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L’exercice d’une planification stratégique d’affaires se fait périodiquement par tout entrepreneur investi dans le succès et la pérennité de son entreprise. Pourquoi cet outil, qui guide les décisions de gestion d’un chef d’entreprise, devient-il si important au moment où celui-ci décide de passer le flambeau ?
Deux experts en accompagnement stratégique nous expliquent.
« La stratégie d’entreprise dresse le portrait complet d’une organisation, et devient en quelque sorte son portfolio face aux repreneurs sérieux », indique d’emblée Valérie Jacob, accompagnatrice stratégique et associée d’ADN-organisations, qui aide les PME dans leurs stratégies et processus organisationnels.
« Ce document est souvent présenté lors d’une 2e ou 3e rencontre entre les parties prenantes qui ont eu un premier coup de cœur ».
Que doit-on y inclure ?
Pensons d’abord aux fondements d’une entreprise : sa mission, sa vision et ses valeurs. Comment définir ces éléments de sorte qu’ils transmettent le caractère unique de notre organisation ? Comment les formuler pour les rendent le plus inspirant possible ?
Parmi les autres composantes d’une stratégie d’entreprise devant être relevés se trouvent les objectifs, les projets menant vers ces objectifs certes, mais aussi un franc portrait des forces et des faiblesses, des occasions et des menaces internes et externes de l’organisation.
« La plupart des entrepreneurs ont une connaissance intuitive, mais partielle de leur plan stratégique. Cet exercice systématique les force à en couvrir tous les aspects. Il aidera aussi le cédant à prendre conscience des avantages concurrentiels de son entreprise face aux acheteurs, mais aussi des éléments pouvant les décourager. Il pourra alors prendre des actions en conséquence pour pallier ces lacunes, peut-être devoir repousser le moment du transfert ou encore, être simplement pleinement conscient des faiblesses réelles de son organisation pour se préparer à négocier. Plusieurs cédants ont en fait tendance à surestimer la valeur de leur entreprise étant donné leur attachement à celle-ci, ce qui crée de fausses attentes. La valeur, dit-on, est dans les yeux de celui qui regarde », raconte Claude Balleux, aussi accompagnateur stratégique et associé d’ADN-organisations.
Quant aux perspectives
Faire un exercice de stratégie corporative dans un contexte de transfert veut dire examiner les maintes avenues possibles pour la croissance de l’entreprise.
« L’idée est bien entendu de pouvoir montrer, chiffres à l’appui, que l’entreprise peut continuer d’évoluer, de grandir. Des pistes d’investissement, des avenues à prendre pour le futur, doivent être analysées et suggérées dans ce document. Le propriétaire doit toutefois garder un esprit d’ouverture quant à de nouvelles avenues (rentables bien entendu) à envisager en consensus avec son équipe de direction. C’est que le repreneur doit pouvoir s’y projeter et sentir qu’il y a encore place à de l’innovation dans l’organisation sans que cela en compromette la rentabilité », ajoute Valérie Jacob.
Un exercice d’équilibre
Conseil : l’exercice doit être mené par l’équipe de direction élargie et les personnes clés de l’organisation (p. ex., comptable ou directeur des opérations).
Bien entendu, si un tel outil n’a pas été mis à jour depuis longtemps, cela pourra demander plusieurs heures, voire semaines de travail.
« Une stratégie corporative bien ficelée servira d’atout et pourra être présentée à un repreneur sérieux dès qu’il aura manifesté un intérêt envers l’entreprise. L’idée n’est pas de vendre à tout prix, mais de trouver le meilleur jumelage possible et de démarrer les négociations sur de bonnes bases, c’est-à-dire, avec des informations qui donnent l’heure juste », complète Valérie Jacob.
« Cela évite aux deux parties de perdre du temps lorsque les conditions ne sont pas réunies pour un mariage heureux », ajoute quant à lui Claude Balleux.
Conseil : il est toujours sage de se faire accompagner par des professionnels pour vérifier que cette stratégie d’entreprise couvre tous les aspects nécessaires, qu’elle reste transparente tout en mettant l’entreprise en valeur.
À lire : 7 façons de mettre en place des conditions gagnantes pour réussir son transfert
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Depuis le 1er mars 2021, François d’Amours est passé aux commandes de l’entreprise dans laquelle il a évolué comme ébéniste. Bois Franc Expert est un commerce de détail de planchers et escaliers établi à Rimouski depuis une trentaine d’années.
À quel moment avez-vous envisagé le rachat de l’entreprise ?
« Après mon cours en ébénisterie, j’ai fait mon stage ici et y suis resté huit ans. Aujourd’hui, l’ancien propriétaire me soutient encore dans mes nouvelles tâches, mais il est plutôt devenu mon employé ! », dit avec humour le nouveau patron de 36 ans.
Dès le tout début, le propriétaire envisageait François comme son successeur. « Je pense que c’est en raison de mon jeune âge, mon esprit d’initiative et ma débrouillardise ».
Cela a eu un effet positif sur son implication au sein de l’entreprise. D’ailleurs, le patron lui accordait régulièrement du temps pour lui transférer son savoir-faire et lui demandait également de le remplacer momentanément.
De la décision à l’action
Même si le transfert était envisagé depuis des années, il s’est tout de même écoulé presque trois ans entre le moment de la décision et celui de la transaction.
« Devoir travailler en même temps que de planifier le rachat nous a ralentis. Il y a une tonne de choses à penser des deux côtés. À cet effet, notre conseillère du CTEQ nous a aidés à dresser la liste des éléments à solutionner ».
C’est tout un travail d’évaluer la valeur de l’entreprise, puis de faire son montage financier et de le présenter aux organismes de financement. Cela m’a pris deux ans. Heureusement, les négociations avec le cédant ont été fluides; il voulait vraiment que la transaction se concrétise en plus d’avoir une totale confiance en moi.
Comment avez-vous financé le rachat ?
Les organismes locaux dans ma région, la SOPER et la SADC, m’ont appuyé de ce côté. Selon leurs exigences, le propriétaire a dû financer un petit pourcentage du montant, que je dois rembourser en un an. C’est une façon de corroborer ses intentions auprès des prêteurs.
Quels ont été vos principaux obstacles dans le processus de reprise ?
« Au fur et à mesure que le processus avançait, je me rendais compte que plusieurs détails n’avaient pas été mis au clair. Par exemple : le salaire convenu de l’ex-propriétaire qui devenait mon employé. Celui-ci, habitué que la compagnie endosse ses dépenses personnelles (voiture, factures de téléphones, etc.), avait assumé que la compagnie continuerait de le faire. Ces coûts s’ajoutaient au salaire négocié. Ce n’était pas clair pour moi ! Il a fallu rediscuter ».
Conseil d’ami :
« Il faut vraiment ouvrir les canaux de communication et soulever tous les petits détails, les zones floues pour clarifier et tout mettre sur papier, sans quoi l’on peut vite s’embrouiller ou se sentir floué ».
Comment allez-vous dans votre nouveau rôle de « patron » ?
« Avec l’ex-propriétaire, devenu l’un de mes cinq employés, on a une liste de points à examiner, avant que je sois 100 % à mon aise. Il est également convenu que celui qui me sert actuellement de mentor diminue progressivement ses heures de travail ».
Parmi les employés clés de François, une adjointe administrative en place l’aide à assurer beaucoup de tâches, notamment pour balancer les comptes, faire les paies des employés, la comptabilité.
« Les clients et fournisseurs avaient des relations professionnelles de longue date avec le cédant. Il y a un peu d’insécurité de part et d’autre créée par le transfert, mais je suis persuadé que nous bâtirons des liens de confiance, qui seront sans aucun doute différents, car je suis différent de mon prédécesseur ».
Comment vous projetez-vous dans le futur ?
« J’ai beaucoup d’idées en tête, mais je ne veux pas aller trop vite. De toute façon, je dois encore assumer des tâches d’ébénisterie puisque nous avons une pénurie de main-d’œuvre dans la région. Même si je voulais faire croître mon entreprise, je n’aurais pas les ressources humaines pour le faire ».
Le jeune repreneur avoue vivre plus de stress et cumuler les heures de travail depuis mars dernier. « Il faut trouver un équilibre dans cette nouvelle vie ».
C’est certain que je ferai des erreurs dans ce nouveau rôle, mais je sais vraiment me « revirer de bord ». Quand je veux quelque chose, j’ai appris à aller le chercher moi-même.
Bon succès François !
À lire : Achat d’entreprise : passer de client à propriétaire.
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Sylvie Bougie est avocate en droit des affaires, fondatrice du cabinet Vigi services juridiques, autrice et conférencière.
« Il n’est pas rare pour moi de croiser des individus qui souhaitent devenir repreneurs, mais n’ont pas une idée précise du secteur ou du type d’entreprise à envisager. »
Que faire alors ?
Voyez sur cette page plusieurs ressources sur l’achat d’entreprise.
Connaissez-vous vous-même
« Je conseillerais au futur repreneur de faire d’abord un travail d’introspection en se posant certaines questions » :
1. Quels sont mes intérêts ?
Parce qu’il est plus motivant, voire gratifiant, de travailler au service d’une entreprise qui nous passionne en raison de ses produits ou de sa mission. Par contre, certains seront passionnés par le côté « gestion » et accorderont moins d’importance au fait de connecter leurs passions à leur futur rôle de chef d’entreprise.
2. Quelles sont mes compétences ?
Parce que, même si tout s’apprend, rester réaliste quant à ses compétences permettra déjà d’éliminer certains domaines qui risqueraient de vous rendre la vie plus compliquée. Par exemple, si vous n’avez jamais travaillé en restauration ou en construction, la courbe d’apprentissage que vous devrez surmonter pourrait d’être ardue.
3. Quelle est ma tolérance au risque ?
Parce qu’on est tous différents face au stress du risque financier et à notre capacité à le gérer. Certains repreneurs en devenir ont cumulé une expérience solide pour remettre des entreprises sur pied et les faire grandir. Ils se voient redresser des entreprises. Ils pourront de ce fait même consulter les syndics de faillite pour identifier des entreprises potentielles à racheter.
Par contre, si un repreneur cherche plutôt à investir du capital avec une garantie d’un investissement rentable et moins risqué, il ne choisira pas du tout le même type d’entreprise.
Un point de départ
Celui ou celle qui souhaite devenir repreneur pourra se baser sur quelques éléments simples pour cibler quelques secteurs clés :
- Identifier les secteurs que je connais le mieux
Parce que le marché nous est connu, parce que notre réseau contact existe déjà, et que l’on détient un certain savoir-faire dans ce domaine, nous serons plus outillés pour trouver « la bonne affaire ». Encore faut-il que l’envie y soit !
- Circonscrire géographiquement notre aire de recherche
Vous savez sans doute où vous souhaitez habiter. Les organismes locaux de développement économique ainsi que les conseillers régionaux du CTEQ sauront vous informer des dynamiques économiques et occasions dans la région. Fréquenter les chambres de commerce est aussi une bonne façon de connaître un milieu économique et d’identifier des occasions d’affaires.
- Identifier les secteurs émergents
S’informer sur les secteurs en croissance est aussi un gage de réussite. Par exemple, la crise sanitaire des derniers mois a révélé l’importance des entreprises technologiques, du commerce en ligne. Pour s’informer des grandes tendances économiques, lisez les médias d’affaires, écoutez les émissions à saveur économique.
Et ensuite ?
« Une fois que vous aurez identifié deux ou trois secteurs pertinents, n’hésitez pas à vous référer à des regroupements ou organismes qui desservent les entreprises de ces secteurs. Abonnez-vous à leur infolettre, allez à leur rencontre.
Inscrivez-vous aussi aux infolettres de différentes banques dans les sections démarrage d’entreprise et études de marché. Les conseils donnés aux entrepreneurs en démarrage pour choisir leurs marchés sont aussi valides pour les repreneurs.
N’hésitez pas à contacter des chefs d’entreprise d’un secteur qui vous intéresse afin de faire une entrevue professionnelle, pour laquelle vos intentions de reprise seront clairement énoncées. Cela pourra vous permettre d’avoir l’heure juste sur la réalité concrète de ce que pourrait être votre prochaine aventure professionnelle.
En plus des courtiers en entreprise qui vous proposent des abonnements, vous pourrez explorer les répertoires d’entreprises à vendre, dont celui du CTEQ.
N’hésitez pas à faire une étude de marché par vous-même ou à l’aide d’un consultant avant de vous lancer dans des démarches plus concrètes. De la même façon, consultez des experts en évaluation d’entreprise lorsque vous pensez avoir flairé une occasion de reprise.
« On n’est jamais trop bien entourés », rappelle Sylvie Bougie.
« Et surtout, prenez votre temps. L’achat d’une entreprise est un projet de vie, rien de moins ! »
Sylvie Bougie
À lire aussi : Achat d’entreprise : L’histoire d’entreprise de Julie L’Espérance
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Dans ce 3e article avec notre expert Steeve Vachon, certifié en gestion de transfert d’entreprise par le CTEQ et également associé en fiscalité chez Raymond Chabot Grant Thornton, nous abordons le transfert par acquisition ou fusion d’entreprise en le comparant à la reprise plus traditionnelle dite « repreneuriat externe ».
Nous pouvons brièvement définir le transfert par acquisition/fusion comme l’achat d’une entreprise, par une autre entreprise déjà établie. Dans le cas du repreneuriat externe, ce sont plutôt un ou quelques individus qui achètent une entreprise à l’intérieur d’un plan de transfert établi avec le cédant.
Que ce soit parce qu’il n’a pas trouvé de relève familiale ou interne, ou qu’il manque de temps pour trouver un repreneur qualifié, le cédant peut envisager simplement de vendre son entreprise à un autre. Cette vente peut même être bénéfique pour l’expansion de son entreprise en choisissant un acheteur stratégique.
Le plan de transfert pour une acquisition/fusion sera différent d’une reprise traditionnelle, nous parlerons alors d’un plan de transition.
Que ce soit le plan de transfert traditionnel ou un plan de transition, ceux-ci auront certains enjeux communs comme les valeurs de l’organisation, la vision, le style de gestion qui différera, voire une perte d’engagement du personnel existant envers les acquéreurs ou les nouveaux repreneurs.
Ces enjeux souvent exacerbés dans le cas d’une acquisition/fusion car une nouvelle organisation arrive avec ses propres valeurs, sa propre vision, sa structure organisationnelle et ses processus.
Malheureusement, le temps mis pour le transfert/transition diverge parfois. Dans un processus de repreneuriat externe, la cohabitation entre cédant et repreneur est habituellement un peu plus longue. Le cédant et le repreneur pourront construire un plan de transfert qui se fera plus graduellement. Pour ce qui est d’une acquisition/fusion, l’acheteur arrivera peut-être avec ses nouveaux dirigeants, avec l’imposition de ses décisions et son désir de répliquer les façons de faire de son entreprise dans la nouvelle entreprise acquise. L’acheteur devrait user de prudence et utiliser les meilleures pratiques d’affaires.
Comment alors bien réussit ce type de transition ? Voici trois incontournables à prévoir dans le plan de transition :
1. Prévoir un comité de transition
Formé du/des cédant(s), acheteur(s) bien entendu, mais aussi des leaders à l’interne qui occupent des postes clés (p. ex., développement des affaires, approvisionnement, directeur des opérations), ce comité fera le pont entre les deux entreprises pour assurer la fluidité du transfert et le maintien de la santé de l’entreprise acquise.
Ce comité est subordonné au conseil d’administration agissant comme sous-comité qui va prendre le pouls des opérations en allant mesurer certains indicateurs (performance, bien-être et mobilisation des employés, satisfaction et opinion de la clientèle, etc.), notamment par des sondages.
2. On ne communique jamais assez !
Autre élément crucial, établir un plan de communication comme cadre de transparence. Quelle sera la séquence de communication pour annoncer l’acquisition/fusion ? Que doit-on communiquer aux employés, aux fournisseurs et collaborateurs, aux clients, au grand public ? Quand et comment le faire ? Avec quels mots ? Cet aspect est trop souvent négligé, nous rappelle M. Vachon.
3. Planifier « l’après »
Une fois les papiers signés, il faudra se prévoir du temps et de l’énergie pour adoucir la transition. Une planification post-transaction servira à adoucir les mœurs au sein des équipes. Le comité de transition pourra prendre en charge cette planification. Mettre du temps à l’agenda pour assurer des suivis, être à l’écoute des employés, les mobiliser et assimiler les connaissances; cela pourra se faire par des rencontres régulières. Le gestionnaire averti évitera ainsi beaucoup de heurts et de tensions au sein de la nouvelle entité, en quelque sorte une famille reconstituée.
À lire aussi : La planification budgétaire annuelle : doublement importante en processus de transfert
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Plancher Flottant Flor est un détaillant spécialisé en plancher de qualité supérieure, situé à Laval et fondé il y a plus de 15 ans.
« J’ai le plus beau showroom du Québec en matière de plancher », dit fièrement la nouvelle propriétaire de l’entreprise, Julie l’Espérance.
Qu’est-ce qui vous a préparé à devenir repreneure ?
« Je travaille dans le milieu de la construction depuis presque 20 ans. J’ai assuré des postes de gestion de chantiers, de coordination de projet de construction. Après tout ce temps, je voulais faire un bond professionnel. Je ne voulais plus gérer les entreprises des autres, je voulais gérer la mienne ! ».
Julie faisait affaire avec l’entreprise Flor dans le cadre de son emploi. Les propriétaires, avec qui elle entretenait de très bonnes relations d’affaires depuis plusieurs années, lui ont annoncé leur intention de vendre.
« J’ai mijoté là-dessus une nuit; le lendemain matin j’ai tout de suite manifesté mon intérêt pour la reprendre. J’aimais vraiment cette entreprise ».
De l’intention à l’action
« Je ne savais pas trop par où commencer alors j’ai trouvé le Centre de transfert d’entreprise du Québec. Mon conseiller m’a vraiment bien guidé dans cette démarche. Je me rappelle ma première réunion avec l’institution financière pour mon projet d’achat. J’en suis ressortie en disant à mon conseiller : je n’ai rien compris ! Puis, je me suis approprié le vocabulaire financier et administratif grâce à de bons conseils et beaucoup de lecture ! ».
Pour reprendre l’entreprise, un autre candidat était en lice. « Il avait plus de capital, mais moi j’avais l’expérience dans le milieu, la connaissance des produits et les contacts. Je me suis même investie personnellement pour des événements auprès de l’entreprise ! Je voulais vraiment que cela devienne mon projet. Finalement, mon expérience et ma réputation professionnelle auprès des vendeurs ont fait le poids ».
Quel a été ton plus grand défi dans ta démarche ?
J’avais gagné la confiance des vendeurs, mes anciens fournisseurs. Mais je devais travailler très fort sur mon montage financier. Ç’a été mon plus gros défi ! J’ai dû investir de gros montants. Disons que j’ai mis ma vie ici. Je parle autant de mes économies, mon expérience et mon énergie. Mon entreprise est devenue mon avenir professionnel. J’ai décidé de prendre des risques importants pour mener à terme mon projet.
Qu’est-ce qui te prédisposait à devenir chef d’entreprise ?
« Je gérais déjà tellement de choses dans mon ancien poste, j’étais autonome. Mais je dois dire que j’ai signé les papiers le 1er mars 2020 et que deux semaines plus tard, nous devions nous confiner. Disons que l’année qui a suivi n’a pas du tout été comme je l’avais imaginé ».
Alors que l’entreprise fermait temporairement, mettait ses employés en arrêt, Julie en a profité pour se rendre sur les lieux, s’approprier son système informatique. « C’était le moment parfait pour apprendre à conduire mon « lift » d’entrepôt », indique à la blague la propriétaire.
Les anciens propriétaires étaient mes mentors tout au long des mois qui ont suivi pour bien faire la transition de la compagnie.
« Je peux vous dire que cela n’a pas pris trop de temps pour que je devienne autonome ! ».
Heureusement, les clients sont revenus tranquillement. Avec un engouement pour les rénovations chez les particuliers, l’entreprise est repartie de plus belle et engage aujourd’hui quatre employés.
« Ça c’est nouveau pour moi par contre, le fait de gérer du personnel. J’ai beaucoup à apprendre de ce côté ».
Quels sont les plans d’avenir ?
« Mes plans pour l’année à venir vont être des plus importants. C’est plus difficile de s’approvisionner, dû à la rareté et aux transports maritimes. Cela demande beaucoup d’ajustement et de débrouillardise. J’ai de grandes ambitions pour ouvrir le marché auprès des entrepreneurs généraux ».
Qu’est-ce qui est différent depuis que vous êtes « patronne » ?
« Les responsabilités augmentent, c’est certain. Un employé ne peut pas rentrer : je le remplace. Un client est mécontent : je suis au front. Nos fournisseurs ne livrent pas à temps : je dois gérer la situation. Par contre, je m’accorde de petits privilèges, comme plus de flexibilité d’horaire quand c’est possible. Les journées passent si vite ».
Julie raconte aussi : « Quand je travaille ici, je suis une vendeuse, je suis sur le plancher au même titre que les autres. Un client a déjà insisté à voir le grand patron pour avoir un rabais supplémentaire. C’est avec grande fierté que je réponds ! ».
À lire : Achat d’entreprise : Une femme à la tête d’entreprise en construction et son allié de choix
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Vendre son entreprise n’est pas une mince affaire ! Au fil de ce véritable parcours à étapes, le cédant fait malgré lui intervenir une composante majeure qui influera sur les décisions et le succès de la transaction : ses émotions !
Patrice Morissette de Vision Transfert Inc. le sait bien : il guide les cédants et les repreneurs d’entreprise dans ce parcours. « Notre rôle est de mettre de l’ordre dans le processus. On s’occupe aussi d’aller révéler les angles morts auprès des individus que nous accompagnons avant que les experts au niveau fiscal, financier et légal n’interviennent. »
Il entend par « angles morts » les éléments sous-jacents et non déclarés qui peuvent entraver le processus, voire conduire à un échec.
Patrice Morissette, Associé, Vision Transfert Inc.
Le cœur a ses raisons
« Nous constatons que beaucoup de bloquants à un transfert réussi et harmonieux proviennent des émotions ressenties (et souvent non exprimées) par le cédant. C’est que celui-ci ne se doute pas que ce processus va l’impacter grandement comme humain. Cela est d’autant plus vrai quand le transfert est précité. Pour réduire l’impact émotif, il faut idéalement déclencher un processus de réflexion et de préparation au moins 3 à 5 ans avant de le concrétiser. Cela réduit le choc émotif. »
Éléments rationnels
Le cédant doit répondre à une série de questions de la façon la plus objective qui soit :
- Quelle est la situation de mon indépendance financière comme cédant ?
- Quelle est la valeur requise pour assurer cette indépendance une fois que je partirai ?
- Est-ce que mon entreprise est réellement transférable ?
- Est-ce que mon entreprise est suffisamment en ordre pour permettre de maximiser sa valeur ?
Déjà sur ce dernier point, l’émotion (attachement et idéalisation) entre en jeu et trouble la vue. Il est connu que les cédants ont tendance à surévaluer la valeur marchande de leur organisation.
ENCADRÉ : sur la valorisation de l’entreprise
Dans cet exercice périlleux d’évaluer l’entreprise, voici deux approches selon le temps dont dispose le cédant. Comme quoi, il vaut toujours mieux planifier en amont.
| Valorisation de la transaction | Valorisation de l’entreprise |
Option | On maquille la mariée (on règle uniquement les problématiques possibles dans un délai restreint) | Rendre l’entreprise attrayante et transférable |
Délai | 1 an avant le transfert | 3 à 5 ans avant le transfert |
Que fait-on ? | Les principaux enjeux de gestion affectant la valeur seront analysés. On se concentre sur ceux pouvant être résous dans un court délai. | Le chef d’entreprise doit intégrer le transfert dans sa vision d’entreprise. Élaborer un plan de transfert qui inclut les quatre dimensions : organisationnelle, humaine, financière, légale/fiscale
|
Exemples d’éléments regardés | Causes légales en cours, trop d’actifs, problèmes dans les opérations | Choix du bon repreneur, préparation du cédant et du repreneur touchant les 4 dimensions requises, organisation du passage du pouvoir et du leadership pour la continuité, etc.… |
Autres émotions
« Certains cédants ont tellement à cœur de voir leur entreprise survivre qu’ils peuvent embellir le profil d’un repreneur, surtout dans le cas d’une reprise interne ou familiale, par peur de voir l’entreprise s’éteindre faute de relève. Or, les repreneurs doivent souvent détenir plus de compétences que leurs parents, qui eux ont appris « sur le tas ». Les cédants pensent pouvoir mettre leurs enfants dans ce rôle, mais cela peut s’avérer un cadeau empoisonné. »
Continuité de l’entreprise, enjeux financiers, harmonie entre les parties : voilà trois aspects à soigner pour réussir son transfert.
« Inévitablement, il y aura toujours parmi les trois, une dominante qui prendra le dessus et se manifestera plus ou moins subtilement dans le comportement du cédant. Il faut la faire ressortir en questionnant l’entrepreneur. On agit vraiment presque comme des psychologues du transfert d’entreprise. »
« Le cédant ne doit pas se mentir à lui-même, se trahir parce qu’il veut voir son entreprise réussir, survivre à tout prix. Nous l’aidons à devenir objectif et posé pour prendre des décisions éclairées. C’est notre métier! »
À lire : Réussir son transfert : ce n’est pas simplement une question d’argent!
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Par Jordan Martel, étudiant à l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR)
Honnêtement, je ne m’y attendais pas ! Lorsque je me posais la question « Qu’est-ce que tu veux faire dans la vie ? », je me disais que le monde des affaires et la gestion m’intéressaient grandement et que j’aimerais créer ma propre entreprise. Maintenant, je pense autrement !
À la suite d’un cours sur le repreneuriat que je viens de terminer dans le cadre de mon baccalauréat, je comprends maintenant l’importance de développer un horizon plus large de l’entrepreneuriat, qui inclut la volonté d’assurer la pérennité d’une entreprise, tant par le propriétaire-dirigeant que par celui qui envisage la carrière entrepreneuriale. En d’autres mots, pour dynamiser le tissu économique québécois, je comprends qu’il soit judicieux pour des jeunes comme moi de voir des défis aussi stimulants dans la reprise d’une entreprise, à laquelle ils insuffleront une nouvelle vision, une nouvelle vie, que dans celui de créer son entreprise de toute pièce.
Selon la stratégie de pérennité envisagée, chaque étape du projet repreneurial doit être comprise et respectée, surtout par le repreneur qui veut souvent aller vite, trop vite.
Oui, pour moi reprendre une entreprise est envisageable. Mais, plusieurs questions me viennent à l’esprit. Suis-je certain d’être en mesure d’assurer la pérennité d’une entreprise que je n’aurai pas créée moi-même ? Si oui, ai-je les acquis/connaissances pour non seulement la faire prospérer, mais aussi la rendre à mon image sans lui nuire ?
Reprendre une entreprise et me rendre compte par la suite que je n’ai pas les outils pour la faire prospérer me préoccupe. Pour éviter ce scénario, d’autres questions émergent. Ai-je fait assez de recherche sur l’entreprise pour ne pas avoir de mauvaise surprise lorsque j’en prendrai le contrôle ? Suis-je entouré de bonnes personnes qui sauront m’aider dans la reprise ? Ou encore, ai-je les ressources/outils dont l’entreprise a besoin pour être pérenne ?
J’ai compris que la préparation et la recherche sur l’entreprise visée sont les clés de succès. Sans l’application des différentes notions de cheminement lors d’une reprise, cela complique inévitablement les futures décisions à prendre pour le repreneur et ses chances de succès.
À voir : Webinaire : Ai-je ce qu’il faut pour acheter une entreprise ?
Somme toute, mon expérience m’a ouvert les yeux sur plusieurs facettes de l’entrepreneuriat qui m’étaient encore inconnues. Je suis également certain que les éléments appris me seront toujours utiles et me serviront de guide dans mes futurs projets.
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Vous connaissez le seul vignoble qui produit du vin biologique certifié dans la région de Lanaudière ?
Situé sur une colline, tout près du lac Maskinongé, le Vignoble Saint-Gabriel, et ses 35 000 plants de vigne provenant de 12 cépages différents, produit de 40 000 à 50 000 bouteilles par an.
Bien plus qu’un vignoble
Sur les 60 hectares de terre de la propriété, 40 % sont occupés par les vignes, le reste étant encore boisé.
« Il y a le potentiel de planter encore davantage de vignes », indique Paul Jodoin, propriétaire et fondateur du vignoble.
En plus de sa salle de dégustation et de sa cave à vin, le vignoble dispose aussi d’un espace de musée qui abrite une collection d’anciens tracteurs agricoles. Les beaux jours, sa terrasse avec vue charme les touristes qui viennent y déguster des vins et plateaux froids à partager. Le vignoble accueille près de 35 000 visiteurs annuellement.
« Avec les autres vignobles de la région, le plus près étant situé à 50 km, il y a une volonté de collaborer pour créer un circuit des vins. Il s’agit d’un projet d’agrotourisme prometteur ».
Une croissance continue
« J’ai tout planté moi-même en 2001 et j’ai vu grandir la vigne. Depuis les 10 dernières années, nous avons connu une croissance soutenue avec une augmentation annuelle de 25 % du chiffre d’affaires. Puis, en temps de pandémie, une année record avec 35 % ».
Le Vignoble Saint-Gabriel vend une proportion approximative de 85 % de son vin sur place. La balance est distribuée auprès des épiciers et restaurateurs de la région.
Le propriétaire continue d’investir et dotera le vignoble d’un système d’embouteillage automatique dans les mois à venir.
Un travail saisonnier, mais varié
Le vignoble est ouvert au public du 1er mai au 1er décembre. Ses 12 employés sont saisonniers, mais la moitié d’entre eux fidèles depuis quelques années.
« Au début de l’hiver, ma conjointe et moi, on s’occupe de la paperasse. C’est aussi le temps de la vinification. Puis, parfois on fait un petit voyage. On visite d’autres vignobles à l’étranger », raconte Paul Jodoin.
« Mon travail est assez varié. Il y a un côté de gestion, mais aussi il faut être présent dans les champs, dans le magasin pour s’assurer que tout roule bien. Nous consacrons beaucoup de temps au service et à la communication en ligne avec la clientèle. Il faut aimer les gens pour être heureux dans ce travail », ajoute Paul, qui travaillait dans le domaine agricole avant de devenir vigneron.
L’entreprise inclut également une maison neuve sur le domaine et pouvant être occupée par les repreneurs. Un vrai mode de vie quoi !
Avantages en bref
- Croissance soutenue dans une région de plus en plus visitée
- Lieu enchanteur
- Équipement de qualité
- Certification biologique
- Site multifonctions avec encore de l’espace à exploiter
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Le numéro de la fiche INDEX du Vignoble Saint-Gabriel est : C5690
Reprise de la station de radio CJAN par la Coopérative radio web média des Sources
CJAN est une station de radio locale située à Val-des-Sources, en Estrie. Elle existe depuis 1972, et, à l’origine, faisait partie du réseau des Appalaches. En 1990, certaines des stations de ce réseau ont été vendues à des intérêts locaux, dont CJAN. Par la suite, l’antenne est passée de la bande AM à la bande FM en 2001 sous la gouverne de sa propriétaire unique. Voyant la retraite approcher à grands pas, celle-ci a analysé des offres d’achat, mais voulant s’assurer que la radio demeure locale, cette femme de conscience a refusé de vendre sans avoir cette garantie.
M. Gilles Vachon est un ancien employé de CJAN et possède un pied à terre dans la région. Il connait donc la propriétaire depuis longtemps. En situation de préretraite, il a appris qu’elle souhaitait vendre et que deux employés étaient intéressés, mais qu’ils avaient laissé tomber par manque de financement ! Il a trouvé cela très intéressant.
À la même période, il a rencontré des professionnels du Réseau COOP afin d’évaluer différents types d’entreprises et aussi pour en apprendre davantage sur le modèle coopératif. Par la suite, il a rencontré les employés en question et leur a proposé de créer une coopérative, de suivre une formation avec le Réseau COOP et, par la suite, de faire l’achat de la station. La coopérative a été créée le 8 janvier 2018 et la radio, une entreprise incorporée, a été achetée en février 2019. Les deux ont officiellement fusionné le 1er septembre 2020.
Nous avons rencontré M. Vachon et Isabel Faubert Mailloux, directrice générale du Réseau COOP.
LE MODÈLE COOP – PREMIÈRE RENCONTRE AVEC RÉSEAU COOP
Isabel, comment avez-vous accueilli cette demande ? Avez-vous fait des mises en garde ?
Quand il y a un promoteur seul qui vient nous voir, on lui demande s’il a une équipe et s’il comprend l’enjeu de gérer avec celle-ci. Je voulais que Gilles soit à l’aise avec ce modèle. On ne pousse jamais le modèle COOP si on sent que ça ne correspond pas avec le profil de la personne ou de l’équipe. Il aimait déjà cela, ça lui convenait, ça correspondait à ses valeurs, mais il avait des questions plus techniques.
Gilles, de votre côté, qu’est-ce qui vous intéressait dans ce modèle ?
C’est ce que je voulais faire. Ça m’intéressait par rapport à ma situation. J’avais 58 ans, je n’étais pas prêt à la retraite, mais j’étais déjà un retraité. De plus, je pense que c’est un privilège d’avoir une radio dans une région de 15 000 personnes. C’est rare ! Avec le modèle COOP, je pouvais prendre la radio et lui donner un modèle d’affaires lui permettant d’être pérenne. Je voulais le faire, avec les employés. Mon but était de mettre en place ce projet et par la suite, de nommer quelqu’un d’autre sur le conseil d’administration afin de pouvoir laisser ma place et me consacrer à faire de la radio.
RÔLES AU SEIN DE CJAN
Quel est votre rôle aujourd’hui ?
J’ai fait l’achat avec la directrice de l’information et le directeur des ventes. Ils trouvaient qu’il manquait de leadership dans la station, j’ai donc pris ce rôle. Je m’occupe de tout l’aspect administratif, des finances, des ressources humaines liés à la programmation radio, etc.
Est-ce que ça a été facile de vous entendre au sujet de la répartition des rôles avec vos deux copropriétaires ?
Oui, cela a été facile. Chacun avait ses responsabilités :
· Une personne s’occupe de l’information et de l’administration publicitaire
· Une personne s’occupe des ventes
· Moi-même, je m’occupe de la programmation et de l’administration en général
Les tâches sont définies, mais la répartition dépend de l’expérience de chacun.
Combien êtes-vous d’employés maintenant ?
Nous sommes actuellement quatre employés à plein temps et quatre à temps partiel. À compter du 23 août, nous serons cinq employés à plein temps et trois à temps partiel. Nous espérons ajouter une nouvelle personne aux ventes le plus rapidement possible, car le nerf de la guerre, c’est l’argent.
PREMIÈRE RENCONTRE AVEC LES REPRENEURS ET LA CÉDANTE – DÉBUT DE L’AVENTURE
LORS DE LA PREMIÈRE RENCONTRE AVEC LES DEUX REPRENEURS ET LA CÉDANTE, EST-CE QU’IL Y A EU UNE COHÉSION ? POUVEZ-VOUS NOUS PARLER DES PERSONNALITÉS, DES VALEURS ET DE LA VISION ?
C’était en cohésion. La première rencontre s’est faite entre la propriétaire et moi-même. Le 1er août 2017, je lui ai dit que ça faisait un mois et demi que j’étais à la retraite, que sa station de radio m’intéressait et que je voulais la rencontrer. C’est à ce moment-là qu’elle m’a parlé des employés. Je les ai rencontrés quelques semaines après. Je leur ai présenté le projet et ils ont adhéré.
Ils voulaient devenir leur propre patron, mais ils ne savaient pas comment faire étant donné qu’ils n’avaient pas les fonds. Faire l’acquisition d’une entreprise, c’est beaucoup de travail : les rencontres, le plan d’affaires, les bailleurs de fonds, etc. Les deux partenaires étaient donc contents d’avoir quelqu’un à la retraite qui pouvait y mettre des heures. Ça a été deux ans de travail en bénévolat. Ce n’est pas facile !
EST-CE QUE VOUS LE REFERIEZ ?
Aujourd’hui, c’est le fun, tout va bien. Donc oui, je le referais. Mais ça n’a pas toujours été facile. Toute la période de la COVID-19, j’ai travaillé jusqu’à 70 heures par semaine. Je le voulais vraiment. On ne peut pas le faire sans passion et sans la volonté d’accomplir quelque chose. Quand ce sera terminé, je serai très heureux de l’avoir fait, j’en suis convaincu. Par contre, cela n’a pas été facile tous les jours.
MODÈLE D’AFFAIRES
QUEL EST VOTRE MODÈLE D’AFFAIRES ?
On a créé un modèle d’affaires basé sur la diversification des revenus dont les trois sources sont bien sûr la radio auquel s’ajoutent l’affichage (panneaux publicitaires numériques) et le Web.
Nous avons créé un groupe média. Ceux qui ne veulent pas investir dans la radio puisque ça ne rejoint pas leur clientèle peuvent plutôt acheter des panneaux publicitaires ou de la publicité web : des festivals, le gouvernement pour les mesures sanitaires, les entreprises qui désirent recruter, etc.
On a aussi rajeuni notre clientèle en améliorant la mise en ondes; au moment de l’achat, l’auditoire se situait davantage chez les 55 ans et plus, maintenant nous sommes fiers de briller chez les 35-54 ans et de compter également notre part de 18-34 ans.
FINANCEMENT
Les financiers ont beaucoup douté de ce modèle d’affaires, n’est-ce pas ? Ça n’a pas été facile de leur vendre le projet ?
Exact. Cela a été difficile, car le projet représentait de l’inconnu pour eux. Toutefois, en plus de la radio, j’avais 25 ans d’expérience dans le milieu de l’affichage et les gens du Chantier de l’économie sociale par exemple, m’ont fait confiance. On avait un plan intéressant et bien monté.
Nous avons été audacieux, nous avons présenté une nouvelle recette pour un certain type d’entreprise. On nous disait que ça n’avait jamais été fait, mais nous avons justement joué là-dessus et ça a fonctionné.
COMBIEN EN MISE DE FONDS AVEZ-VOUS INVESTI CHACUN POUR L’ACHAT ?
Le plan d’affaires s’est monté de manière graduelle. Il y a eu des surprises. Au départ, nous étions d’accord tous les trois pour mettre 15 000 $ chacun. À un moment donné, on s’est dit que ce ne serait pas assez et qu’il faudrait mettre au moins 60 000 $, ce qui représentait 20 000 $ chacun.
Avec les bailleurs de fonds, ça n’a pas été facile. Un financier devait nous encourager, mais la personne qui représentait cette organisation ne croyait pas en notre projet. Elle a créé une incertitude, j’ai dû me battre à contre-courant et cela a ralenti les choses. Il devenait important de leur montrer que nous avions déjà un financier prêt à mettre un montant, c’est l’engagement que nous avons obtenu de Desjardins.
Par la suite, des lettres d’appuis d’entreprise commerciales, du milieu culturel et politique de la région ont contribué à renverser la vapeur. Finalement, on a réussi à ramener tous les bailleurs de fonds avec nous, sauf un. Nos financiers sont Desjardins, la MRC des Sources, le RISQ, la Fiducie du Chantier de l’économie sociale et le Fonds Essor.
Avec toutes les aides des financiers et notre mise de fonds, qui s’est finalement élevée à 75 000 $ (à parts égales), cela représente un projet de près d’un demi-million. Cela, pour l’achat de la station de radio et sa mise à niveau, ainsi que la mise en place de deux panneaux publicitaires numériques qui ont coûté 200 000 $.
Quand on rencontre un bailleur de fonds et que ça ne coule pas de source, qu’on sent que ça va être difficile, il faut se sauver. Ces derniers ne vont pas courir après vous, c’est un mythe.
PLAN DE TRANSFERT
EST-CE QUE VOUS AVEZ VOTRE PLAN DE TRANSFERT POUR VOTRE PART DANS LA COOP ?
Oui, car je sais que les années antérieures ont été des années pour la mise en place et que nous approchons une certaine maturité d’entreprise. Au cours de ce processus, le transfert de gestion nous amènera d’ici 2023, au plus tard, jusqu’à ce que quelqu’un d’autre prenne la relève de la présidence. Pour l’instant, nous sommes quatre sur le CA et à cela vont s’ajouter d’autres membres parmi nos employés qui auront la possibilité d’être partie prenante des décisions quant à l’avenir de la coopérative. De mon côté, j’espère par la suite me concentrer sur la programmation et l’animation des émissions radio, ce que je désirais initialement faire à ma retraite.
CONSEILS
QUELS CONSEILS EST-CE QUE VOUS DONNERIEZ À DES PERSONNES QUI SOUHAITENT SE LANCER DANS UN PROJET REPRENEURIAL SOUS FORME DE COOPÉRATIVE ?
Ne pas se décourager. Chaque jour, il arrive quelque chose. Il faut être flexible dans son horaire. Il faut apprendre à jongler et s’assurer d’avoir un leader dans le groupe. Il faut que cette personne soit identifiée et que les autres soient prêts à aller dans le même sens.
Je conseille également de passer par le CTEQ et de regarder les différentes possibilités. De plus, le livre Génération Repreneurs est très bien monté et donne beaucoup d’informations. Il faut également rencontrer le Réseau COOP ainsi que la CDRQ pour en connaître plus sur les différents rouages du modèle d’affaires coopératif ainsi que les subventions disponibles.
À lire : La coopérative de solidarité comme option repreneuriale
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