Catégorie : Vendre une entreprise
Vendre son entreprise n’est pas une mince affaire ! Au fil de ce véritable parcours à étapes, le cédant fait malgré lui intervenir une composante majeure qui influera sur les décisions et le succès de la transaction : ses émotions !
Patrice Morissette de Vision Transfert Inc. le sait bien : il guide les cédants et les repreneurs d’entreprise dans ce parcours. « Notre rôle est de mettre de l’ordre dans le processus. On s’occupe aussi d’aller révéler les angles morts auprès des individus que nous accompagnons avant que les experts au niveau fiscal, financier et légal n’interviennent. »
Il entend par « angles morts » les éléments sous-jacents et non déclarés qui peuvent entraver le processus, voire conduire à un échec.
Patrice Morissette, Associé, Vision Transfert Inc.
Le cœur a ses raisons
« Nous constatons que beaucoup de bloquants à un transfert réussi et harmonieux proviennent des émotions ressenties (et souvent non exprimées) par le cédant. C’est que celui-ci ne se doute pas que ce processus va l’impacter grandement comme humain. Cela est d’autant plus vrai quand le transfert est précité. Pour réduire l’impact émotif, il faut idéalement déclencher un processus de réflexion et de préparation au moins 3 à 5 ans avant de le concrétiser. Cela réduit le choc émotif. »
Éléments rationnels
Le cédant doit répondre à une série de questions de la façon la plus objective qui soit :
- Quelle est la situation de mon indépendance financière comme cédant ?
- Quelle est la valeur requise pour assurer cette indépendance une fois que je partirai ?
- Est-ce que mon entreprise est réellement transférable ?
- Est-ce que mon entreprise est suffisamment en ordre pour permettre de maximiser sa valeur ?
Déjà sur ce dernier point, l’émotion (attachement et idéalisation) entre en jeu et trouble la vue. Il est connu que les cédants ont tendance à surévaluer la valeur marchande de leur organisation.
ENCADRÉ : sur la valorisation de l’entreprise
Dans cet exercice périlleux d’évaluer l’entreprise, voici deux approches selon le temps dont dispose le cédant. Comme quoi, il vaut toujours mieux planifier en amont.
| Valorisation de la transaction | Valorisation de l’entreprise |
Option | On maquille la mariée (on règle uniquement les problématiques possibles dans un délai restreint) | Rendre l’entreprise attrayante et transférable |
Délai | 1 an avant le transfert | 3 à 5 ans avant le transfert |
Que fait-on ? | Les principaux enjeux de gestion affectant la valeur seront analysés. On se concentre sur ceux pouvant être résous dans un court délai. | Le chef d’entreprise doit intégrer le transfert dans sa vision d’entreprise. Élaborer un plan de transfert qui inclut les quatre dimensions : organisationnelle, humaine, financière, légale/fiscale
|
Exemples d’éléments regardés | Causes légales en cours, trop d’actifs, problèmes dans les opérations | Choix du bon repreneur, préparation du cédant et du repreneur touchant les 4 dimensions requises, organisation du passage du pouvoir et du leadership pour la continuité, etc.… |
Autres émotions
« Certains cédants ont tellement à cœur de voir leur entreprise survivre qu’ils peuvent embellir le profil d’un repreneur, surtout dans le cas d’une reprise interne ou familiale, par peur de voir l’entreprise s’éteindre faute de relève. Or, les repreneurs doivent souvent détenir plus de compétences que leurs parents, qui eux ont appris « sur le tas ». Les cédants pensent pouvoir mettre leurs enfants dans ce rôle, mais cela peut s’avérer un cadeau empoisonné. »
Continuité de l’entreprise, enjeux financiers, harmonie entre les parties : voilà trois aspects à soigner pour réussir son transfert.
« Inévitablement, il y aura toujours parmi les trois, une dominante qui prendra le dessus et se manifestera plus ou moins subtilement dans le comportement du cédant. Il faut la faire ressortir en questionnant l’entrepreneur. On agit vraiment presque comme des psychologues du transfert d’entreprise. »
« Le cédant ne doit pas se mentir à lui-même, se trahir parce qu’il veut voir son entreprise réussir, survivre à tout prix. Nous l’aidons à devenir objectif et posé pour prendre des décisions éclairées. C’est notre métier! »
À lire : Réussir son transfert : ce n’est pas simplement une question d’argent!
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En affaires, la réussite d’une transaction commerciale dépend souvent de la préparation des parties. Le manque de préparation se traduit généralement de deux manières : par des surprises et par des délais. Or, les surprises et les délais sont les fossoyeurs des ententes commerciales.
C’est particulièrement vrai pour le transfert d’entreprise. Qu’il s’agisse d’un transfert entre générations, d’une reprise par les gestionnaires ou d’une vente à un tiers, il est crucial de minimiser les risques d’accrochage de dernière minute. Dans cet article nous verrons 7 manières de créer des conditions gagnantes pour réussir un transfert, en évitant les surprises et les délais.
Se préparer mentalement
Tout part de l’humain. En ce sens, il est essentiel que le propriétaire ait clairement envisagé de se départir de son entreprise. C’est un processus qui est plus difficile qu’on peut le croire. C’est tout particulièrement vrai pour les propriétaires fondateurs. À cause de cela, il faut s’y prendre d’avance.
Se préparer mentalement, c’est se redéfinir en tant que personne. Lorsqu’on a été pendant de nombreuses années propriétaire ou président d’une entreprise, ce rôle peut occuper une place immense dans la manière dont on se perçoit. Une part importante de notre vie sociale est liée à ce rôle. S’en départir nous oblige à nous considérer sous un autre jour.
Les entrepreneurs qui n’ont pas fait l’exercice de s’imaginer au-delà de leur entreprise ont tendance à repousser la date de la retraite. Ce faisant, ils courent le risque que la cession de leur entreprise soit provoquée par un accident, une maladie, voire un décès.
Les chefs d’entreprise qui ont fait le point sur ce que serait leur vie après un transfert sont capables de saisir l’occasion de vendre aux meilleures conditions lorsque l’opportunité se présente.
Mettre ses affaires personnelles en ordre
Personne n’est à l’abri d’un accident. C’est pourquoi il importe de se doter d’un mandat en cas d’inaptitude et d’un testament. Il faut aussi réviser ceux-ci régulièrement afin de s’assurer qu’ils répondent toujours à vos besoins.
Pour l’actionnaire, cela signifie aussi de revoir sa convention entre actionnaires à intervalles réguliers. Est-ce que les clauses d’assurance et les clauses de rachats ont été optimisées ? Est-ce que l’entreprise a un plan de contingence qui tienne compte de ce que pourrait être la réaction des clients si l’actionnaire principal n’est plus là pour répondre à leurs demandes ?
En mettant en place des mécanismes adéquats pour faire face aux situations imprévues, on s’assure de protéger au mieux la valeur de l’entreprise.
Planifier sa sortie pour en minimiser le coût
Dès que le propriétaire d’une entreprise commence à considérer en transférer la propriété, il devrait examiner ses choix fiscaux et se demander si la structure de l’entreprise lui
permettra de réduire sa facture d’impôts autant que le lui permet la loi. Il est fréquent qu’on s’aperçoive alors que des ajustements sont nécessaires.
Plusieurs moyens, comme la mise en place d’une fiducie, demandent à ce qu’on attende ensuite au moins deux ans avant de vendre, afin de bénéficier de tous les avantages fiscaux visés. Il est donc préférable de s’y prendre le plus tôt possible et de ne pas attendre qu’un acheteur vienne frapper à la porte de l’entreprise.
Dans certaines situations, il faut aussi épurer l’entreprise, soit en sortant les liquidités accumulées, soit en transférant des biens qui ne feront pas partie d’une vente éventuelle. Ici encore, le facteur temps joue un rôle clé. En agissant tôt, on évite de devoir choisir entre retarder la vente ou payer plus cher d’impôts.
Revoir l’historique de l’entreprise
Si l’entreprise est une société par actions, elle doit au nom de la loi tenir son livre de société (qu’on appelle aussi le livre des minutes). Ce livre doit contenir, entre autres, les procès-verbaux des assemblées des actionnaires et des réunions des administrateurs.
Chez les petites et les moyennes entreprises, ce livre est souvent négligé. Or, un livre de société incomplet peut représenter un obstacle important lors de la vente de l’entreprise, surtout s’il s’agit d’une vente d’actions.
Par exemple, le livre de la société doit contenir une résolution chaque fois que l’entreprise déclare des dividendes. Plusieurs autres situations nécessitent des résolutions des administrateurs ou des actionnaires. La validité de ces résolutions peut nécessiter qu’elles soient signées par chacun des actionnaires ou par chacun des administrateurs.
Un acquéreur prudent exigera souvent que le livre de la société soit mis à jour et qu’il soit déclaré conforme par les avocats du vendeur. Imaginez les difficultés auxquelles s’expose le vendeur si des signatures d’anciens actionnaires ou administrateurs sont manquantes et que les personnes impliquées sont introuvables ou décédées. Dans certains cas, cela peut suffire à faire avorter la transaction.
C’est pourquoi il vaut mieux ne pas attendre à la dernière minute pour s’assurer que le livre de la société est en bon ordre.
Vérifier les titres de propriété des actifs
Si le transfert de l’entreprise s’effectue par une vente d’actifs, l’acquéreur voudra s’assurer qu’il obtiendra des titres clairs sur ceux-ci. En prévision d’une telle vente, il faut donc prendre soin de rassembler les documents établissant ces titres.
Ces documents incluent évidemment les contrats d’achat, notamment pour les équipements. Si leur acquisition a été financée par un crédit-bail ou par d’autres types de financement qui retardent le transfert de propriété jusqu’au paiement complet de leur prix d’achat, il sera prudent d’obtenir une quittance confirmant le paiement final.
Mais il ne faut pas s’arrêter seulement aux actifs tangibles. Des actifs intangibles comme des marques de commerce ou des brevets peuvent être grevés de différentes charges. Il faut donc faire l’inventaire des licences qui ont pu être consenties à ou par des tiers et s’assurer que l’entreprise pourra transférer ces actifs sans que cela ne constitue une rupture de contrat.
Penser à tous les consentements nécessaires
Une entreprise, ce n’est pas seulement des équipements, des marchandises et des locaux. C’est aussi une myriade de relations de toutes sortes. Certaines de ces relations peuvent constituer des composantes essentielles à la viabilité du modèle d’affaire de l’entreprise. Il faut donc s’assurer que ces relations ne se dissoudront pas lors du transfert de l’entreprise.
La question à laquelle le vendeur éventuel doit s’attaquer est la suivante : qui pourrait bloquer la vente en refusant d’y consentir ou en rompant ses relations avec l’entreprise ?
Pour répondre à cette question, il faut d’abord faire l’inventaire de tous les contrats qui lient l’entreprise. De nombreux contrats contiennent des clauses exigeant qu’un transfert d’entreprise soit autorisé par le cocontractant. C’est par exemple le cas pour les baux commerciaux et les contrats de financement. En fait, dès que l’entreprise est liée à un cocontractant bénéficiant d’un important rapport de force, il est probable que celui-ci s’est assuré d’être en mesure de se retirer si les nouveaux acquéreurs ne satisfont pas à ses critères de sélection. Il faut donc identifier ces situations, afin de préparer la stratégie qui permettra d’obtenir toutes les approbations nécessaires.
D’autres partenaires clés sont en position de bloquer la vente, non pas parce qu’ils bénéficient d’une clause leur permettant d’imposer leur veto, mais plutôt parce qu’ils ont la liberté de quitter l’entreprise. Ce peut être le cas d’employés clés, de fournisseurs stratégiques ou de clients importants. Pour pallier ces situations, il faut alors mettre en place des mécanismes qui limitent la liberté dont bénéficient ces partenaires.
Avoir en poche les consentements nécessaires et les moyens d’empêcher l’exode des partenaires peut faire la différence entre un transfert réussi et une transaction avortée.
Fouiller dans le garde-robe de l’entreprise
Au cours de la vie de l’entreprise, il est possible que des conflits aient vu le jour. Il peut parfois s’écouler un certain temps entre les événements qui sont à la source de ces conflits et leur éclatement dans des procédures judiciaires. Les acquéreurs sont particulièrement craintifs à propos de ces litiges latents, car ils représentent un risque inconnu. Certains préféreront s’abstenir de procéder à une acquisition si les risques sont trop grands. D’autres prendront appui sur l’existence de ces risques pour négocier un prix à la baisse et des modalités désavantageuses pour le vendeur.
Pour se donner la meilleure chance possible de conclure avec succès le transfert de l’entreprise, il convient donc de rechercher sans complaisance ces litiges latents. En le faisant suffisamment longtemps avant de mettre l’entreprise en vente, on se donne les moyens de négocier des ententes qui pourront éteindre ces risques.
Dans cette recherche, il va de soi qu’on prendra en compte les mises en demeure, les plaintes formelles, les refus de paiement et les demandes de remboursement. Il faut aussi étudier les congédiements et les démissions, les résiliations de contrats, les rapports d’accidents, les demandes d’informations relativement à des incidents, les communications provenant des autorités fiscales et réglementaires, etc.
Une fois qu’on a un portrait global de toutes ces sources de litige, on peut émettre un jugement sur les probabilités de poursuites, les risques de condamnation, l’ampleur des
montants en jeu et les coûts liés à la contestation d’éventuelles réclamations. Fort de ces informations, on pourra choisir les situations qui justifient des négociations en vue d’obtenir une quittance.
On devine qu’une telle recherche peut demander du temps. En s’y prenant suffisamment tôt, le propriétaire d’entreprise se donne les moyens d’éliminer à l’avance ce qui pourrait devenir un obstacle à une vente éventuelle.
Conclusion
En procédant à sa préparation telle que nous le recommandons dans cet article, le propriétaire d’entreprise se donne les moyens d’éviter les deux grands fossoyeurs que sont les surprises et les délais. Ce faisant, il met en place des conditions gagnantes pour réussir son transfert d’entreprise.
À lire : Échec du transfert d’entreprise : les facteurs les plus fréquents
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Cet article a été rédigé dans le cadre d’une série dont l’objectif est de mettre en lumière de belles entreprises du Québec qui sont actuellement à la recherche d’une relève.
L’entreprise Boucher et Santerre Inc., située à Lac-des-Aigles dans le Témiscouata, est à la fois un garage et une station-service. Alain Santerre et Johanne d’Auteuil, propriétaires des lieux depuis 1976, ont su fidéliser leur clientèle et entretenir leur commerce. Au seuil de leur retraite, ils sont à la recherche de leur relève et souhaitent vendre d’ici la fin de l’année 2021.
Portrait du village et de la région
Le village de Lac-des-Aigles compte 500 habitants. Il est situé dans la MRC du Témiscouata au Bas-Saint-Laurent, dont 87 % du territoire est forestier. On y dénombre près de 867 lacs ! Les panoramas y sont saisissants et la nature est omniprésente. Cette MRC bénéficie d’une situation géographique stratégique, à proximité des frontières du Nouveau-Brunswick et de l’État du Maine aux États-Unis.
Portrait du commerce et sa fidèle clientèle
L’entreprise Boucher et Santerre Inc. offre les services suivants : peinture, débosselage, mécanique générale et station-service. Sa clientèle est composée de 60 % de particuliers (des « locaux », mais aussi des touristes) et de 40 % d’entreprises (érabliers, travailleurs forestiers, etc.). Monsieur Santerre s’occupe de tout ce qui touche à la mécanique et madame d’Auteuil est responsable de la vente et des tâches administratives. Ils ont également deux employés à temps partiel (selon les besoins).
Seule station-service du coin
Service essentiel, il s’agit de la seule station-service du coin (la prochaine se trouvant à 10 km). Pour la municipalité, il n’est pas question que cette entreprise ferme. La communauté s’est donc mobilisée.
La municipalité de Lac-des -Aigles offre une subvention pouvant atteindre jusqu’à 25 000 $ pour tout repreneur qui se présente. Par le Fonds de vitalisation (MRC du Témiscouata et ministère des municipales du Québec), il est possible d’obtenir une subvention qui peut couvrir 50 % du coût du projet jusqu’à concurrence de 100 000 $. Ceci n’est pas négligeable pour un repreneur.
Pour qui ? Un profil spécifique pour une région spécifique
· Aimer vivre en région et en petite communauté
· Vouloir opérer à la fois un garage et une station-service
· Connaître la mécanique, l’électronique, la soudure et la peinture
· Aimer le plein air, la pêche, la chasse, etc.
Avantages
- Transfert d’une clientèle fidèle
- Inclusions :
- Un grand bâtiment équipé (63 pi2 x 40 pi2)
- Un grand terrain (20 104 mètres carrés)
- L’inventaire du garage (incluant trois lifts)
Qui est prêt à se lancer dans cette belle aventure ? Communiquez avec nous pour savoir par où commencer !
Le numéro de la fiche INDEX de Ent. Boucher & Santerre inc. est : 11772
Mener à bien la passation d’une entreprise n’est pas une mince affaire ! Malgré de bonnes intentions, trop de transferts sont avortés avant une entente ou même abandonnés après celle-ci. Pourquoi ?
Steeve Vachon est associé fiscalité chez Raymond Chabot Grant Thornton et spécialiste du transfert d’entreprise pour la région Chaudière-Appalaches. Son travail l’amène à accompagner cédants et repreneurs dans leurs démarches.
Quels sont les signes qu’un transfert risque de ne pas voir le jour ?
Chaque partie prenante a ses propres résistances.
Confiance
Le cédant a souvent de la difficulté à faire confiance à une relève. Il a bâti une entreprise à son image et souhaiterait se reconnaître en quelque sorte dans un repreneur. Cela est très illusoire. Il est important de trouver une équipe ayant l’ensemble des compétences pouvant mener l’entreprise à sa réussite.
À lire : Cédants : Avez-vous fait le « casting » de votre relève ?
Question de chiffres
L’entreprise constitue souvent le principal patrimoine du cédant et par le fait même, une partie importante de son capital pour sa retraite. La valeur marchande de l’entreprise est donc généralement surestimée par le cédant. De plus, il ne connaît que rarement ses besoins à la retraite.
Solution : il faut se baser sur une évaluation marchande faite par un professionnel. Je recommande également une planification financière personnelle à la retraite. L’analyse de ses besoins pour le futur (retraite ou autre projet) en simultané avec la valeur de l’entreprise pourra l’aider à établir un plan de sortie réaliste et durable. Le cédant pourra envisager un gel successoral de ses actions, soit partiel ou total, mais qui sera aligné avec ses besoins personnels.
Avoir un plan
Je remarque que les cédants hésitent et repoussent les décisions, ce qui laisse parfois le repreneur sans plan, dans une situation de flou ou d’attente. Les repreneurs veulent être dans l’action.
Solution : Élaborer un plan de transfert avec des échéanciers flexibles est un élément incontournable pour assurer un transfert harmonieux.
Le chaud, le froid
Outre le modèle financier et fiscal du transfert, ce plan écrit doit aussi considérer la notion humaine derrière le transfert.
« Les êtres humains ont des émotions, des enjeux propres qui s’immiscent dans les transactions. Il faut en être conscients et savoir les aborder ! Communiquer est si important ! ».
Solution : À ce titre, les experts du transfert d’entreprise ayant une approche intégrée seront des alliés.
Une fois que l’entente est conclue, quels sont les motifs communs d’échec ?
Chacun son rôle
Pendant la période de cohabitation (cédant/repreneur), l’un est pressé d’agir et l’autre tarde à déléguer pouvoirs et savoirs dans l’entreprise. J’ai vu des cas où le cédant imposait ces décisions de telle sorte que le repreneur se sentait traité comme un simple « employé ». Des rôles et responsabilités non définis dans les mois de transition risquent de provoquer des tensions.
Vision d’avenir à définir
Le repreneur et le dirigeant sortant ont parfois une vision de l’entreprise divergente, ce qui peut engendrer des frictions. Les repreneurs ont envie d’innover et de réorienter l’entreprise alors, qu’en général, les cédants restent plus conservateurs, surtout lorsque ces changements sous-tendent des dépenses.
Solution: Il faut aborder ces aspects avant de signer ! S’assurer que la vision du repreneur et celle du cédant soient compatibles et que le montage financier corresponde aux intentions. Certains professionnels peuvent accompagner des sessions de réflexion stratégique commune pour trouver un terrain d’entente et encore une fois, mieux communiquer ses intentions !
Préparation et suivi
La clé de voûte d’un transfert réussi : la préparation du plan de transfert avec l’aide d’un tiers pour identifier les enjeux et les aborder.
Après l’entente, un conseiller doit idéalement faire le suivi pour débloquer les nœuds au fil des étapes de transfert. Il agira comme chien de garde du plan de transfert et facilitateur neutre entre les parties.
Communiquez avec nous pour toutes questions! Le CTEQ met à votre disposition toute une banque de professionnels qui vous guideront dans vos réflexions et votre processus de transfert.
Dans un contexte de relève et de rareté de main-d’œuvre, nous devons parler de développement des compétences. De nombreux outils sont disponibles pour bien évaluer les besoins motivationnels ainsi que les profils de compétences et de talents de votre relève potentielle et la concordance de celle-ci avec le profil recherché pour vous succéder. Il serait déplorable de ne pas y faire appel, car ceux-ci peuvent vous aider dans la planification de votre relève et vous conscientiser sur le talent qui ne serait peut-être pas exploité en ce moment. Vous pourriez être surpris des effets d’un déploiement de tout ce talent.
Plus que jamais, la culture de gestion des talents devient donc importante. Acquérir des compétences et des réflexes en leadership et en management est également primordial pour votre future relève. La conscience et la connaissance de soi sont des avantages autant pour le cédant que pour le repreneur. Pour être en mesure de déployer ces compétences à tous les niveaux de l’entreprise, il faut tout de même être en mesure de les identifier clairement et de vous assurer une mise en œuvre de pratiques qui mettront en lumière les forces de chacun pour que toute l’équipe puisse en bénéficier et les reconnaître.
Lorsque l’on met de l’avant nos forces et que l’entreprise les valorise à tous les échelons de son organisation, cela permet à votre relève de bénéficier d’une bonne crédibilité à l’égard de ses pairs et ceux-ci légitimeront plus facilement l’ascension de cette personne comme futur chef d’entreprise.
La valorisation des forces devient ancrée dans la culture et vous tirez profit de cette ouverture d’esprit pour faire des plans de carrière, offrir de la formation continue mieux ciblée, assurer une mobilité interne et donc, profiter des talents de chacun tout en assurant la pérennité et la rétention des gens et des compétences développées. La base de la réussite de tout engagement de ce point de vue reste l’identification des talents et des besoins motivationnels de votre équipe et de votre relève.
Comment s’y prendre?
Il faut :
- Déterminer et valider vos besoins et les compétences nécessaires pour assurer la performance et la pérennité de votre entreprise
- Dresser les profils désirés
- Faire passer des tests à vos équipes et comparer les profils
- Analyser s’il est possible de remanier certaines tâches pour que votre relève travaille avec ses talents et non toujours en adaptation de ses faiblesses
« Chassez le naturel et il revient au galop » ; vous comprendrez que l’adaptabilité a ses limites et demande plus d’énergie que de travailler « naturellement » avec ses forces. Les coûts, l’énergie et le temps économisé en établissant une culture de gestion des talents sont incomparables à une relève qui ne possède pas les compétences et qui fera de nombreuses erreurs au début de son nouveau mandat de dirigeant d’entreprise.
Une relève qui n’est pas prête pour reprendre l’entreprise ne signifie pas seulement qu’il s’agit de la mauvaise personne au mauvais poste, mais également une personne travaillant dans un environnement ne lui correspond pas, ou avec des personnes avec lesquelles elle n’a aucune affinité.
Quand une relève travaille à un poste où elle exploite ses forces, dans un environnement qui la stimule et avec des personnes en qui elle a confiance, vous augmentez grandement vos chances de succès. Celle-ci se sentira valorisée et reconnue et elle se sentira plus compétente pour reprendre l’entreprise. En résumé, il s’agit de placer les personnes dans des contextes où ils pourront déployer toutes leurs compétences « naturellement », sans forcer les choses !
Voici trois (3) étapes – pouvant être effectuées à l’aide de divers tests, et cela rapidement et facilement – qui pourront vous aider dans le « casting » de votre relève :
1. Identifier les traits de l’individu et valider sa perception de ce qu’il doit posséder comme compétences afin d’effectuer son travail (actuelles ou futures)
a. Vous identifierez l’environnement de travail dans lequel il se sent bien, son style de leadership et ce qui le motive au travail
b. Vous identifierez la satisfaction de l’individu face à son travail actuel ou sa perception et ses appréhensions de son futur travail
c. Vous pourrez également identifier la correspondance entre le poste à combler et une relève potentielle
2. Identifier les styles de préférence de communication des individus de votre équipe
a. Vous obtiendrez le portrait de votre équipe et la description des styles de chacun (sont-ils compatibles avec votre relève ?)
b. Vous serez ensuite en mesure d’identifier les forces et les défis de travail que votre équipe pourrait avoir avec votre future relève.
3. Identifier le potentiel de votre relève dans le développement de certaines compétences
a. Vous obtiendrez l’écart entre le profil de compétences recherchés et le talent naturel de votre relève
b. À l’aide de ces résultats, vous pourrez aiguiller vos entrevues (de relève potentielle) ou vous doter d’un plan de développement (pour la relève identifiée).
Enfin, ces mesures vous permettront de mieux comprendre l’aspect humain d’un transfert et vous pourrez identifier, en utilisant les renseignements fournis par ces tests, le potentiel de votre relève et l’environnement qui lui convient le mieux.
De plus, vous pourrez vous appuyer sur des mesures objectives et validées pour :
- Comprendre les besoins motivationnels des membres de l’équipe (et de votre relève) et l’impact de leurs comportements au travail afin d’améliorer la satisfaction générale au travail
- Sélectionner et affecter une relève mieux adaptée à la fonction et à la culture de l’entreprise ce qui améliorera le taux de réussite de votre transfert
- Gérer et développer les compétences de façon réaliste en tenant compte des besoins motivationnels des individus
- Fournir des moyens pour mieux diriger, communiquer et motiver les parties prenantes
- Établir des profils de performance uniques et évolutifs à chaque poste à l’aide des « Profileurs de poste et de compétences ». Ces outils vous permettent de modifier vos profils de postes dès que des nouveautés ou des changements obligent de nouvelles compétences ou des compétences différentes afin d’identifier rapidement les besoins de formations ou de mobilité interne
- Développer un langage et une culture des talents dans l’entreprise
Enfin, comme un transfert d’entreprise comporte 80 % d’aspects humains, vous comprendrez que cet exercice augmente significativement vos chances de réussite !
À lire : Cédants : À partir de quand planifier sa relève ?
Il existe de nombreuses formations et des outils pour développer certaines de ces compétences. Découvrez comment Ratelle peut vous aider.
Une halte polyvalente de la Côte-Nord en plein cœur de la nature.
Un établissement polyvalent
Situé au kilomètre 94 de la route 389, celle qui relie les villes de Baie-Comeau et Manicouagan, le Relais Manic Outardes sert à la fois de halte d’essence, de dépanneur, de camping et d’option d’hébergement pour les travailleurs et touristes de la région.
L’établissement tire une grande partie de son chiffre d’affaires des contrats conclus avec des entreprises du secteur forestier ou hydroélectrique qui envoient leurs travailleurs pour plusieurs semaines, parfois plusieurs saisons.
Avec 125 unités, soit des camps forestiers ou des chambres d’hôtes, le Relais leur offre aussi une salle à manger et un service de cafétéria.
Histoire de famille
André Savard, copropriétaire, vient d’une famille d’entrepreneur. C’est son cousin qui a créé une halte qui portait auparavant un autre nom. M. Savard l’a rachetée seul, puis sa sœur Lella le rejoindra plus tard comme actionnaire secondaire. Depuis son acquisition en 2013, plusieurs rénovations et réparations ont été effectuées (plomberie, approvisionnement et traitement de l’eau, toiture, décoration intérieure, etc.).
Une équipe investie
Le Relais emploie de 6 à 12 personnes selon les saisons.
« Ce n’est pas toujours facile de sélectionner de bons employés et de les garder. Depuis les deux dernières années, nous avons du bon personnel, investi et fidèle. Quelques-uns sont partis, puis sont vite revenus me voir. »
Potentiel
Le site offre également au futur repreneur la possibilité d’exploiter 40 sites de camping.
« L’an dernier, nous avons connu une augmentation de la clientèle touristique. Notre établissement est parfait pour les accueillir, en plus d’être situé dans un lieu stratégique qui en fait une halte idéale. Et il reste encore à faire pour le publiciser davantage. »
La Côte-Nord connaît un bel essor touristique depuis quelques années comme destination estivale. L’hiver, la région est fréquentée par plusieurs motoneigistes hors-piste.
« C’est normal ! Ici, l’air est pur. Nos lacs sont propres et il y a encore du poisson en abondance. Les randonneurs, amateurs de plein air, de chasse et de pêche y trouvent leur compte ! »
Qui est prêt à se lancer dans cette belle aventure ?
Le numéro de la fiche INDEX du Relais Manic Outardes est : 12359
Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous.
À la question « À partir de quel moment un dirigeant d’entreprise doit-il préparer sa relève ? », une réponse simple : le plus tôt, le mieux ! Voici 5 bonnes raisons de préparer dès maintenant la reprise de son entreprise.
Parce que la vie est faite de surprises
Ce sont souvent les aléas de la vie (problèmes de santé, obligations familiales, crise ou conjonctures économiques) qui pousseront un entrepreneur à devoir entamer le processus de vente de son entreprise. S’il n’y avait jusque-là jamais réfléchi, les démarches risquent de causer beaucoup de stress et des décisions précipitées.
Les cédants sous-estiment souvent le processus de transfert. Entre le moment de la décision, le choix du scénario le plus adapté, l’affichage, la rencontre de « prétendants », les négociations (certaines n’aboutiront pas), il peut se passer… quelques années ! Il vaut mieux se préparer.
À lire : Cédants : combien de temps prévoir pour la transition
Être gagnant financièrement
Nous recommandons aux entrepreneurs de consulter un planificateur financier pour les aider à établir des objectifs réalistes quant à l’âge de leur retraite ou pour mener à bien un projet personnel qui nécessiterait un investissement. À cet effet, il est utile que le dirigeant ait un portrait juste de ses finances personnelles et de celles de l’entreprise, notamment au niveau des dépenses.
Dissocier ses dépenses personnelles de celles de l’entreprise est une pratique à instaurer dès maintenant. Elle permettra d’avoir un portrait réaliste du coût de son style de vie actuel pour mieux planifier « l’Après ».
Connaître sa valeur
Connaissez-vous approximativement la valeur de votre entreprise ? Celle-ci a tendance à être surestimée par les dirigeants qui lui attribuent une valeur « émotionnelle » par rapport à la « valeur réelle sur le marché ». Que ce soit pour mener une évaluation détaillée ou non, il est sage de faire appel à un évaluateur d’entreprise pour se situer.
Par la suite, les aspects fiscaux entourant la vente de sa société sont également à considérer. Pour connaître le montant réel obtenu de la vente de son entreprise, pour bénéficier d’une exonération de gain en capital au moment de la vente : soyez informé des lois et mesures fiscales en vigueur. Consultez un fiscaliste pourra vous aider à choisir le moment le plus avantageux pour vendre.
Mieux choisir sa relève
Nous pensons que dès qu’une entreprise est stable et structurée, son/sa dirigeant(e) devrait déjà réfléchir à sa reprise. Peut-être que cette relève d’entreprise se trouve sous ses yeux. Pourquoi ne pas déjà commencer à la former ? Intégrer une potentielle relève, familiale ou interne, dans ses opérations s’avère une bonne façon de se préparer. Pourquoi ? Continuez de lire…
Se dégager progressivement
Imaginer le moment où l’entreprise continuera de prospérer sans soi, permet une chose importante et qui reste difficile pour beaucoup de chefs d’entreprise : savoir déléguer ! Diluer les pouvoirs et les savoirs au sein de son équipe permettra aussi d’impliquer et de responsabiliser les employés. Une structure opérationnelle équilibrée et des employés autonomes ajouteront beaucoup de valeur aux yeux d’un repreneur.
En conclusion
N’attendez pas l’âge de la retraite pour planifier votre reprise. Dès que le mot relève vous passe par l’esprit, venez nous consulter. Le CTEQ met à votre disposition toute une banque de professionnels qui vous guideront dans vos réflexions et votre processus de transfert.
À lire aussi : 7 façons de mettre en place des conditions gagnantes pour réussir son transfert
Il y a une dimension trop souvent mise sous silence auprès des entrepreneurs qui transfèrent avec succès leur entreprise, soit le « plan de retrait » des affaires, soit réaliser pleinement ses ambitions. Pourquoi ? Ceux qui réussissent leur transfert sont ceux qui ont réalisé leurs ambitions.
Débutons par la définition du mot « réussir » : obtenir un succès, en particulier réaliser ses ambitions (dictionnaire Larousse, 2021).
LE PIÈGE : PENSER QU’UN RETRAIT DES AFFAIRES SIGNIFIE RETRAITE
Trop souvent, nous rencontrons des entrepreneurs qui, malgré avoir réalisé une transaction financière hautement profitable et assuré la continuité entrepreneuriale de leur entreprise, ressentent un grand vide s’installer dans leur quotidien.
Ce vide se traduit de façon différente d’un entrepreneur à un autre. Il affecte de manière insidieuse l’entrepreneur qui n’a pas de plan de retrait des affaires de son entreprise. Soulignons ici que nous parlons bien de plan de retrait des affaires et non de « retraite ». Ces deux concepts sont pour nous très différents malgré le fait que les deux peuvent regorger d’activités personnelles et professionnelles.
Le plan de retrait des affaires est en interaction avec l’entreprise qu’on cède par un plan bien encadré et pour une période définie.
Le plan de retraite sert à préparer une nouvelle étape de vie de type famille, loisir, bénévolat, sociale ou de seconde carrière.
Le plan de retrait des affaires assure une transition, une sortie planifiée des affaires qui ont occupé l’entrepreneur pour la majorité de sa carrière. Le plan de retrait n’est pas une série d’activités mondaines, mais une stratégie qu’on partage avec les repreneurs. Il se planifie et se discute d’avance !
Nous connaissons tous un entrepreneur qui a transféré son entreprise à ses enfants, mais qui revient faire son petit tour pour se « désennuyer ».
Évidemment, il y va de ses conseils, d’un coup de main ou de ses commentaires. Les enfants, de leur côté, comprennent que leur parent veut se rendre utile. S’installe parfois une confusion dans les rôles, les responsabilités, les décisions, l’image de gestion, etc. qui peuvent mener à de la frustration, voire des conflits.
À lire : De chef d’entreprise à retraité : comment gérer la transition ?
RÉUSSIR ÉGALE PLANIFIER SON RETRAIT DE L’ENTREPRISE
Si le cédant désire poursuivre ses activités avec le repreneur, le plan de retrait des affaires permet dans la grande majorité des cas d’éviter ces situations négatives tout en répondant adéquatement aux ambitions et intentions du cédant.
Le plan de retrait des affaires se réfléchit au moins 18 mois avant le transfert et va au-delà de l'aspect monétaire.
Généralement, il inclut :
- Le rôle du cédant après le transfert :
Il est important que le rôle que jouera le cédant représente une valeur ajoutée pour l’organisation et l’équipe de gestion. Que ce soit dans la gestion, aux opérations ou aux ventes, le rôle du cédant doit être clair et spécifique.
Exemples :
- Conseiller stratégique auprès de la relève
- Membre du comité aviseur ou CA – décideur ou non
- Développement des comptes majeurs
- Coach
- Etc.
- Est-ce que le cédant sera rémunéré pour ses efforts ?
La rémunération du cédant pour son temps peut faire partie des conditions de vente ou être dissociée de la transaction.
La rémunération doit être juste et équivalente à ce que le marché exigerait. Que ce soit un « jeton » de présence au comité aviseur ou un salaire, le cédant ne peut exiger un montant sur la base de référence de ses revenus lorsqu’il était propriétaire.
- Combien de temps ?
Lourd est le « sac de pierres » de l’entrepreneur qui a bâti son entreprise. Il arrive qu’il veuille ralentir, travailler 3 jours par semaine, partir deux mois dans le Sud, prendre congé en été, etc.
Il faut s’entendre avant et parler des besoins. Si le cédant occupe un rôle qui nécessite une ressource à temps plein et qu’il s’absente pendant une période de haute demande, qui va le remplacer et en avez-vous les moyens ?
- Planifier la durée de la période de retrait des affaires :
La durée sera conséquente à de multiples facteurs – besoins de l’organisation, santé du cédant, projets, etc.
Trop courte, il sera difficile de voir les résultats de l’investissement en temps du cédant. Trop longue, il peut parfois s’installer une zone de confort qui pourrait nuire au développement de l’entreprise.
- Un contrat d’emploi ?
Pourquoi pas ? Les raisons fiscales sont nombreuses.
Pourquoi mettre à risque l’organisation ou les individus face aux instances gouvernementales ?
- Salarié ou contractuel ?
Encore une fois, les avantages et désavantages de l’une ou de l’autre forme de rémunération seront dictés par l’écosystème fiscal du cédant et des lois du travail et de l’impôt.
LE DÉFI DES REPRENEURS DANS LE RETRAIT DU CÉDANT
Le plus grand défi que rencontrent les repreneurs lorsqu’ils continuent de travailler avec le cédant est l’inversion des processus de prises de décision.
Avant d’aller de l’avant avec un plan de retrait des affaires, assurez-vous de déterminer à l’avance la manière dont les décisions seront discutées et décidées.
Le cédant doit apprendre à laisser sa place et rendre autonomes les repreneurs dans leurs prises de décisions. Un conseil peut souvent être perçu comme une critique. Une simple remarque peut parfois créer une tempête.
Si vous ne pensez pas que la confiance sera au rendez-vous de part et d’autre, régler la question maintenant – « Ce qui traîne se salit, ce à quoi on fait face, s’efface »!
Afin de faciliter et gérer les confilts potentiels, faites appel à un spécialiste en transfert ou en coaching d'affaires afin de discuter ouvertement et objectivement de toutes ces questions pouvant être délicates.
Le plus beau cadeau que puisse offrir un cédant aux repreneurs ? Son expérience et savoir-faire… encore faut-il que ce soit fait de la bonne manière.
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Les éléments à considérer
Joëlle Vincent est formatrice et consultante en ressources humaines (CHRA). Elle accompagne de nombreux entrepreneurs dans le transfert et la prise de possession d’une entreprise. Elle donne ici quelques conseils aux cédants pour une transition réussie.
Anticiper
Dans un monde idéal, le cédant aura planifié son transfert des années d’avance! Dans la vraie vie, beaucoup le feront en mode « urgence ». Une transition empressée pourra compromettre la pérennité de l’entreprise.
À lire : Un plan de transfert : une dépense ou un investissement ?
Optimiser
L’on pourrait penser qu’une longue transition serait alors souhaitable pour permettre un maximum de transfert des savoirs. Je dirais que le cédant a plutôt avantage à optimiser le temps de transition sans l’étirer. Souvent, il prend plus de temps que ce que souhaite le repreneur, avec l’effet de miner la crédibilité de ce dernier auprès des employés et des parties prenantes externes.
À l’amiable, pas toujours fiable
La durée de la transition doit être convenue d’un commun accord et inscrite dans le contrat de vente. Il est prudent de prévoir une certaine marge de manœuvre. La clause négociée doit permettre cette flexibilité, par exemple avec une diminution des heures d’implication du cédant après un certain temps.
À l’écoute
Dans trop de cas, j’exclus ici les cas de relève interne ou familiale, le cédant a de la difficulté à laisser partir son bébé (rires) ! C’est normal : il a souvent investi les efforts d’une vie dans son entreprise.
Cela est particulièrement vrai lorsqu’il reste une importante balance de vente ou que le cédant garde des parts de l’entreprise. Il a alors tendance à vouloir rester longtemps impliqué dans l’entreprise jugeant que le repreneur n’est pas prêt ou encore, qu’il risque de prendre de mauvaises décisions. En théorie, le repreneur est en mesure de déterminer quand la transition arrive à sa fin.
Embrasser le changement
Nouveau gestionnaire veut souvent dire : nouvelle approche, nouvelle vision ! Même lorsque le cédant a vérifié que le repreneur partageait une vision et des valeurs similaires aux siennes, il arrive souvent que le moment de transition crée des frictions.
Le cédant se montre parfois en désaccord avec la vision stratégique du repreneur, avec les changements envisagés et la vitesse souhaitée de ceux-ci. Pivot du modèle d’affaires, virage technologique : certains cédants se montreront réticents, surtout lorsque d’importantes dépenses sont en jeu.
C’est fréquemment au niveau de la culture d’entreprise que le bât blesse. J’ai souvent vu ce cas de figure : un cédant a instauré une gestion très hiérarchique au sein de son entreprise; les pouvoirs et la prise de décisions sont concentrés entre ses mains. Le repreneur arrive avec l’idée d’une gestion plus horizontale, soit la répartition des responsabilités dans l’équipe. Il constate alors le peu d’autonomie des employés et doit assumer plusieurs rôles et prendre toutes les décisions, même les plus minimes. Il se sent alors vite dépassé !
Difficulté à déléguer, différences de personnalités, il y a aussi souvent un clash observé entre l’ancienne et la nouvelle génération de dirigeants.
Miser sur l’équipe
Une solution clé pour pallier cette problématique est de miser sur les employés. Un cédant prévoyant aura pris soin de s’assurer que les savoirs clés ne reposent pas seulement sur sa personne !
À ce titre, je recommande, comme étape préliminaire à la transition, d’identifier les compétences et connaissances des employés, surtout au niveau de l’équipe de direction. Quels sont les savoirs et les savoir-faire qui resteront après le départ du cédant ? Le plan de transition devrait s’articuler autour des connaissances manquantes.
Bien s’entourer
Une transition implique deux êtres humains qui passeront par toute sorte d’émotions. Si elle devient difficile, elle peut même compromettre le transfert ou laisser un goût amer aux parties prenantes. D’où l’importance de se doter des bons outils et faire appel à des professionnels compétents. Par exemple, vous trouverez au CTEQ, une matrice de plan de transition ainsi que des formations pertinentes pour vous aider.
Cédants : à partir du moment où vous avez pris la décision de vendre, faites-vous guider !
Et… j’oubliais la réponse au titre de l’article. Le temps à prévoir pour la transition ? Disons qu’une durée de transition entre six mois et un an me semble sensée.
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Qu’est-ce que la médiation ?
Selon l’Institut de médiation et d’arbitrage du Québec, la médiation « est un processus volontaire et flexible, qui se déroule dans un cadre privé et confidentiel; une personne neutre et impartiale, le médiateur, aide des personnes impliquées dans un conflit à communiquer, à tenter de résoudre leurs difficultés et à trouver par elles-mêmes une issue favorable à leur mésentente ».
Quel est le lien entre la médiation et le transfert d’entreprise ?
À première vue, le lien entre la médiation et le transfert d’entreprise peut sembler obscur. En effet, la médiation est généralement utilisée pour prévenir ou régler un conflit, alors qu’un transfert d’entreprise n’est pas nécessairement une situation conflictuelle.
Or, il ne faut pas négliger le potentiel de conflit que recèle un transfert d’entreprise, notamment s’il s’agit d’une vente à l’interne, par exemple à des employés-clés, ce qu’on appelle un « management buy-out ».
À lire : Transfert d’entreprise : les pièges à éviter pour le cédant
L’écoute active
Les médiateurs d’expérience savent utiliser leur outil de prédilection pour favoriser la résolution de conflit : l’écoute active. Cet outil s’avère précieux dans le cadre d’un transfert d’entreprise, car, au-delà des aspects techniques d’une transaction éventuelle, la dynamique d’un transfert est résolument humaine.
Or, ayant affaire avec des humains, la communication est la clé du succès dans le domaine du transfert d’entreprise, encore une fois surtout s’il s’agit d’une vente à l’interne.
Voici quelques-uns des outils de l’écoute active dont le médiateur en transfert d’entreprise se sert pour favoriser une saine communication entre les personnes impliquées et, ainsi, de faciliter la mise sur pied d’une structure transactionnelle convenable pour tous :
- Le questionnement : le médiateur fait preuve de curiosité par rapport aux individus impliqués dans le processus et à la dynamique de l’entreprise en posant différents types de questions (ouvertes, fermées, etc.)
- L’éclaircissement : le médiateur s’assure que l’information échangée est claire en demandant des précisions
- La reformulation : le médiateur explique en ses propres mots ce qu’il a compris et s’assure ainsi d’avoir bien compris l’information qui lui est transmise
Le processus de médiation
Le processus de médiation suit quatre étapes, lesquelles ne sont pas nécessairement suivies de manière chronologique, dans le sens qu’on peut revenir à une étape dite antérieure selon les besoins de la situation. Ces étapes sont les suivantes (Bériault, Marois, Roberge 2012) :
- Introduction de la médiation et récit : cette étape permet aux personnes impliquées de faire valoir leur point de vue sur la situation ainsi que leur position de négociation
- Exploration des intérêts : l’objectif de cette étape est d’aller au-delà des positions exprimées à l’étape 1, et de découvrir les motivations et intérêts réels qui sous-tendent la position de chacun, ce qui se fait notamment en utilisant les outils d’écoute active présentés plus haut
- Création des options et négociation de la solution : il s’agit à cette étape de « brainstormer » sur des solutions potentielles qui, dans le domaine du transfert d’entreprise, seront des solutions de nature transactionnelle
- Conclusion de la médiation et entente : on sélectionne les solutions qui conviennent à tous et on s’engage à mettre celles-ci en œuvre dans le cadre d’une transaction entre les parties
Conclusion
L’expérience nous montre que les outils de la médiation sont fort utiles aux fins d’un transfert d’entreprise, en particulier pour un transfert à une relève à l’interne. En effet, il est plus envisageable qu’un médiateur spécialisé en transfert d’entreprise puisse intervenir en toute neutralité dans un contexte de relève interne plutôt que dans celui d’une acquisition par un compétiteur, par exemple. Bien qu’un transfert d’entreprise ne soit pas nécessairement une expérience conflictuelle, il ne faut pas négliger le risque qu’elle le devienne. Or, la médiation n’est pas seulement un outil formidable pour régler des conflits, mais aussi pour les prévenir, et en définitive pour trouver des solutions transactionnelles qui conviennent à tous.
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