repreneuriat ? Contactez le CTEQ pour nous poser vos question et nous parler de votre projet !
Vous connaissez le seul vignoble qui produit du vin biologique certifié dans la région de Lanaudière ?
Situé sur une colline, tout près du lac Maskinongé, le Vignoble Saint-Gabriel, et ses 35 000 plants de vigne provenant de 12 cépages différents, produit de 40 000 à 50 000 bouteilles par an.
Bien plus qu’un vignoble
Sur les 60 hectares de terre de la propriété, 40 % sont occupés par les vignes, le reste étant encore boisé.
« Il y a le potentiel de planter encore davantage de vignes », indique Paul Jodoin, propriétaire et fondateur du vignoble.
En plus de sa salle de dégustation et de sa cave à vin, le vignoble dispose aussi d’un espace de musée qui abrite une collection d’anciens tracteurs agricoles. Les beaux jours, sa terrasse avec vue charme les touristes qui viennent y déguster des vins et plateaux froids à partager. Le vignoble accueille près de 35 000 visiteurs annuellement.
« Avec les autres vignobles de la région, le plus près étant situé à 50 km, il y a une volonté de collaborer pour créer un circuit des vins. Il s’agit d’un projet d’agrotourisme prometteur ».
Une croissance continue
« J’ai tout planté moi-même en 2001 et j’ai vu grandir la vigne. Depuis les 10 dernières années, nous avons connu une croissance soutenue avec une augmentation annuelle de 25 % du chiffre d’affaires. Puis, en temps de pandémie, une année record avec 35 % ».
Le Vignoble Saint-Gabriel vend une proportion approximative de 85 % de son vin sur place. La balance est distribuée auprès des épiciers et restaurateurs de la région.
Le propriétaire continue d’investir et dotera le vignoble d’un système d’embouteillage automatique dans les mois à venir.
Un travail saisonnier, mais varié
Le vignoble est ouvert au public du 1er mai au 1er décembre. Ses 12 employés sont saisonniers, mais la moitié d’entre eux fidèles depuis quelques années.
« Au début de l’hiver, ma conjointe et moi, on s’occupe de la paperasse. C’est aussi le temps de la vinification. Puis, parfois on fait un petit voyage. On visite d’autres vignobles à l’étranger », raconte Paul Jodoin.
« Mon travail est assez varié. Il y a un côté de gestion, mais aussi il faut être présent dans les champs, dans le magasin pour s’assurer que tout roule bien. Nous consacrons beaucoup de temps au service et à la communication en ligne avec la clientèle. Il faut aimer les gens pour être heureux dans ce travail », ajoute Paul, qui travaillait dans le domaine agricole avant de devenir vigneron.
L’entreprise inclut également une maison neuve sur le domaine et pouvant être occupée par les repreneurs. Un vrai mode de vie quoi !
Avantages en bref
- Croissance soutenue dans une région de plus en plus visitée
- Lieu enchanteur
- Équipement de qualité
- Certification biologique
- Site multifonctions avec encore de l’espace à exploiter
Vous en rêvez ? Communiquez avec nous pour savoir par où commencer !
Le numéro de la fiche INDEX du Vignoble Saint-Gabriel est : C5690
Reprise de la station de radio CJAN par la Coopérative radio web média des Sources
CJAN est une station de radio locale située à Val-des-Sources, en Estrie. Elle existe depuis 1972, et, à l’origine, faisait partie du réseau des Appalaches. En 1990, certaines des stations de ce réseau ont été vendues à des intérêts locaux, dont CJAN. Par la suite, l’antenne est passée de la bande AM à la bande FM en 2001 sous la gouverne de sa propriétaire unique. Voyant la retraite approcher à grands pas, celle-ci a analysé des offres d’achat, mais voulant s’assurer que la radio demeure locale, cette femme de conscience a refusé de vendre sans avoir cette garantie.
M. Gilles Vachon est un ancien employé de CJAN et possède un pied à terre dans la région. Il connait donc la propriétaire depuis longtemps. En situation de préretraite, il a appris qu’elle souhaitait vendre et que deux employés étaient intéressés, mais qu’ils avaient laissé tomber par manque de financement ! Il a trouvé cela très intéressant.
À la même période, il a rencontré des professionnels du Réseau COOP afin d’évaluer différents types d’entreprises et aussi pour en apprendre davantage sur le modèle coopératif. Par la suite, il a rencontré les employés en question et leur a proposé de créer une coopérative, de suivre une formation avec le Réseau COOP et, par la suite, de faire l’achat de la station. La coopérative a été créée le 8 janvier 2018 et la radio, une entreprise incorporée, a été achetée en février 2019. Les deux ont officiellement fusionné le 1er septembre 2020.
Nous avons rencontré M. Vachon et Isabel Faubert Mailloux, directrice générale du Réseau COOP.
LE MODÈLE COOP – PREMIÈRE RENCONTRE AVEC RÉSEAU COOP
Isabel, comment avez-vous accueilli cette demande ? Avez-vous fait des mises en garde ?
Quand il y a un promoteur seul qui vient nous voir, on lui demande s’il a une équipe et s’il comprend l’enjeu de gérer avec celle-ci. Je voulais que Gilles soit à l’aise avec ce modèle. On ne pousse jamais le modèle COOP si on sent que ça ne correspond pas avec le profil de la personne ou de l’équipe. Il aimait déjà cela, ça lui convenait, ça correspondait à ses valeurs, mais il avait des questions plus techniques.
Gilles, de votre côté, qu’est-ce qui vous intéressait dans ce modèle ?
C’est ce que je voulais faire. Ça m’intéressait par rapport à ma situation. J’avais 58 ans, je n’étais pas prêt à la retraite, mais j’étais déjà un retraité. De plus, je pense que c’est un privilège d’avoir une radio dans une région de 15 000 personnes. C’est rare ! Avec le modèle COOP, je pouvais prendre la radio et lui donner un modèle d’affaires lui permettant d’être pérenne. Je voulais le faire, avec les employés. Mon but était de mettre en place ce projet et par la suite, de nommer quelqu’un d’autre sur le conseil d’administration afin de pouvoir laisser ma place et me consacrer à faire de la radio.
RÔLES AU SEIN DE CJAN
Quel est votre rôle aujourd’hui ?
J’ai fait l’achat avec la directrice de l’information et le directeur des ventes. Ils trouvaient qu’il manquait de leadership dans la station, j’ai donc pris ce rôle. Je m’occupe de tout l’aspect administratif, des finances, des ressources humaines liés à la programmation radio, etc.
Est-ce que ça a été facile de vous entendre au sujet de la répartition des rôles avec vos deux copropriétaires ?
Oui, cela a été facile. Chacun avait ses responsabilités :
· Une personne s’occupe de l’information et de l’administration publicitaire
· Une personne s’occupe des ventes
· Moi-même, je m’occupe de la programmation et de l’administration en général
Les tâches sont définies, mais la répartition dépend de l’expérience de chacun.
Combien êtes-vous d’employés maintenant ?
Nous sommes actuellement quatre employés à plein temps et quatre à temps partiel. À compter du 23 août, nous serons cinq employés à plein temps et trois à temps partiel. Nous espérons ajouter une nouvelle personne aux ventes le plus rapidement possible, car le nerf de la guerre, c’est l’argent.
PREMIÈRE RENCONTRE AVEC LES REPRENEURS ET LA CÉDANTE – DÉBUT DE L’AVENTURE
LORS DE LA PREMIÈRE RENCONTRE AVEC LES DEUX REPRENEURS ET LA CÉDANTE, EST-CE QU’IL Y A EU UNE COHÉSION ? POUVEZ-VOUS NOUS PARLER DES PERSONNALITÉS, DES VALEURS ET DE LA VISION ?
C’était en cohésion. La première rencontre s’est faite entre la propriétaire et moi-même. Le 1er août 2017, je lui ai dit que ça faisait un mois et demi que j’étais à la retraite, que sa station de radio m’intéressait et que je voulais la rencontrer. C’est à ce moment-là qu’elle m’a parlé des employés. Je les ai rencontrés quelques semaines après. Je leur ai présenté le projet et ils ont adhéré.
Ils voulaient devenir leur propre patron, mais ils ne savaient pas comment faire étant donné qu’ils n’avaient pas les fonds. Faire l’acquisition d’une entreprise, c’est beaucoup de travail : les rencontres, le plan d’affaires, les bailleurs de fonds, etc. Les deux partenaires étaient donc contents d’avoir quelqu’un à la retraite qui pouvait y mettre des heures. Ça a été deux ans de travail en bénévolat. Ce n’est pas facile !
EST-CE QUE VOUS LE REFERIEZ ?
Aujourd’hui, c’est le fun, tout va bien. Donc oui, je le referais. Mais ça n’a pas toujours été facile. Toute la période de la COVID-19, j’ai travaillé jusqu’à 70 heures par semaine. Je le voulais vraiment. On ne peut pas le faire sans passion et sans la volonté d’accomplir quelque chose. Quand ce sera terminé, je serai très heureux de l’avoir fait, j’en suis convaincu. Par contre, cela n’a pas été facile tous les jours.
MODÈLE D’AFFAIRES
QUEL EST VOTRE MODÈLE D’AFFAIRES ?
On a créé un modèle d’affaires basé sur la diversification des revenus dont les trois sources sont bien sûr la radio auquel s’ajoutent l’affichage (panneaux publicitaires numériques) et le Web.
Nous avons créé un groupe média. Ceux qui ne veulent pas investir dans la radio puisque ça ne rejoint pas leur clientèle peuvent plutôt acheter des panneaux publicitaires ou de la publicité web : des festivals, le gouvernement pour les mesures sanitaires, les entreprises qui désirent recruter, etc.
On a aussi rajeuni notre clientèle en améliorant la mise en ondes; au moment de l’achat, l’auditoire se situait davantage chez les 55 ans et plus, maintenant nous sommes fiers de briller chez les 35-54 ans et de compter également notre part de 18-34 ans.
FINANCEMENT
Les financiers ont beaucoup douté de ce modèle d’affaires, n’est-ce pas ? Ça n’a pas été facile de leur vendre le projet ?
Exact. Cela a été difficile, car le projet représentait de l’inconnu pour eux. Toutefois, en plus de la radio, j’avais 25 ans d’expérience dans le milieu de l’affichage et les gens du Chantier de l’économie sociale par exemple, m’ont fait confiance. On avait un plan intéressant et bien monté.
Nous avons été audacieux, nous avons présenté une nouvelle recette pour un certain type d’entreprise. On nous disait que ça n’avait jamais été fait, mais nous avons justement joué là-dessus et ça a fonctionné.
COMBIEN EN MISE DE FONDS AVEZ-VOUS INVESTI CHACUN POUR L’ACHAT ?
Le plan d’affaires s’est monté de manière graduelle. Il y a eu des surprises. Au départ, nous étions d’accord tous les trois pour mettre 15 000 $ chacun. À un moment donné, on s’est dit que ce ne serait pas assez et qu’il faudrait mettre au moins 60 000 $, ce qui représentait 20 000 $ chacun.
Avec les bailleurs de fonds, ça n’a pas été facile. Un financier devait nous encourager, mais la personne qui représentait cette organisation ne croyait pas en notre projet. Elle a créé une incertitude, j’ai dû me battre à contre-courant et cela a ralenti les choses. Il devenait important de leur montrer que nous avions déjà un financier prêt à mettre un montant, c’est l’engagement que nous avons obtenu de Desjardins.
Par la suite, des lettres d’appuis d’entreprise commerciales, du milieu culturel et politique de la région ont contribué à renverser la vapeur. Finalement, on a réussi à ramener tous les bailleurs de fonds avec nous, sauf un. Nos financiers sont Desjardins, la MRC des Sources, le RISQ, la Fiducie du Chantier de l’économie sociale et le Fonds Essor.
Avec toutes les aides des financiers et notre mise de fonds, qui s’est finalement élevée à 75 000 $ (à parts égales), cela représente un projet de près d’un demi-million. Cela, pour l’achat de la station de radio et sa mise à niveau, ainsi que la mise en place de deux panneaux publicitaires numériques qui ont coûté 200 000 $.
Quand on rencontre un bailleur de fonds et que ça ne coule pas de source, qu’on sent que ça va être difficile, il faut se sauver. Ces derniers ne vont pas courir après vous, c’est un mythe.
PLAN DE TRANSFERT
EST-CE QUE VOUS AVEZ VOTRE PLAN DE TRANSFERT POUR VOTRE PART DANS LA COOP ?
Oui, car je sais que les années antérieures ont été des années pour la mise en place et que nous approchons une certaine maturité d’entreprise. Au cours de ce processus, le transfert de gestion nous amènera d’ici 2023, au plus tard, jusqu’à ce que quelqu’un d’autre prenne la relève de la présidence. Pour l’instant, nous sommes quatre sur le CA et à cela vont s’ajouter d’autres membres parmi nos employés qui auront la possibilité d’être partie prenante des décisions quant à l’avenir de la coopérative. De mon côté, j’espère par la suite me concentrer sur la programmation et l’animation des émissions radio, ce que je désirais initialement faire à ma retraite.
CONSEILS
QUELS CONSEILS EST-CE QUE VOUS DONNERIEZ À DES PERSONNES QUI SOUHAITENT SE LANCER DANS UN PROJET REPRENEURIAL SOUS FORME DE COOPÉRATIVE ?
Ne pas se décourager. Chaque jour, il arrive quelque chose. Il faut être flexible dans son horaire. Il faut apprendre à jongler et s’assurer d’avoir un leader dans le groupe. Il faut que cette personne soit identifiée et que les autres soient prêts à aller dans le même sens.
Je conseille également de passer par le CTEQ et de regarder les différentes possibilités. De plus, le livre Génération Repreneurs est très bien monté et donne beaucoup d’informations. Il faut également rencontrer le Réseau COOP ainsi que la CDRQ pour en connaître plus sur les différents rouages du modèle d’affaires coopératif ainsi que les subventions disponibles.
À lire : La coopérative de solidarité comme option repreneuriale
Ce témoignage vous inspire ? Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !
Le 3 juin dernier, le CTEQ a organisé un webinaire en partenariat avec Desjardins sur le thème « Ai-je ce qu’il faut pour acheter une entreprise ? ». Lors de cet événement, quelques questions posées par les participants n’ont pu être couvertes faute de temps. Dans cet article, découvrez les réponses apportées par les conférenciers de Desjardins et leurs équipes ainsi que les chargés relation client du CTEQ.
Avec la participation de Benoit Leblanc (directeur Transfert d’entreprise – Mouvement Desjardins), Jean-Philippe Coiteux (directeur Investissement – Desjardins Capital) et leurs équipes.
Il y a 3 éléments clés du point de vue des financiers :
- L’entreprise cible : rentabilité, stabilité, trésorerie, positionnement stratégique, produits, clients, fournisseurs, possibilité de croissance.
- L’équipe de relève : expérience et connaissance du secteur, expérience en gestion et en gestion des ressources humaines (approche humaine), vision du but à atteindre. Également, capacité d’exécution et de réunir les gens autour d’un but commun afin qu’ils puissent contribuer au succès de l’entreprise et se réaliser, ce qui favorise la rétention et le bonheur des troupes également.
- La transaction : prix payé, généralement la fourchette se situe entre un multiple de 4 à 6 fois le BAIIA caractéristique de l’entreprise (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement). Il y a certains secteurs où cette fourchette peut différer comme ceux de l’agroalimentaire et des TI.
- Attention à l’écart d’acquisition (prix payé moins l’avoir des actionnaires pré-transaction). Une entreprise avec un faible avoir des actionnaires avant la transaction aura moins de valeur (multiple du BAIIA moins élevé que celle ayant une structure plus robuste).
- Nous constatons souvent des transactions payées au multiple fort avec un fonds de roulement très faible en ouverture alors cette situation est très risquée pour la relève et les financiers. Ceci, car il n’y a pas de place à l’erreur et/ou à un recul momentané causé par exemple, par la perte d’un client, d’un fournisseur, d’un employé clé, etc.
En résumé, la transaction est juste lorsque l’ensemble des éléments affichent un équilibre
Oui, la majorité des reprises d’entreprise ont beaucoup plus de succès avec cette formule.
À lire : Le repreneuriat : davantage pour les entrepreneurs ou pour les gestionnaires ?
Absolument ! Cette période de cogestion doit être appuyée par une balance de prix de vente conséquente du risque de transition.
Oui, absolument ! Elle est accrue et les financiers recherchent ce profil de relève qui a une vision de croissance pour l’entreprise. Le plan doit toutefois être réaliste, car apprivoiser la direction de l’entreprise acquise est déjà une lourde tâche, alors composer avec l’exécution d’un plan de croissance demande temps et doigté. Il faut aussi éviter le surendettement (financer la sortie du cédant réduit considérablement la trésorerie disponible pour participer au financement de la croissance).
Oui. Nous vous rappelons que chaque transaction est unique alors le montage financier l’est aussi.
- Il faut questionner le cédant : il doit raconter son histoire, décrire le fonctionnement de l’entreprise et vous informer des différents intervenants qui gravitent dans l’environnement de l’entreprise. Aussi, lors de la vérification diligente, vous aurez accès à de la documentation. Tout n’est pas écrit alors il faut combiner l’information obtenue lors des entrevues et celle des documents.
- À votre sous-question : il faut prévoir une période de transition avec le cédant pour en retirer le maximum et aussi pour retenir les employés clés, car ils disposent toujours d’une foule d’informations vitales. Il faut mettre en œuvre un processus pour documenter les connaissances, notamment celles qui sont stratégiques et les protéger le cas échéant.
Évidemment, la combinaison des deux est celle recherchée dans l’environnement d’affaires que nous connaissons. Toutefois, une expérience combinée au succès en affaires est le 1er choix. Vous pourriez ensuite vous construire une équipe avec des compétences complémentaires.
- Obtenir du vendeur ses bases de calculs de détermination de la valeur et comprendre son raisonnement. Il pourrait y avoir une brèche que vous pourriez exploiter.
- Le convaincre de mandater un expert en évaluation d’entreprise (EEE) qui est un professionnel reconnu et surtout une personne neutre.
- Lui faire la démonstration que l’entreprise ne pourra financer sa sortie, car le risque est trop élevé pour les financiers.
Les financiers exigent une mise de fonds afin d’engager la relève au projet. Ce n’est pas nécessairement le montant qui est important, mais le principe. Plus votre mise de fonds sera petite, plus la balance de prix de vente du vendeur sera élevée.
- Inclure ces personnes à l’actionnariat
- Mettre en place un programme de rémunération incluant boni et avantages sociaux (Assurance, RPA, REER collectif, RVER, etc.)
- Leur confier des projets et des responsabilités afin que ces personnes se réalisent au maximum
- S’assurer d’une communication ouverte et en continu (p. ex., statutaire de gestion).
En résumé, il faut montrer votre intérêt à leur offrir le meilleur environnement à la hauteur de leur importance pour l’entreprise.
- Voici les étapes :
- Au moment du processus d’acquisition, il faut créer un climat de confiance avec le vendeur (cédant).
- Signer un engagement de confidentialité et de non-divulgation
- Émettre la liste de documents que vous souhaitez pour analyser la faisabilité de l’acquisition (p. ex., organigramme corporatif, états financiers annuels historiques cinq ans, états financiers intérimaires récents et comparatifs avec l’exercice précédent, prévisions financières, etc.).
- Établir le prix payé et les conditions et rédiger une lettre d’intention d’achat (LOI)
- À l’acceptation de celle-ci s’enclenche le processus de vérification diligente, maintenant vous pourrez émettre une liste complète de documents qui couvrent les aspects financiers, légaux, fiscaux et opérationnels de l’entreprise afin de vous permettre de valider votre analyse préliminaire.
- Parfois, il y a renégociation à la suite de la vérification diligente
- Rédaction d’une offre d’achat
- Convention d’achat-vente et clôture de la transaction.
- Les professionnels qui interviennent sont :
- Comptables, avocats, fiscalistes experts en évaluation d’entreprise.
- Facultativement les professionnels en ressources humaines, gestion, planification stratégique
- Bien sûr vos financiers
Oui, ce genre de comportement cache souvent des problèmes dans l’entreprise.
- La mise de fonds doit être comptant.
- Les fonds peuvent provenir d’un REER, mais vous devrez faire un retrait imposable entre 10 % et 30 % selon le montant (voir un fiscaliste pour l’option d’un investissement via votre REER lorsque actionnaire à moins de 10 %).
- Il y a possibilité de financer votre mise de fonds via par exemple une marge de crédit hypothécaire et vous investissez les fonds dans l’acquisition. Toutefois, vos financiers vont analyser comment celle-ci sera remboursée et quel sera l’impact sur l’entreprise si vous devez sortir des fonds pour faire les versements (intérêts ou capital et intérêts) via les salaires, dividendes, avances. Si l’impact est important, cette option est à proscrire, car elle constitue un financement à 100 % ce qui n’est pas souhaité par les financiers, car ils recherchent un véritable partage de risque.
- La dette subordonnée est une dette sans garantie offerte exigée de l’entreprise et parfois de l’actionnaire, à modalités plus flexibles que la dette garantie et généralement plus coûteuse en raison justement de la flexibilité possible sur les remboursements. Elle est offerte en combinaison avec la dette garantie et prêt sur le cash-flow (prêt transfert d’entreprise Desjardins), balance de prix de vente et mise de fonds de l’actionnaire qui achète.
Oui, ce sont des fonds fiscalisés au même titre que Desjardins Capital. Leurs produits financiers se ressemblent. En fin de compte, l’important est d’obtenir le montage financier le plus optimal qui correspond aux besoins de l’entreprise et ses actionnaires. L’avantage de faire appel à Desjardins Capital est la proximité avec le réseau de Desjardins. Votre montage financier est alors construit en équipe.
Les deux. Le modèle d’affaires doit être clair, viable et flexible. Le plan d’affaires est l’expression de l’exécution de votre modèle d’affaires. Ne rédigez pas un plan d’affaires de 100 pages, allez en format sommaire exécutif.
Quelques exemples :
- FTEQ : Fonds de Transfert d’Entreprise du Québec
- IQ : Investissement Québec
- DEC : Développement Économique Canada via les SADC (Société d’aide au développement des collectivités) et CAE (Centre d’aide aux entreprises)
- FLI : Fonds local d’Investissement
- SIJ : Société d’Investissement Jeunesse
- Femmessor
- MAPAQ : Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation.
- Un expert en évaluation d’entreprise (EEE)
- Un comptable expérimenté en transactionnel
- Les actifs de l’entreprise en premier lieu : comptes à recevoir, inventaires, équipements, terrain et bâtisse
- À noter qu’il y a du financement qui va au-delà de la valeur des garanties : le prêt transfert d’entreprise, la dette subordonnée et le capital-actions
La réponse courte est non, tout dépend de chaque projet.
- Tout dépend de la préparation du repreneur et de son lien avec l’entreprise.
- La durée varie généralement entre 1 à 3 ans.
Un sommaire exécutif qui décrit votre stratégie, vos plans d’action et les prévisions financières suffiront.
Non, ce n’est pas plus facile (à l’exception de certains programmes gouvernementaux parfois plus généreux).
Avec la participation d’Audrey Sebille et Xavier Ramos, chargés relation client au CTEQ.
Inscrivez-vous au CTEQ, nos conseillers vous aideront dans votre démarche en travaillant avec vous sur un plan de ciblage.
Plusieurs entreprises sont inscrites à l’INDEX, le répertoire d’entreprises à vendre du CTEQ. Vous devez vous inscrire et compléter un profil « repreneur » pour y avoir accès. Il y a aussi différentes plateformes que vous pouvez facilement repérer en effectuant des recherches sur le Web. Votre entourage, votre institution financière, les organismes de développement économique de votre région (MRC, SADC, etc.) peuvent aussi faire du référencement. Les courtiers sont des professionnels qui peuvent également vous accompagner dans le repérage d’une entreprise.
À lire aussi : L’INDEX, un puissant outil de recherche au service des vendeurs et acheteurs d’entreprise.
La différence principale est que le CTEQ se démarque par la confidentialité que nous apportons à nos clients. De nombreuses entreprises inscrites au CTEQ sont des entreprises hors marchés, car elles souhaitent justement profiter d’une certaine confidentialité, qui est l’une de nos valeurs les plus importantes. Un cédant inscrit au
CTEQ pourra donc se projeter et gérer sa vente le plus sereinement possible en limitant les risques parfois présents et engendrés par l’annonce publique d’une vente d’entreprise.
L’autre différence est que les courtiers font de la représentation et sont rémunérés à la commission, tandis que le CTEQ accompagne les cédants à s’outiller, se préparer et faire le nécessaire dans toutes les étapes du processus. Nous avons pour but de garantir un transfert réussi et équitable. Les conseillers ne perçoivent aucune rémunération, contrairement à un courtier.
N’hésitez pas à communiquer avec nous pour toute question
Une entreprise établie détient une structure financière, un marché connu, un roulement. Quand arrive le transfert, c’est le choc ! Les finances se font secouer et doivent être décortiquées, ordonnées, analysées.
D’où l’importance d’une planification budgétaire annuelle serrée que beaucoup de cédants et repreneurs ont tendance à négliger.
Article écrit avec les conseils de Steeve Vachon, associé et fiscaliste chez Raymond Chabot Grant Thornton.
Côté cédant
Tout d’abord, le cédant, selon ses besoins financiers de départ, met une pression financière sur l’entreprise. Au moment de vendre, soit il aura rapidement besoin de liquidité, soit, il préférera plutôt être payé sur une longue période. Aura-t-on besoin d’un solde de prix de vente ? L’entreprise doit donc synchroniser sa capacité financière avec les besoins de liquidité du cédant. Cela semble simple, mais concrètement, ce nouveau passif au bilan financier de l’entreprise a un effet sur sa performance.
À lire : Transfert d’entreprise : les pièges à éviter pour le cédant
Côté relève
Du côté du repreneur, les nouvelles idées, les changements qu’ils souhaitent apporter se traduisent souvent en dépenses. L’exercice prévisionnel sert à voir la faisabilité des projets du repreneur autant qu’à rassurer le cédant que ses besoins financiers soient garantis sans nuire à la pérennité de l’entreprise.
Avant le rachat, des prévisions financières précises aident les institutions à accorder l’emprunt. Le banquier doit savoir quels sont les projets des repreneurs à court, mais aussi, moyen-terme. La banque fera le montage financier avec la capacité financière et une vision qui ira idéalement jusqu’à 3-4 ans, voire 5 ans. Plus il aura de détails sur les finances, plus il aura confiance en l’entreprise.
Dans les petites entreprises, une erreur commune est de ne pas bien évaluer les liquidités (le budget de caisse), compte tenu du fait qu’il faille payer le cédant.
Un autre manquement fréquent dans l’exercice de planification budgétaire est que les projets des repreneurs ne soient pas intégrés, chiffrés. Parfois, le repreneur n’ose pas déclarer ces projets; il ne veut pas effrayer le cédant ou se dit simplement qu’il pourra les monnayer une fois que le transfert sera complété. Il a tort ! Il faut traduire toutes ses idées en chiffres. Envisager le développement d’un nouveau service/produit, l’achat d’équipement : tous les scénarios doivent être considérés. Il faut mettre à plat toutes les hypothèses et leur impact sur la santé financière de l’organisation. Cela permettra de mieux choisir la façon d’orienter l’entreprise.
Pour bien le faire, n’hésitez pas à faire appel à des professionnels qualifiés qui ont l’habitude d’accompagner des cédants et des repreneurs dans leur montage financier. C’est le secret d’une entreprise en santé.
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Lamajeure est un studio d’enregistrement, de postproduction sonore et de composition musicale fondé en 1984. C’est dans ses studios que des artistes chouchous des Québécois comme Daniel Bélanger, ou Jean Leloup y ont enregistré leurs albums.
Le studio a changé de mains officiellement cette année, repris par trois de ses anciens actionnaires minoritaires. Mathieu Morin et Maxime Navert étaient respectivement mixeur en chef et producteur musical avant de tranquillement assurer la codirection générale au sein de l’entreprise rachetée en 2016 par un groupe d’investisseurs. Alexandra Stréliski complète le trio, en tant qu’ambassadrice du studio, en parallèle de sa carrière internationale de musicienne.
MATHIEU : « C’est important pour nous de ne pas se séparer de sa passion, ni de s’enfermer dans son bureau et de s’éloigner des opérations. »
Histoire de reprise interne
L’entreprise a été rachetée en 2016. Maxime et Mathieu ont pris la direction générale en 2019.
MAXIME : « Nous avions les mains sur les rênes de l’entreprise parce que le studio était géré de façon indépendante. Or, les grandes décisions étaient prises par l’actionnaire principal. »
Comment est arrivée cette idée de rachat de l’entreprise ?
Le premier pas était venu du groupe propriétaire. Les directeurs ont été approchés en tant que spécialistes, experts du milieu pouvant repositionner l’entreprise.
MAXIME : « Puis, tranquillement, nous avons pris conscience de notre force comme pilotes de l’entreprise. La racheter nous paraissait toutefois financièrement inaccessible. Le groupe propriétaire nous a encouragés à le faire. Entre notre intention d’achat et la transaction finalisée, il s’est écoulé 1 an et demi, et une pandémie ! La pandémie a été un moment extraordinaire pour brasser des idées. »
Dans le processus de transfert qu’avez-vous trouvé le plus difficile ?
MATHIEU : « La période de négociations a été ardue. Le secteur culturel est assez intangible avec beaucoup de variantes à considérer quand vient le temps de fixer la valeur marchande de l’entreprise. Comment chiffrer les travaux en cours, les droits de propriété intellectuelle, la valeur de notre catalogue de musique, nos contrats d’édition, nos équipements, mais aussi notre grande notoriété et notre liste de clients amassés au fil des ans ? Ce n’est pas simple ! Il a fallu vendre notre évaluation aux cédants, un groupe de gens d’affaires habitués aux transactions qui maîtrisait l’art de la négociation. »
MAXIME : « Notre force, c’est la connaissance pointue de notre milieu. Nous avons tenu bon tout en étant collaboratifs et ouverts. Dans ce genre de discussions, il faut savoir céder un peu. Nous avons à cet effet fait preuve de créativité pour trouver des solutions. Par exemple : accepter une hausse du prix de vente en échange d’un contrat de sous-traitance accordé à l’ancien propriétaire. Ce genre d’entente est gagnante pour tout le monde. »
Si vous aviez un conseil à donner sur cet aspect de négociations, quel serait-il ?
MATHIEU : « Il faut vraiment communiquer avec le vendeur et ne pas nécessairement faire intervenir un avocat ou un médiateur dès les débuts. Cela pourrait instaurer un climat de confrontation. »
Les nouveaux propriétaires ont fait appel à un conseiller du CTEQ au début du processus qui les a aussi informés des étapes à suivre et d’éléments clés à considérer avant de se mettre en action.
« On est allés chercher beaucoup d’informations par nous-mêmes et nous sommes entourés de gens d’affaires d’expérience. Je conseille de le faire avant de faire intervenir des professionnels dont les taux horaires sont élevés. Bien entendu, les avocats seront tout de même indispensables plus tard dans le processus. »
Qu’est-ce qui a changé depuis que vous êtes les seuls actionnaires ?
MAXIME : « On va enfin pouvoir avancer nos grandes idées, celles qu’on a depuis 2016. On a une volonté de faire des investissements, alors qu’avant on ne pouvait pas décider entièrement. C’est une petite victoire et une grande fierté qu’on partage avec notre équipe (une vingtaine d’employés). »
Le trio aimerait mettre sur pied un département multidisciplinaire avec des projets de son immersif pour le multimédia, l’événementiel, les musées, etc.
« On se rapproche encore plus du rôle de gestionnaire, mais on a l’intention de faire des affaires à notre manière, avec un maximum de créativité ! »
À lire : Reprendre une entreprise du secteur culturel
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En affaires, la réussite d’une transaction commerciale dépend souvent de la préparation des parties. Le manque de préparation se traduit généralement de deux manières : par des surprises et par des délais. Or, les surprises et les délais sont les fossoyeurs des ententes commerciales.
C’est particulièrement vrai pour le transfert d’entreprise. Qu’il s’agisse d’un transfert entre générations, d’une reprise par les gestionnaires ou d’une vente à un tiers, il est crucial de minimiser les risques d’accrochage de dernière minute. Dans cet article nous verrons 7 manières de créer des conditions gagnantes pour réussir un transfert, en évitant les surprises et les délais.
Se préparer mentalement
Tout part de l’humain. En ce sens, il est essentiel que le propriétaire ait clairement envisagé de se départir de son entreprise. C’est un processus qui est plus difficile qu’on peut le croire. C’est tout particulièrement vrai pour les propriétaires fondateurs. À cause de cela, il faut s’y prendre d’avance.
Se préparer mentalement, c’est se redéfinir en tant que personne. Lorsqu’on a été pendant de nombreuses années propriétaire ou président d’une entreprise, ce rôle peut occuper une place immense dans la manière dont on se perçoit. Une part importante de notre vie sociale est liée à ce rôle. S’en départir nous oblige à nous considérer sous un autre jour.
Les entrepreneurs qui n’ont pas fait l’exercice de s’imaginer au-delà de leur entreprise ont tendance à repousser la date de la retraite. Ce faisant, ils courent le risque que la cession de leur entreprise soit provoquée par un accident, une maladie, voire un décès.
Les chefs d’entreprise qui ont fait le point sur ce que serait leur vie après un transfert sont capables de saisir l’occasion de vendre aux meilleures conditions lorsque l’opportunité se présente.
Mettre ses affaires personnelles en ordre
Personne n’est à l’abri d’un accident. C’est pourquoi il importe de se doter d’un mandat en cas d’inaptitude et d’un testament. Il faut aussi réviser ceux-ci régulièrement afin de s’assurer qu’ils répondent toujours à vos besoins.
Pour l’actionnaire, cela signifie aussi de revoir sa convention entre actionnaires à intervalles réguliers. Est-ce que les clauses d’assurance et les clauses de rachats ont été optimisées ? Est-ce que l’entreprise a un plan de contingence qui tienne compte de ce que pourrait être la réaction des clients si l’actionnaire principal n’est plus là pour répondre à leurs demandes ?
En mettant en place des mécanismes adéquats pour faire face aux situations imprévues, on s’assure de protéger au mieux la valeur de l’entreprise.
Planifier sa sortie pour en minimiser le coût
Dès que le propriétaire d’une entreprise commence à considérer en transférer la propriété, il devrait examiner ses choix fiscaux et se demander si la structure de l’entreprise lui
permettra de réduire sa facture d’impôts autant que le lui permet la loi. Il est fréquent qu’on s’aperçoive alors que des ajustements sont nécessaires.
Plusieurs moyens, comme la mise en place d’une fiducie, demandent à ce qu’on attende ensuite au moins deux ans avant de vendre, afin de bénéficier de tous les avantages fiscaux visés. Il est donc préférable de s’y prendre le plus tôt possible et de ne pas attendre qu’un acheteur vienne frapper à la porte de l’entreprise.
Dans certaines situations, il faut aussi épurer l’entreprise, soit en sortant les liquidités accumulées, soit en transférant des biens qui ne feront pas partie d’une vente éventuelle. Ici encore, le facteur temps joue un rôle clé. En agissant tôt, on évite de devoir choisir entre retarder la vente ou payer plus cher d’impôts.
Revoir l’historique de l’entreprise
Si l’entreprise est une société par actions, elle doit au nom de la loi tenir son livre de société (qu’on appelle aussi le livre des minutes). Ce livre doit contenir, entre autres, les procès-verbaux des assemblées des actionnaires et des réunions des administrateurs.
Chez les petites et les moyennes entreprises, ce livre est souvent négligé. Or, un livre de société incomplet peut représenter un obstacle important lors de la vente de l’entreprise, surtout s’il s’agit d’une vente d’actions.
Par exemple, le livre de la société doit contenir une résolution chaque fois que l’entreprise déclare des dividendes. Plusieurs autres situations nécessitent des résolutions des administrateurs ou des actionnaires. La validité de ces résolutions peut nécessiter qu’elles soient signées par chacun des actionnaires ou par chacun des administrateurs.
Un acquéreur prudent exigera souvent que le livre de la société soit mis à jour et qu’il soit déclaré conforme par les avocats du vendeur. Imaginez les difficultés auxquelles s’expose le vendeur si des signatures d’anciens actionnaires ou administrateurs sont manquantes et que les personnes impliquées sont introuvables ou décédées. Dans certains cas, cela peut suffire à faire avorter la transaction.
C’est pourquoi il vaut mieux ne pas attendre à la dernière minute pour s’assurer que le livre de la société est en bon ordre.
Vérifier les titres de propriété des actifs
Si le transfert de l’entreprise s’effectue par une vente d’actifs, l’acquéreur voudra s’assurer qu’il obtiendra des titres clairs sur ceux-ci. En prévision d’une telle vente, il faut donc prendre soin de rassembler les documents établissant ces titres.
Ces documents incluent évidemment les contrats d’achat, notamment pour les équipements. Si leur acquisition a été financée par un crédit-bail ou par d’autres types de financement qui retardent le transfert de propriété jusqu’au paiement complet de leur prix d’achat, il sera prudent d’obtenir une quittance confirmant le paiement final.
Mais il ne faut pas s’arrêter seulement aux actifs tangibles. Des actifs intangibles comme des marques de commerce ou des brevets peuvent être grevés de différentes charges. Il faut donc faire l’inventaire des licences qui ont pu être consenties à ou par des tiers et s’assurer que l’entreprise pourra transférer ces actifs sans que cela ne constitue une rupture de contrat.
Penser à tous les consentements nécessaires
Une entreprise, ce n’est pas seulement des équipements, des marchandises et des locaux. C’est aussi une myriade de relations de toutes sortes. Certaines de ces relations peuvent constituer des composantes essentielles à la viabilité du modèle d’affaire de l’entreprise. Il faut donc s’assurer que ces relations ne se dissoudront pas lors du transfert de l’entreprise.
La question à laquelle le vendeur éventuel doit s’attaquer est la suivante : qui pourrait bloquer la vente en refusant d’y consentir ou en rompant ses relations avec l’entreprise ?
Pour répondre à cette question, il faut d’abord faire l’inventaire de tous les contrats qui lient l’entreprise. De nombreux contrats contiennent des clauses exigeant qu’un transfert d’entreprise soit autorisé par le cocontractant. C’est par exemple le cas pour les baux commerciaux et les contrats de financement. En fait, dès que l’entreprise est liée à un cocontractant bénéficiant d’un important rapport de force, il est probable que celui-ci s’est assuré d’être en mesure de se retirer si les nouveaux acquéreurs ne satisfont pas à ses critères de sélection. Il faut donc identifier ces situations, afin de préparer la stratégie qui permettra d’obtenir toutes les approbations nécessaires.
D’autres partenaires clés sont en position de bloquer la vente, non pas parce qu’ils bénéficient d’une clause leur permettant d’imposer leur veto, mais plutôt parce qu’ils ont la liberté de quitter l’entreprise. Ce peut être le cas d’employés clés, de fournisseurs stratégiques ou de clients importants. Pour pallier ces situations, il faut alors mettre en place des mécanismes qui limitent la liberté dont bénéficient ces partenaires.
Avoir en poche les consentements nécessaires et les moyens d’empêcher l’exode des partenaires peut faire la différence entre un transfert réussi et une transaction avortée.
Fouiller dans le garde-robe de l’entreprise
Au cours de la vie de l’entreprise, il est possible que des conflits aient vu le jour. Il peut parfois s’écouler un certain temps entre les événements qui sont à la source de ces conflits et leur éclatement dans des procédures judiciaires. Les acquéreurs sont particulièrement craintifs à propos de ces litiges latents, car ils représentent un risque inconnu. Certains préféreront s’abstenir de procéder à une acquisition si les risques sont trop grands. D’autres prendront appui sur l’existence de ces risques pour négocier un prix à la baisse et des modalités désavantageuses pour le vendeur.
Pour se donner la meilleure chance possible de conclure avec succès le transfert de l’entreprise, il convient donc de rechercher sans complaisance ces litiges latents. En le faisant suffisamment longtemps avant de mettre l’entreprise en vente, on se donne les moyens de négocier des ententes qui pourront éteindre ces risques.
Dans cette recherche, il va de soi qu’on prendra en compte les mises en demeure, les plaintes formelles, les refus de paiement et les demandes de remboursement. Il faut aussi étudier les congédiements et les démissions, les résiliations de contrats, les rapports d’accidents, les demandes d’informations relativement à des incidents, les communications provenant des autorités fiscales et réglementaires, etc.
Une fois qu’on a un portrait global de toutes ces sources de litige, on peut émettre un jugement sur les probabilités de poursuites, les risques de condamnation, l’ampleur des
montants en jeu et les coûts liés à la contestation d’éventuelles réclamations. Fort de ces informations, on pourra choisir les situations qui justifient des négociations en vue d’obtenir une quittance.
On devine qu’une telle recherche peut demander du temps. En s’y prenant suffisamment tôt, le propriétaire d’entreprise se donne les moyens d’éliminer à l’avance ce qui pourrait devenir un obstacle à une vente éventuelle.
Conclusion
En procédant à sa préparation telle que nous le recommandons dans cet article, le propriétaire d’entreprise se donne les moyens d’éviter les deux grands fossoyeurs que sont les surprises et les délais. Ce faisant, il met en place des conditions gagnantes pour réussir son transfert d’entreprise.
À lire : Échec du transfert d’entreprise : les facteurs les plus fréquents
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Cet article a été rédigé dans le cadre d’une série dont l’objectif est de mettre en lumière de belles entreprises du Québec qui sont actuellement à la recherche d’une relève.
L’entreprise Boucher et Santerre Inc., située à Lac-des-Aigles dans le Témiscouata, est à la fois un garage et une station-service. Alain Santerre et Johanne d’Auteuil, propriétaires des lieux depuis 1976, ont su fidéliser leur clientèle et entretenir leur commerce. Au seuil de leur retraite, ils sont à la recherche de leur relève et souhaitent vendre d’ici la fin de l’année 2021.
Portrait du village et de la région
Le village de Lac-des-Aigles compte 500 habitants. Il est situé dans la MRC du Témiscouata au Bas-Saint-Laurent, dont 87 % du territoire est forestier. On y dénombre près de 867 lacs ! Les panoramas y sont saisissants et la nature est omniprésente. Cette MRC bénéficie d’une situation géographique stratégique, à proximité des frontières du Nouveau-Brunswick et de l’État du Maine aux États-Unis.
Portrait du commerce et sa fidèle clientèle
L’entreprise Boucher et Santerre Inc. offre les services suivants : peinture, débosselage, mécanique générale et station-service. Sa clientèle est composée de 60 % de particuliers (des « locaux », mais aussi des touristes) et de 40 % d’entreprises (érabliers, travailleurs forestiers, etc.). Monsieur Santerre s’occupe de tout ce qui touche à la mécanique et madame d’Auteuil est responsable de la vente et des tâches administratives. Ils ont également deux employés à temps partiel (selon les besoins).
Seule station-service du coin
Service essentiel, il s’agit de la seule station-service du coin (la prochaine se trouvant à 10 km). Pour la municipalité, il n’est pas question que cette entreprise ferme. La communauté s’est donc mobilisée.
La municipalité de Lac-des -Aigles offre une subvention pouvant atteindre jusqu’à 25 000 $ pour tout repreneur qui se présente. Par le Fonds de vitalisation (MRC du Témiscouata et ministère des municipales du Québec), il est possible d’obtenir une subvention qui peut couvrir 50 % du coût du projet jusqu’à concurrence de 100 000 $. Ceci n’est pas négligeable pour un repreneur.
Pour qui ? Un profil spécifique pour une région spécifique
· Aimer vivre en région et en petite communauté
· Vouloir opérer à la fois un garage et une station-service
· Connaître la mécanique, l’électronique, la soudure et la peinture
· Aimer le plein air, la pêche, la chasse, etc.
Avantages
- Transfert d’une clientèle fidèle
- Inclusions :
- Un grand bâtiment équipé (63 pi2 x 40 pi2)
- Un grand terrain (20 104 mètres carrés)
- L’inventaire du garage (incluant trois lifts)
Qui est prêt à se lancer dans cette belle aventure ? Communiquez avec nous pour savoir par où commencer !
Le numéro de la fiche INDEX de Ent. Boucher & Santerre inc. est : 11772
Le 3 juin dernier, le CTEQ, en partenariat avec Desjardins, a tenu un webinaire sous le thème « Ai-je ce qu’il faut pour acheter une entreprise ? ».
Les trois grandes questions suivantes ont été abordées :
- Est-ce que j’ai l’argent et la mise de fonds ?
- Est-ce que j’ai le profil et le leadership ?
- L’entreprise ciblée est-elle dans une bonne situation financière et stratégique ?
Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous !
À Iire : Le repreneuriat : davantage pour les entrepreneurs ou pour les gestionnaires ?