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Robert Deshaies est président et fondateur de G4 Solutions, une entreprise spécialisée en évaluation et transaction d’entreprise.
« Le processus transactionnel prend du temps, de l’énergie et occasionne des frais. Entamer ce long périple nécessite beaucoup de patience et de résilience. Il n’y a aucune garantie quant à la finalité de la transaction. C’est un long sentier parsemé d’embûches ! »
Le ciblage d’une entreprise diffère selon votre situation. Vous êtes repreneur ou acquéreur ? Découvrez les distinctions dans cet article.
JE SUIS REPRENEUR, JE REPRÉSENTE UN INDIVIDU
Pour M. Deshaies, tout commence par une introspection : « Il faut bien se connaître avant d’embarquer dans une telle aventure ».
Acheter une entreprise, c’est devenir entrepreneur. Il est donc primordial de vous demander avant tout si vous avez les qualités requises pour avoir du succès.
« J’ai connu des personnes dans des postes-cadres qui avaient, sur papier, toutes les aptitudes pour réussir. Mais en affaires, les dossiers se retrouvent toujours dans la cour de l’entrepreneur. C’est 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Il faut être prêt à prendre cette responsabilité. »
Prenez le temps de vous questionner :
- Quelles sont mes forces et qu’est-ce que je dois améliorer ?
- Qu’est-ce que j’aime faire dans la vie ?
- Qu’est-ce que je veux comme style de vie ?
- Quelle est la valeur que je peux apporter à une entreprise ?
- Quelles sont mes motivations ?
- Est-ce que je suis prêt à être en contact étroit avec la clientèle ?
- Dans quel secteur mes connaissances peuvent-elles être mises à profit ?
- Qui dans mon réseau peut contribuer à mon cheminement ?
En ayant un portrait global de qui vous êtes et de ce que vous voulez ardemment, vous pourrez ainsi choisir une entreprise qui a du sens pour vous.
JE SUIS ACQUÉREUR, JE REPRÉSENTE UNE ENTREPRISE
Une entreprise existante a déjà un positionnement stratégique sur le marché. Vous voulez acquérir une entreprise avec laquelle il y a une synergie potentielle, par exemple : un produit, un marché, une technologie ou une compétence.
« Chaque entrepreneur a un niveau d’incompétence. Lorsqu’il a atteint ce qui était en son pouvoir au sein de son entreprise, il peut vouloir acquérir une entreprise dont les forces sont distinctes ou complémentaires afin d’accélérer sa croissance. Il voudra idéalement garder l’équipe de direction en place afin de faciliter la gestion de cette croissance. »
La priorité lorsque vous faites l’acquisition d’une entreprise, c’est de trouver ce qui créera de la valeur. Ultimement, l’intention est de croître ou de « fermer » un concurrent.
VOS PRIORITÉS
Tenez compte de vos priorités, de vos limites et de votre capacité financière. Le banquier est un acteur souvent nécessaire pour obtenir le financement requis. Il faut pouvoir lui montrer une fiabilité dans vos ressources.
LA COMPATIBILITÉ EST UN ÉLÉMENT CLÉ
« La compatibilité entre l’acquéreur et le vendeur est un des éléments clés d’une transaction réussie », soulève M. Deshaies.
Avoir une belle relation avec la personne avec qui vous faites affaire rend le processus plus harmonieux. D’autant plus que « dans la plupart des cas, le cédant ne disparaît pas du portrait précipitamment, il y a une transition qui peut s’échelonner sur plusieurs mois ».
EN SORTIR GRANDI
Bien cibler l’entreprise que vous souhaitez reprendre ou acquérir améliore vos chances de réussite. Entourez-vous de personnes qualifiées qui faciliteront le processus et minimiseront le risque de ce changement de vie.
« En fin de compte, l’objectif est que tout le monde en sorte grandi ! »
Pour toute question, n’hésitez pas à communiquer avec nous !
Les Industries Leblanc est un manufacturier de maisons pré-usinées faites sur mesure, livrées et installées pour le client. En activités depuis plus de 30 ans, la compagnie établie à Carleton-sur-Mer doit son nom à son fondateur. Elle passera ensuite sous les mains de M. Jacques D’Anjou, l’actuel propriétaire, maintenant à l’aube de la retraite.
Des produits uniques et appréciés
M. D’Anjou et son équipe d’une douzaine d’employés répondent au besoin des clients qui cherchent à se bâtir une maison neuve, avec des critères spécifiques et surtout une habitation livrée et installée rapidement.
« Ce que les gens apprécient, c’est que nous pouvons vraiment leur offrir une solution clé en main. Certains préfèreront assurer la finition intérieure, d’autres n’auront qu’à accrocher leurs rideaux ! »
Au fil du temps, l’entreprise s’est dotée
d’une usine d’assemblage polyvalente enplus d’avoir modernisé ses installations, renouvelé l’outillage et sa flotte de camions.
Elle compte sur un fort réseau de sous-traitant pour monter les fondations, l’électricité et la plomberie des habitations qu’elle construit.
Les deux contremaîtres, celui de l’usine et celui du chantier sont des employés clés et fidèles. Ils détiennent plus de 10 ans d’expérience au sein de l’entreprise.
Une région à fort potentiel
« Il y a encore beaucoup de terrains vacants dans la Baie-des-Chaleurs, et surtout beaucoup de gens de la ville qui viennent, ou reviennent s’installer ici. J’ai beaucoup de clients retraités, j’ai aussi parfois des commandes bien précises, par exemple des chalets pour le tourisme, des maisons adaptées pour les gens à mobilité réduite. Notre avantage est que nous faisons vraiment du sur mesure et sommes les seuls à le faire dans le coin ! »
Reprendre Les Industries Leblanc, c’est pour qui ?
L’actuel propriétaire recommande quelqu’un qui :
- Détient idéalement de l’expérience dans le milieu de la construction
- A des aptitudes pour la vente et la relation-client (entregent, écoute, diplomatie)
- Aime le travail saisonnier (période intense d’avril à début novembre alors que l’hiver est dédié aux ventes)
Potentiel de l’industrie
« En raison de mon âge, j’ai peu démarché de nouvelles avenues pour faire croître l’entreprise. Mais il y aurait beaucoup de voies à explorer en ce sens. »
- Explorer le marché des entrepreneurs indépendants qui souhaitent acquérir nos maisons pour en faire la finition
- Vendre aux entrepreneurs de la Gaspésie qui achètent des maisons pré-usinées dans les maritimes
- Anticiper la popularité des minimaisons, sous réserve de l’assouplissement des règlements des municipalités envers cette forme d’habitation
- Exporter à l’extérieur de la Gaspésie
Bref, il y a de quoi s’occuper, mais aussi rêver ! À qui la chance ?
Qui est prêt à se lancer dans cette belle aventure ? Communiquez avec nous pour savoir par où commencer !
Le numéro de la fiche INDEX des Industries Leblanc est : 13039
Me Louis Trudelle est associé du cabinet Gagné Letarte Avocats SENCRL. Sa pratique est axée entre autres sur les fusions et acquisitions d’entreprises.
Que l’on soit repreneur ou acquéreur, la négociation fait partie du processus transactionnel.
POURQUOI EST-CE IMPORTANT DE SÉCURISER UNE NÉGOCIATION ?
Le transfert d’une entreprise est une transaction complexe qui peut avoir de lourdes conséquences si elle est mal effectuée.
« On ne veut pas négocier avec un vendeur qui négocie déjà avec deux ou trois autres acheteurs potentiels, car la négociation demande des ressources considérables d’énergie, de temps et d’argent. Une fois qu’on a précisé l’angle sous lequel on veut aborder la transaction, mieux vaut sécuriser la négociation plus tôt que tard ».
Beaucoup croient que le coût d’acquisition d’une entreprise se résulte au prix de vente de celle-ci. C’est faux. Il y a plusieurs frais administratifs importants avant d’en arriver à l’achat.
Quand on entame de telles démarches, on veut minimiser le risque financier tout en s’assurant de protéger nos renseignements confidentiels. On s’entoure donc de professionnels (fiscaliste, conseiller juridique, consultant en gestion du changement, etc.). Le coût de ces honoraires est à prendre en compte lorsqu’on détermine sa capacité financière.
COMMENT OBTENIR L’EXCLUSIVITÉ ?
1. Les discussions
Avant d’entamer tout processus plus formel, le potentiel acheteur et le vendeur discutent.
Si l’acheteur est l’enfant du propriétaire ou un cadre faisant déjà partie de l’entreprise, il n’est pas rare que plusieurs discussions aient déjà eu lieu en interne.
Une fois qu’on est prêt à passer à la prochaine étape, on rédige une « Lettre d’intention ».
2. La lettre d’intention
Pour s’assurer d’être en priorité et de ne pas gaspiller ses ressources, on doit mettre par écrit sa volonté dans ce qu’on appelle une « Lettre d’intention » destinée au vendeur. Elle n’occasionne pas d’obligation de vente, c’est-à-dire que l’acheteur n’est pas obligé d’acheter et le vendeur n’est pas obligé de vendre son entreprise.
La « Lettre d’intention » permet de demander l’exclusivité des négociations et l’engagement des partis quant au respect de la confidentialité des renseignements divulgués, ainsi que la confidentialité de la transaction elle-même.
3. L’offre d’achat
Une offre d’achat est réalisée lorsque l’acheteur a toutes les informations en main pour prendre une bonne décision, mais qu’il ne désire pas procéder tout de suite à la négociation du contrat d’achat. Elle est plus ferme et engage la responsabilité des partis.
4. Le contrat d’achat
À cette étape-ci, on met sur papier toutes les clauses de la transaction. On s’assure que celle-ci reste confidentielle et on prévoit la date à laquelle un communiqué de presse conjoint pourra être publié pour annoncer la réalisation de la transaction.
L’ANNONCE AUX EMPLOYÉS
Les ressources humaines sont un aspect à prendre au sérieux lors d’un tel changement. Ce sont les propriétaires d’entreprises qui déterminent le moment idéal pour en discuter avec leurs équipes. On doit s’assurer que les employés respectent la confidentialité de la transaction.
Chaque situation est unique, rappelle Me Trudelle. « Il n’y a pas qu’une seule façon de procéder, il faut savoir s’adapter suivant le contexte de chaque transaction ».
AUGMENTER SES CHANCES DE SUCCÈS
Reprendre ou acquérir une entreprise coûte de l’énergie, du temps et de l’argent. Si on ne sécurise pas sa négociation, on prend le risque de perdre ces ressources.
« S’arrimer à un chef d’orchestre qui dirigera la transaction est une bonne façon de s’assurer qu’elle se fasse de façon harmonieuse et que les partis en ressortent avec les meilleurs bénéfices ».
Entourez-vous de professionnels qualifiés, ils facilitent la transaction et augmentent vos chances de succès !
À lire : La réflexion juridique au service de l’acquéreur
Pour toute question, n’hésitez pas à communiquer avec nous !
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L’exercice d’une planification stratégique d’affaires se fait périodiquement par tout entrepreneur investi dans le succès et la pérennité de son entreprise. Pourquoi cet outil, qui guide les décisions de gestion d’un chef d’entreprise, devient-il si important au moment où celui-ci décide de passer le flambeau ?
Deux experts en accompagnement stratégique nous expliquent.
« La stratégie d’entreprise dresse le portrait complet d’une organisation, et devient en quelque sorte son portfolio face aux repreneurs sérieux », indique d’emblée Valérie Jacob, accompagnatrice stratégique et associée d’ADN-organisations, qui aide les PME dans leurs stratégies et processus organisationnels.
« Ce document est souvent présenté lors d’une 2e ou 3e rencontre entre les parties prenantes qui ont eu un premier coup de cœur ».
Que doit-on y inclure ?
Pensons d’abord aux fondements d’une entreprise : sa mission, sa vision et ses valeurs. Comment définir ces éléments de sorte qu’ils transmettent le caractère unique de notre organisation ? Comment les formuler pour les rendent le plus inspirant possible ?
Parmi les autres composantes d’une stratégie d’entreprise devant être relevés se trouvent les objectifs, les projets menant vers ces objectifs certes, mais aussi un franc portrait des forces et des faiblesses, des occasions et des menaces internes et externes de l’organisation.
« La plupart des entrepreneurs ont une connaissance intuitive, mais partielle de leur plan stratégique. Cet exercice systématique les force à en couvrir tous les aspects. Il aidera aussi le cédant à prendre conscience des avantages concurrentiels de son entreprise face aux acheteurs, mais aussi des éléments pouvant les décourager. Il pourra alors prendre des actions en conséquence pour pallier ces lacunes, peut-être devoir repousser le moment du transfert ou encore, être simplement pleinement conscient des faiblesses réelles de son organisation pour se préparer à négocier. Plusieurs cédants ont en fait tendance à surestimer la valeur de leur entreprise étant donné leur attachement à celle-ci, ce qui crée de fausses attentes. La valeur, dit-on, est dans les yeux de celui qui regarde », raconte Claude Balleux, aussi accompagnateur stratégique et associé d’ADN-organisations.
Quant aux perspectives
Faire un exercice de stratégie corporative dans un contexte de transfert veut dire examiner les maintes avenues possibles pour la croissance de l’entreprise.
« L’idée est bien entendu de pouvoir montrer, chiffres à l’appui, que l’entreprise peut continuer d’évoluer, de grandir. Des pistes d’investissement, des avenues à prendre pour le futur, doivent être analysées et suggérées dans ce document. Le propriétaire doit toutefois garder un esprit d’ouverture quant à de nouvelles avenues (rentables bien entendu) à envisager en consensus avec son équipe de direction. C’est que le repreneur doit pouvoir s’y projeter et sentir qu’il y a encore place à de l’innovation dans l’organisation sans que cela en compromette la rentabilité », ajoute Valérie Jacob.
Un exercice d’équilibre
Conseil : l’exercice doit être mené par l’équipe de direction élargie et les personnes clés de l’organisation (p. ex., comptable ou directeur des opérations).
Bien entendu, si un tel outil n’a pas été mis à jour depuis longtemps, cela pourra demander plusieurs heures, voire semaines de travail.
« Une stratégie corporative bien ficelée servira d’atout et pourra être présentée à un repreneur sérieux dès qu’il aura manifesté un intérêt envers l’entreprise. L’idée n’est pas de vendre à tout prix, mais de trouver le meilleur jumelage possible et de démarrer les négociations sur de bonnes bases, c’est-à-dire, avec des informations qui donnent l’heure juste », complète Valérie Jacob.
« Cela évite aux deux parties de perdre du temps lorsque les conditions ne sont pas réunies pour un mariage heureux », ajoute quant à lui Claude Balleux.
Conseil : il est toujours sage de se faire accompagner par des professionnels pour vérifier que cette stratégie d’entreprise couvre tous les aspects nécessaires, qu’elle reste transparente tout en mettant l’entreprise en valeur.
À lire : 7 façons de mettre en place des conditions gagnantes pour réussir son transfert
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Depuis le 1er mars 2021, François d’Amours est passé aux commandes de l’entreprise dans laquelle il a évolué comme ébéniste. Bois Franc Expert est un commerce de détail de planchers et escaliers établi à Rimouski depuis une trentaine d’années.
À quel moment avez-vous envisagé le rachat de l’entreprise ?
« Après mon cours en ébénisterie, j’ai fait mon stage ici et y suis resté huit ans. Aujourd’hui, l’ancien propriétaire me soutient encore dans mes nouvelles tâches, mais il est plutôt devenu mon employé ! », dit avec humour le nouveau patron de 36 ans.
Dès le tout début, le propriétaire envisageait François comme son successeur. « Je pense que c’est en raison de mon jeune âge, mon esprit d’initiative et ma débrouillardise ».
Cela a eu un effet positif sur son implication au sein de l’entreprise. D’ailleurs, le patron lui accordait régulièrement du temps pour lui transférer son savoir-faire et lui demandait également de le remplacer momentanément.
De la décision à l’action
Même si le transfert était envisagé depuis des années, il s’est tout de même écoulé presque trois ans entre le moment de la décision et celui de la transaction.
« Devoir travailler en même temps que de planifier le rachat nous a ralentis. Il y a une tonne de choses à penser des deux côtés. À cet effet, notre conseillère du CTEQ nous a aidés à dresser la liste des éléments à solutionner ».
C’est tout un travail d’évaluer la valeur de l’entreprise, puis de faire son montage financier et de le présenter aux organismes de financement. Cela m’a pris deux ans. Heureusement, les négociations avec le cédant ont été fluides; il voulait vraiment que la transaction se concrétise en plus d’avoir une totale confiance en moi.
Comment avez-vous financé le rachat ?
Les organismes locaux dans ma région, la SOPER et la SADC, m’ont appuyé de ce côté. Selon leurs exigences, le propriétaire a dû financer un petit pourcentage du montant, que je dois rembourser en un an. C’est une façon de corroborer ses intentions auprès des prêteurs.
Quels ont été vos principaux obstacles dans le processus de reprise ?
« Au fur et à mesure que le processus avançait, je me rendais compte que plusieurs détails n’avaient pas été mis au clair. Par exemple : le salaire convenu de l’ex-propriétaire qui devenait mon employé. Celui-ci, habitué que la compagnie endosse ses dépenses personnelles (voiture, factures de téléphones, etc.), avait assumé que la compagnie continuerait de le faire. Ces coûts s’ajoutaient au salaire négocié. Ce n’était pas clair pour moi ! Il a fallu rediscuter ».
Conseil d’ami :
« Il faut vraiment ouvrir les canaux de communication et soulever tous les petits détails, les zones floues pour clarifier et tout mettre sur papier, sans quoi l’on peut vite s’embrouiller ou se sentir floué ».
Comment allez-vous dans votre nouveau rôle de « patron » ?
« Avec l’ex-propriétaire, devenu l’un de mes cinq employés, on a une liste de points à examiner, avant que je sois 100 % à mon aise. Il est également convenu que celui qui me sert actuellement de mentor diminue progressivement ses heures de travail ».
Parmi les employés clés de François, une adjointe administrative en place l’aide à assurer beaucoup de tâches, notamment pour balancer les comptes, faire les paies des employés, la comptabilité.
« Les clients et fournisseurs avaient des relations professionnelles de longue date avec le cédant. Il y a un peu d’insécurité de part et d’autre créée par le transfert, mais je suis persuadé que nous bâtirons des liens de confiance, qui seront sans aucun doute différents, car je suis différent de mon prédécesseur ».
Comment vous projetez-vous dans le futur ?
« J’ai beaucoup d’idées en tête, mais je ne veux pas aller trop vite. De toute façon, je dois encore assumer des tâches d’ébénisterie puisque nous avons une pénurie de main-d’œuvre dans la région. Même si je voulais faire croître mon entreprise, je n’aurais pas les ressources humaines pour le faire ».
Le jeune repreneur avoue vivre plus de stress et cumuler les heures de travail depuis mars dernier. « Il faut trouver un équilibre dans cette nouvelle vie ».
C’est certain que je ferai des erreurs dans ce nouveau rôle, mais je sais vraiment me « revirer de bord ». Quand je veux quelque chose, j’ai appris à aller le chercher moi-même.
Bon succès François !
À lire : Achat d’entreprise : passer de client à propriétaire.
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Sylvie Bougie est avocate en droit des affaires, fondatrice du cabinet Vigi services juridiques, autrice et conférencière.
« Il n’est pas rare pour moi de croiser des individus qui souhaitent devenir repreneurs, mais n’ont pas une idée précise du secteur ou du type d’entreprise à envisager. »
Que faire alors ?
Voyez sur cette page plusieurs ressources sur l’achat d’entreprise.
Connaissez-vous vous-même
« Je conseillerais au futur repreneur de faire d’abord un travail d’introspection en se posant certaines questions » :
1. Quels sont mes intérêts ?
Parce qu’il est plus motivant, voire gratifiant, de travailler au service d’une entreprise qui nous passionne en raison de ses produits ou de sa mission. Par contre, certains seront passionnés par le côté « gestion » et accorderont moins d’importance au fait de connecter leurs passions à leur futur rôle de chef d’entreprise.
2. Quelles sont mes compétences ?
Parce que, même si tout s’apprend, rester réaliste quant à ses compétences permettra déjà d’éliminer certains domaines qui risqueraient de vous rendre la vie plus compliquée. Par exemple, si vous n’avez jamais travaillé en restauration ou en construction, la courbe d’apprentissage que vous devrez surmonter pourrait d’être ardue.
3. Quelle est ma tolérance au risque ?
Parce qu’on est tous différents face au stress du risque financier et à notre capacité à le gérer. Certains repreneurs en devenir ont cumulé une expérience solide pour remettre des entreprises sur pied et les faire grandir. Ils se voient redresser des entreprises. Ils pourront de ce fait même consulter les syndics de faillite pour identifier des entreprises potentielles à racheter.
Par contre, si un repreneur cherche plutôt à investir du capital avec une garantie d’un investissement rentable et moins risqué, il ne choisira pas du tout le même type d’entreprise.
Un point de départ
Celui ou celle qui souhaite devenir repreneur pourra se baser sur quelques éléments simples pour cibler quelques secteurs clés :
- Identifier les secteurs que je connais le mieux
Parce que le marché nous est connu, parce que notre réseau contact existe déjà, et que l’on détient un certain savoir-faire dans ce domaine, nous serons plus outillés pour trouver « la bonne affaire ». Encore faut-il que l’envie y soit !
- Circonscrire géographiquement notre aire de recherche
Vous savez sans doute où vous souhaitez habiter. Les organismes locaux de développement économique ainsi que les conseillers régionaux du CTEQ sauront vous informer des dynamiques économiques et occasions dans la région. Fréquenter les chambres de commerce est aussi une bonne façon de connaître un milieu économique et d’identifier des occasions d’affaires.
- Identifier les secteurs émergents
S’informer sur les secteurs en croissance est aussi un gage de réussite. Par exemple, la crise sanitaire des derniers mois a révélé l’importance des entreprises technologiques, du commerce en ligne. Pour s’informer des grandes tendances économiques, lisez les médias d’affaires, écoutez les émissions à saveur économique.
Et ensuite ?
« Une fois que vous aurez identifié deux ou trois secteurs pertinents, n’hésitez pas à vous référer à des regroupements ou organismes qui desservent les entreprises de ces secteurs. Abonnez-vous à leur infolettre, allez à leur rencontre.
Inscrivez-vous aussi aux infolettres de différentes banques dans les sections démarrage d’entreprise et études de marché. Les conseils donnés aux entrepreneurs en démarrage pour choisir leurs marchés sont aussi valides pour les repreneurs.
N’hésitez pas à contacter des chefs d’entreprise d’un secteur qui vous intéresse afin de faire une entrevue professionnelle, pour laquelle vos intentions de reprise seront clairement énoncées. Cela pourra vous permettre d’avoir l’heure juste sur la réalité concrète de ce que pourrait être votre prochaine aventure professionnelle.
En plus des courtiers en entreprise qui vous proposent des abonnements, vous pourrez explorer les répertoires d’entreprises à vendre, dont celui du CTEQ.
N’hésitez pas à faire une étude de marché par vous-même ou à l’aide d’un consultant avant de vous lancer dans des démarches plus concrètes. De la même façon, consultez des experts en évaluation d’entreprise lorsque vous pensez avoir flairé une occasion de reprise.
« On n’est jamais trop bien entourés », rappelle Sylvie Bougie.
« Et surtout, prenez votre temps. L’achat d’une entreprise est un projet de vie, rien de moins ! »
Sylvie Bougie
À lire aussi : Achat d’entreprise : L’histoire d’entreprise de Julie L’Espérance
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Dans ce 3e article avec notre expert Steeve Vachon, certifié en gestion de transfert d’entreprise par le CTEQ et également associé en fiscalité chez Raymond Chabot Grant Thornton, nous abordons le transfert par acquisition ou fusion d’entreprise en le comparant à la reprise plus traditionnelle dite « repreneuriat externe ».
Nous pouvons brièvement définir le transfert par acquisition/fusion comme l’achat d’une entreprise, par une autre entreprise déjà établie. Dans le cas du repreneuriat externe, ce sont plutôt un ou quelques individus qui achètent une entreprise à l’intérieur d’un plan de transfert établi avec le cédant.
Que ce soit parce qu’il n’a pas trouvé de relève familiale ou interne, ou qu’il manque de temps pour trouver un repreneur qualifié, le cédant peut envisager simplement de vendre son entreprise à un autre. Cette vente peut même être bénéfique pour l’expansion de son entreprise en choisissant un acheteur stratégique.
Le plan de transfert pour une acquisition/fusion sera différent d’une reprise traditionnelle, nous parlerons alors d’un plan de transition.
Que ce soit le plan de transfert traditionnel ou un plan de transition, ceux-ci auront certains enjeux communs comme les valeurs de l’organisation, la vision, le style de gestion qui différera, voire une perte d’engagement du personnel existant envers les acquéreurs ou les nouveaux repreneurs.
Ces enjeux souvent exacerbés dans le cas d’une acquisition/fusion car une nouvelle organisation arrive avec ses propres valeurs, sa propre vision, sa structure organisationnelle et ses processus.
Malheureusement, le temps mis pour le transfert/transition diverge parfois. Dans un processus de repreneuriat externe, la cohabitation entre cédant et repreneur est habituellement un peu plus longue. Le cédant et le repreneur pourront construire un plan de transfert qui se fera plus graduellement. Pour ce qui est d’une acquisition/fusion, l’acheteur arrivera peut-être avec ses nouveaux dirigeants, avec l’imposition de ses décisions et son désir de répliquer les façons de faire de son entreprise dans la nouvelle entreprise acquise. L’acheteur devrait user de prudence et utiliser les meilleures pratiques d’affaires.
Comment alors bien réussit ce type de transition ? Voici trois incontournables à prévoir dans le plan de transition :
1. Prévoir un comité de transition
Formé du/des cédant(s), acheteur(s) bien entendu, mais aussi des leaders à l’interne qui occupent des postes clés (p. ex., développement des affaires, approvisionnement, directeur des opérations), ce comité fera le pont entre les deux entreprises pour assurer la fluidité du transfert et le maintien de la santé de l’entreprise acquise.
Ce comité est subordonné au conseil d’administration agissant comme sous-comité qui va prendre le pouls des opérations en allant mesurer certains indicateurs (performance, bien-être et mobilisation des employés, satisfaction et opinion de la clientèle, etc.), notamment par des sondages.
2. On ne communique jamais assez !
Autre élément crucial, établir un plan de communication comme cadre de transparence. Quelle sera la séquence de communication pour annoncer l’acquisition/fusion ? Que doit-on communiquer aux employés, aux fournisseurs et collaborateurs, aux clients, au grand public ? Quand et comment le faire ? Avec quels mots ? Cet aspect est trop souvent négligé, nous rappelle M. Vachon.
3. Planifier « l’après »
Une fois les papiers signés, il faudra se prévoir du temps et de l’énergie pour adoucir la transition. Une planification post-transaction servira à adoucir les mœurs au sein des équipes. Le comité de transition pourra prendre en charge cette planification. Mettre du temps à l’agenda pour assurer des suivis, être à l’écoute des employés, les mobiliser et assimiler les connaissances; cela pourra se faire par des rencontres régulières. Le gestionnaire averti évitera ainsi beaucoup de heurts et de tensions au sein de la nouvelle entité, en quelque sorte une famille reconstituée.
À lire aussi : La planification budgétaire annuelle : doublement importante en processus de transfert
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Plancher Flottant Flor est un détaillant spécialisé en plancher de qualité supérieure, situé à Laval et fondé il y a plus de 15 ans.
« J’ai le plus beau showroom du Québec en matière de plancher », dit fièrement la nouvelle propriétaire de l’entreprise, Julie l’Espérance.
Qu’est-ce qui vous a préparé à devenir repreneure ?
« Je travaille dans le milieu de la construction depuis presque 20 ans. J’ai assuré des postes de gestion de chantiers, de coordination de projet de construction. Après tout ce temps, je voulais faire un bond professionnel. Je ne voulais plus gérer les entreprises des autres, je voulais gérer la mienne ! ».
Julie faisait affaire avec l’entreprise Flor dans le cadre de son emploi. Les propriétaires, avec qui elle entretenait de très bonnes relations d’affaires depuis plusieurs années, lui ont annoncé leur intention de vendre.
« J’ai mijoté là-dessus une nuit; le lendemain matin j’ai tout de suite manifesté mon intérêt pour la reprendre. J’aimais vraiment cette entreprise ».
De l’intention à l’action
« Je ne savais pas trop par où commencer alors j’ai trouvé le Centre de transfert d’entreprise du Québec. Mon conseiller m’a vraiment bien guidé dans cette démarche. Je me rappelle ma première réunion avec l’institution financière pour mon projet d’achat. J’en suis ressortie en disant à mon conseiller : je n’ai rien compris ! Puis, je me suis approprié le vocabulaire financier et administratif grâce à de bons conseils et beaucoup de lecture ! ».
Pour reprendre l’entreprise, un autre candidat était en lice. « Il avait plus de capital, mais moi j’avais l’expérience dans le milieu, la connaissance des produits et les contacts. Je me suis même investie personnellement pour des événements auprès de l’entreprise ! Je voulais vraiment que cela devienne mon projet. Finalement, mon expérience et ma réputation professionnelle auprès des vendeurs ont fait le poids ».
Quel a été ton plus grand défi dans ta démarche ?
J’avais gagné la confiance des vendeurs, mes anciens fournisseurs. Mais je devais travailler très fort sur mon montage financier. Ç’a été mon plus gros défi ! J’ai dû investir de gros montants. Disons que j’ai mis ma vie ici. Je parle autant de mes économies, mon expérience et mon énergie. Mon entreprise est devenue mon avenir professionnel. J’ai décidé de prendre des risques importants pour mener à terme mon projet.
Qu’est-ce qui te prédisposait à devenir chef d’entreprise ?
« Je gérais déjà tellement de choses dans mon ancien poste, j’étais autonome. Mais je dois dire que j’ai signé les papiers le 1er mars 2020 et que deux semaines plus tard, nous devions nous confiner. Disons que l’année qui a suivi n’a pas du tout été comme je l’avais imaginé ».
Alors que l’entreprise fermait temporairement, mettait ses employés en arrêt, Julie en a profité pour se rendre sur les lieux, s’approprier son système informatique. « C’était le moment parfait pour apprendre à conduire mon « lift » d’entrepôt », indique à la blague la propriétaire.
Les anciens propriétaires étaient mes mentors tout au long des mois qui ont suivi pour bien faire la transition de la compagnie.
« Je peux vous dire que cela n’a pas pris trop de temps pour que je devienne autonome ! ».
Heureusement, les clients sont revenus tranquillement. Avec un engouement pour les rénovations chez les particuliers, l’entreprise est repartie de plus belle et engage aujourd’hui quatre employés.
« Ça c’est nouveau pour moi par contre, le fait de gérer du personnel. J’ai beaucoup à apprendre de ce côté ».
Quels sont les plans d’avenir ?
« Mes plans pour l’année à venir vont être des plus importants. C’est plus difficile de s’approvisionner, dû à la rareté et aux transports maritimes. Cela demande beaucoup d’ajustement et de débrouillardise. J’ai de grandes ambitions pour ouvrir le marché auprès des entrepreneurs généraux ».
Qu’est-ce qui est différent depuis que vous êtes « patronne » ?
« Les responsabilités augmentent, c’est certain. Un employé ne peut pas rentrer : je le remplace. Un client est mécontent : je suis au front. Nos fournisseurs ne livrent pas à temps : je dois gérer la situation. Par contre, je m’accorde de petits privilèges, comme plus de flexibilité d’horaire quand c’est possible. Les journées passent si vite ».
Julie raconte aussi : « Quand je travaille ici, je suis une vendeuse, je suis sur le plancher au même titre que les autres. Un client a déjà insisté à voir le grand patron pour avoir un rabais supplémentaire. C’est avec grande fierté que je réponds ! ».
À lire : Achat d’entreprise : Une femme à la tête d’entreprise en construction et son allié de choix
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Vendre son entreprise n’est pas une mince affaire ! Au fil de ce véritable parcours à étapes, le cédant fait malgré lui intervenir une composante majeure qui influera sur les décisions et le succès de la transaction : ses émotions !
Patrice Morissette de Vision Transfert Inc. le sait bien : il guide les cédants et les repreneurs d’entreprise dans ce parcours. « Notre rôle est de mettre de l’ordre dans le processus. On s’occupe aussi d’aller révéler les angles morts auprès des individus que nous accompagnons avant que les experts au niveau fiscal, financier et légal n’interviennent. »
Il entend par « angles morts » les éléments sous-jacents et non déclarés qui peuvent entraver le processus, voire conduire à un échec.
Patrice Morissette, Associé, Vision Transfert Inc.
Le cœur a ses raisons
« Nous constatons que beaucoup de bloquants à un transfert réussi et harmonieux proviennent des émotions ressenties (et souvent non exprimées) par le cédant. C’est que celui-ci ne se doute pas que ce processus va l’impacter grandement comme humain. Cela est d’autant plus vrai quand le transfert est précité. Pour réduire l’impact émotif, il faut idéalement déclencher un processus de réflexion et de préparation au moins 3 à 5 ans avant de le concrétiser. Cela réduit le choc émotif. »
Éléments rationnels
Le cédant doit répondre à une série de questions de la façon la plus objective qui soit :
- Quelle est la situation de mon indépendance financière comme cédant ?
- Quelle est la valeur requise pour assurer cette indépendance une fois que je partirai ?
- Est-ce que mon entreprise est réellement transférable ?
- Est-ce que mon entreprise est suffisamment en ordre pour permettre de maximiser sa valeur ?
Déjà sur ce dernier point, l’émotion (attachement et idéalisation) entre en jeu et trouble la vue. Il est connu que les cédants ont tendance à surévaluer la valeur marchande de leur organisation.
ENCADRÉ : sur la valorisation de l’entreprise
Dans cet exercice périlleux d’évaluer l’entreprise, voici deux approches selon le temps dont dispose le cédant. Comme quoi, il vaut toujours mieux planifier en amont.
| Valorisation de la transaction | Valorisation de l’entreprise |
Option | On maquille la mariée (on règle uniquement les problématiques possibles dans un délai restreint) | Rendre l’entreprise attrayante et transférable |
Délai | 1 an avant le transfert | 3 à 5 ans avant le transfert |
Que fait-on ? | Les principaux enjeux de gestion affectant la valeur seront analysés. On se concentre sur ceux pouvant être résous dans un court délai. | Le chef d’entreprise doit intégrer le transfert dans sa vision d’entreprise. Élaborer un plan de transfert qui inclut les quatre dimensions : organisationnelle, humaine, financière, légale/fiscale
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Exemples d’éléments regardés | Causes légales en cours, trop d’actifs, problèmes dans les opérations | Choix du bon repreneur, préparation du cédant et du repreneur touchant les 4 dimensions requises, organisation du passage du pouvoir et du leadership pour la continuité, etc.… |
Autres émotions
« Certains cédants ont tellement à cœur de voir leur entreprise survivre qu’ils peuvent embellir le profil d’un repreneur, surtout dans le cas d’une reprise interne ou familiale, par peur de voir l’entreprise s’éteindre faute de relève. Or, les repreneurs doivent souvent détenir plus de compétences que leurs parents, qui eux ont appris « sur le tas ». Les cédants pensent pouvoir mettre leurs enfants dans ce rôle, mais cela peut s’avérer un cadeau empoisonné. »
Continuité de l’entreprise, enjeux financiers, harmonie entre les parties : voilà trois aspects à soigner pour réussir son transfert.
« Inévitablement, il y aura toujours parmi les trois, une dominante qui prendra le dessus et se manifestera plus ou moins subtilement dans le comportement du cédant. Il faut la faire ressortir en questionnant l’entrepreneur. On agit vraiment presque comme des psychologues du transfert d’entreprise. »
« Le cédant ne doit pas se mentir à lui-même, se trahir parce qu’il veut voir son entreprise réussir, survivre à tout prix. Nous l’aidons à devenir objectif et posé pour prendre des décisions éclairées. C’est notre métier! »
À lire : Réussir son transfert : ce n’est pas simplement une question d’argent!
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