Catégorie : Univers du repreneuriat

Avril 2020

Dans cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Maxime Lévesque, spécialiste en évaluation d’entreprise chez Tétreault Sauvé Lauzon à répondre à certaines questions que plusieurs propriétaires dirigeants se posent actuellement. À savoir, quel est ou quel sera l’impact de la crise actuelle sur la valeur de mon entreprise?

Voici les différents points soulevés dans cette capsule :

 

 

 

 

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Un projet repreneurial comporte des stresseurs, même en temps « normal ». Les repreneurs font face à de multiples épisodes de turbulences pendant la transition. Reprendre une entreprise, c’est stressant ! Qu’arrive-t-il quand une crise comme celle que nous vivons actuellement augmente davantage le niveau de stress et d’anxiété ? Comment aider les repreneurs à protéger leur santé mentale et à tirer le meilleur de la situation ?

 

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D’abord, démystifions le stress

Le stress est un phénomène normal, nous indique Sonia Lupien, chercheure en neurosciences et fondatrice du Centre d’études sur le stress humain. C’est ce qui se passe dans notre corps et notre esprit lorsque nous faisons face à une pression ou à une agression de notre environnement. Toutefois, le stress devient de l’anxiété lorsqu’on anticipe ou grossit les difficultés. Notre cerveau devient alors hyper vigilant, même lorsque les dangers sont absents.

Des pensées peuvent alors envahir notre esprit : « Notre entreprise ne passera pas à travers la crise. », « Je ne suis pas à la hauteur dans cette crise. », « Je vais perdre tout ce que j’ai investi. » En contexte anxiogène comme celui que nous vivons actuellement, il est primordial de « vider » notre réservoir de stress, rempli par la cascade d’hormones qui déferle plus fréquemment. Toutefois, si l’on ressent des symptômes graves, il est recommandé de consulter.

Le stress en contexte repreneurial

Penchons-nous sur ces cas réels pour nous aider à mieux comprendre comment peut se manifester le stress chez les repreneurs :

Sophie occupe un poste exécutif dans l’entreprise où elle travaille depuis 5 ans. Elle tient un rôle important dans la gestion de la crise actuelle, tout en conciliant son travail avec la présence des enfants à la maison. Elle se prépare à prendre la relève du président, espère-t-elle.

Qu’est-ce que le CINÉ ?

C’est un acronyme créé par Sonia Lupien pour expliquer les quatre facteurs de stress :

  • Contrôle faible
  • Imprévisibilité
  • Nouveauté
  • Égo menacé

L’effet du stress est multiplié chez les repreneurs en transition.

Cette situation peut accentuer les facteurs de stress existants, le CINÉ, dans son environnement : flou sur son orientation dans l’entreprise (imprévisibilité), crédibilité et légitimité dans son rôle actuel (égo), manque de contrôle sur ses ambitions entrepreneuriales, car elle ne sait pas quand elle deviendra pleinement autonome (contrôle) ou gestion du changement de son quotidien (nouveauté).

L’effet du stress est multiplié chez les repreneurs en transition.

Deux ans et demi après la reprise de sa PME, David vit encore les rebonds de son projet repreneurial. Il doit repenser les orientations stratégiques, gérer son endettement de la transaction encore récente, rassurer toutes les parties prenantes et demeurer en maîtrise de lui-même.

L’effet du stress est aussi multiplié chez les repreneurs en post-reprise. Ces nouveaux chefs sortent tout juste d’un processus intense et émotif qui est, par nature, turbulent. Qu’est-ce qui résonne dans leur tête actuellement ?

Des solutions pour réduire le stress?

D’abord, nous pouvons accompagner les repreneurs en les aidant à déconstruire, puis à reconstruire les facteurs de stress. Écoutons les histoires qu’ils nous racontent — et qu’ils se racontent. Quelles menaces ont-ils détectées ? Puis, nous pouvons les aider à négocier ces menaces, conseille Sonia Lupien, sinon elles reviendront en boucle.

Que pouvons-nous faire pour :

  • Que la situation soit moins imprévisible, moins nouvelle ?
  • Que la situation menace moins l’égo ?
  • Retrouver un sentiment de contrôle sur la situation ?
  • Se sentir plus calme ?

Les gains acquis en négociant le stress et l’anxiété serviront sans aucun doute à poursuivre le projet repreneurial ou à le relancer après la crise.

En second lieu, nous pouvons aider les repreneurs et les nouveaux chefs à « reprendre » le contrôle de la situation. Pour les aider à réduire les bruits extérieurs générateurs de stress, il est utile de faire un bilan régulier :

  • Que devons-nous cesser de faire ?
  • Que devons-nous faire différemment ?
  • Que devons-nous commencer à faire ?

La crise actuelle est une occasion de mettre au défi son projet repreneurial, voire de le rendre plus fort. Nous pouvons l’accélérer à certains égards et le ralentir à d’autres. Tentons de changer notre regard, souvent négatif, sur l’épreuve et le changement. Nous pourrons ainsi générer rapidement de petits gains sur notre façon de gérer le stress.

Des solutions pour réduire le stress?

Rebondir à la suite d’une crise ne veut pas dire retourner à notre état d’avant. On parle plutôt de se propulser vers l’avant, même si la suite est incertaine. Pour nous aider à y arriver, nous pouvons d’abord bien cerner les enjeux accentués par la crise, mais aussi les possibilités qui en découlent. Nous pouvons aussi diriger notre attention sur ce qui ne change pas, car certaines choses continuent ! Dans tous les cas, garder le cap sur notre santé mentale est prioritaire.

Prenez une pause et surtout, un grand soin de vous…

Jessica Grenier

Collaboratrice

Spécialiste en repreneuriat

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Avril 2020

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec aborde une question cruciale aujourd’hui : de quelle façon est-ce que le repreneuriat est affecté par la crise sanitaire que nous vivons actuellement? Plus précisément, vous aurez des réponses aux questions suivantes:

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L’étiquette de disques indépendante ATMA Classique, fondée en 1994 par Johanne Goyette, vient d’annoncer l’acquisition de l’entreprise – et de son prestigieux catalogue comptant plus de 550 titres de musiques baroque, classique et contemporaine, Ad Literam, une maison de disques qui se définit comme étant « la fabrique de nouveaux talents ». Selon Mme Goyette, citée par La Presse, cette acquisition est motivée par une volonté d’« assurer un transfert qui garantisse la pérennité de l’étiquette et permette le développement de nouvelles avenues1 », nécessaires à la survie de toutes entreprises culturelles.

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Alors que sévissent les effets délétères de la COVID-19 sur l’ensemble de la planète, on peut s’étonner d’une telle annonce dans un contexte où l’économie est plutôt malmenée et que l’ensemble des ressources est mobilisé pour combattre « l’ennemi invisible ». Au contraire, cette acquisition témoigne de la formidable capacité de résilience d’un secteur d’activité, sous toutes ces formes, face aux bouleversements, qu’ils soient politiques, économiques, sociaux ou technologiques.

Une résilience qui est au cœur de l’écosystème culturel, complexe dans sa forme, fragile dans sa constitution. Secteur hétérogène et protéiforme par excellence, le milieu culturel se distingue par la grande diversité de ces acteurs – artistes, artisans, entrepreneurs et travailleurs autonomes, entreprises et organisations à but lucratif ou non – qui le compose et de la nature de ces activités, qu’elles soient de création, de production, de diffusion, de commercialisation ou patrimoniales.

Bien sûr, à l’instar d’autres secteurs économiques, le culturel ne fait pas exception lorsqu’il s’agit de préserver des emplois, dont la plupart sont précaires, et d’être rentable tout en offrant des produits, des services et des prestations de qualité. Par contre, il faut préciser que le secteur culturel a l’habitude d’être affecté, voire malmené par des forces endémiques telles que les effets de la mondialisation, la dématérialisation et la dévalorisation des contenus dans l’espace numérique, la concurrence déloyale des géants du Web (de type GAFAM), l’instabilité des subventions et des aides publiques, etc.

Dans un tel contexte, on peut affirmer que ce qui peut apparaître comme de grandes faiblesses structurelles constituent, à l’inverse, de grandes forces, les entreprises culturelles étant habituées à se réinventer en permanence et à composer avec une relative incertitude. Il en découle des méthodes de travail distinctes – compte tenu des ressources humaines, financières et techniques souvent limitées -, une adaptation « naturelle » aux contextes changeants, une diversité d’approches, de pratiques professionnelles et une fluidité, voire une « agilité » (pour reprendre un concept à la mode) face aux changements et, au final, une capacité de se réinventer.

À l’instar du chimiste français, Antoine Lavoisier, qui affirmait que « rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme », il semble que l’écosystème culturel incarne parfaitement cette maxime. Que ce soit face à la situation de crise sanitaire et économique actuelle et, plus largement, aux défis de la relève et du transfert d’entreprise, le secteur culturel fait montre d’une formidable capacité d’adaptation, étant motivé par une mission, incarnée de façon magistrale par des artistes, et des entrepreneurs aussi créatifs, innovants et que talentueux, dont les « actifs » immatériels – en termes de réputation, de rayonnement culturel et, au final, de fierté – demeurent aussi uniques qu’irremplaçables.

On peut alors se réjouir qu’en plein marasme sanitaire et économique demeure la culture, ultime rempart à la morosité ambiante et, comme l’affirme le philosophe, symbole, voire pulsion de vie.

Fort de ce mouvement, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) offre, en partenariat avec la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC), un accompagnement personnalisé aux entreprises culturelles en matière de relève entrepreneuriale et de transfert d’entreprise. N’hésitez donc pas à communiquer avec notre conseiller attitré au secteur culturel, Pascal Genet, au numéro 1 844 200-2837 poste 1029.

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1 Source : https://www.lapresse.ca/arts/musique/musique-classique/202003/30/01-5267073-ad-litteram-acquiert-atma-classique.php

Le taux de survie à 5 ans est de 60% pour les reprises d’entreprise contre 50% pour les créations d’entreprise.
Les enjeux d’une reprise sont vitaux à plusieurs titres et notamment en terme d’emplois. Selon une étude récente, la cession des 170 000 TPE et des 15 000 PME soit un total de 185 000 entreprises susceptibles d’être transmises en raison de l’âge avancé de leur dirigeant pourraient contribuer au maintien de 750 000 emplois.

Or, nous surestimons l’impact que les départs en retraite du papy-boom vont avoir sur le marché de la transmission et la reprise d’entreprise. Nous sommes loin de la réalité.

L’observatoire de l’association Cédants et Repreneurs d’Affaires en France estime qu’il y a 186 000 PME avec au moins 5 ans d’existence et un effectif de 1 à 249 employés. Le CRA retient un cycle de cession d’environ 15 ans, ce qui amène un potentiel de cession annuelle de 45 000 entreprises dont :

  • 30% sont cédées en interne, la famille ou les employés,
  • 25% disparaissent ou ne sont pas visibles sur le marché pour cause de faillite, d’absorption ou de fusion,
  • 45% sont cédées à une personne physique externe à la famille ou à l’entreprise.

La réalité du marché de la reprise d’entreprise en France serait donc de l’ordre de 20 000 entreprises dont 7000 cessions externes pour les entreprises ayant entre 5 à 250 salariés. Nous sommes très loin des 60 000 entreprises à reprendre chaque année.

Graphique La transmission d'entreprises en _France

Une complexité : le processus

Il est compliqué de se faire rencontrer un cédant et un repreneur. Le marché de la transmission d’entreprise peut être symbolisé par un iceberg avec une offre visible du grand public, la partie au-dessus de l’eau, largement inférieure à l’offre disponible, la partie immergée. Cette dernière est appelée le marché gris car la majorité des transactions, plus de 70%, provient du marché caché. Il est composé de cédants potentiels, déclarés uniquement auprès d’intermédiaires ou au sein de réseaux qui sont abordés de manière confidentielle.

Dans la dernière partie, la partie invisible, la solution repreneuriale se retrouve dans le cercle restreint, familial ou salarial, soit un cercle très fermé et non-communiqué à l’externe.

Nous pouvons donc remarquer un marché du repreneuriat à 2 vitesses et déséquilibré.

Le marché éprouve une inadéquation de l’offre et de la demande qui varie selon la taille de l’entreprise. Le nombre de cédants excède celui des repreneurs pour les TPE de l’artisanat et du commerce de proximité, il existe au contraire deux fois plus de repreneurs potentiels que d’entreprises à vendre pour les PME. Il est, aussi, à souligner que les repreneurs ont certaines exigences en termes de zone géographique ou de secteur d’activité, le nombre de cibles potentiels continuent de se restreindre considérablement.

Les barrages au bon fonctionnement du marché cédant-repreneur

Il est entravé par des facteurs conjoncturels et structurels en dehors du poids de la fiscalité. Un baromètre de 2013 à 2016 ne constate aucune amélioration de l’appréciation des dirigeants de PME à l’égard de la transmission d’entreprise :

  • ils manquent de visibilité sur leur activité compte tenu d’une incertitude du contexte économique,
  • ils ont une mauvaise connaissance du processus de cession,
  • ils sont mal préparés,
  • ils font une surestimation presque systématique de la valeur de leur entreprise.

Le repreneur, quant à lui, rencontre prioritairement et exclusivement des difficultés de financement.

C’est la raison pour laquelle l’accompagnement par des tiers est primordial pour lever les obstacles. D’ailleurs, les intermédiaires dans le conseil se multiplient face à ce constat.

La parole aux dirigeants

Une enquête de 2015 fait savoir que 74% des chefs d’entreprise ont une bonne image des opérations de cession ou de transmission mais 48% se sentent toutefois mal informés.

Quatre dirigeants sur dix envisagent le transfert d’entreprise. 59 ans est l’âge idéal pour préparer le projet de transmission. L’élément déterminant est à 85% l’avenir de l’entreprise et la pérennité de l’activité et à 15% le prix de cession et le gain financier.

Concernant le portrait-robot du repreneur idéal, les dirigeants en ont une image précise :

  • 40-49 ans est la tranche d’âge idéal selon 56% des dirigeants,
  • 84% n’ont pas d’attachement au sexe mais il n’y a que 7% de femmes repreneures potentielles,
  • 47% veulent une expérience professionnelle et une expertise sectorielle du candidat,
  • 40% veulent un projet et une vision de l’avenir pour l’entreprise,
  • 13% s’intéressent à la situation patrimoniale et les garanties financières.

Perspective d’évolution du marché en France d’ici à 2019

Une étude de 2015 menée par Precepta montre l’évolution du marché à l’horizon 2019. Malgré le potentiel de croissance, le marché en France peine à décoller.

En 2015, les chefs d’entreprise ont reporté leur projet de transmission en raison de l’instabilité du cadre réglementaire et fiscal. De plus, la loi Hamon est venue rompre la confidentialité des opérations de cession et de transmission ce qui risque encore de peser à court terme sur la croissance du marché. La dégradation des bilans des entreprises liée aux difficultés économiques a, également, contraint les dirigeants à attendre des jours meilleurs pour vendre.

Pour finir, l’offre reste encore peu visible dû à la multiplicité des intervenants et des prescripteurs alors qu’émergent de nouveaux modèles d’affaires hors secteurs et financements traditionnels.

Sonia Boussaguet est professeure associée au département stratégie et entrepreneuriat du NEOMA Business School au campus de Reims. Elle est titulaire d’un doctorat en Science de gestion de l’Université de Montpellier 1. Ses recherches s’orientent sur l’échec repreneurial et les risques encourus sur la santé au niveau des dirigeants.

Le Ministère de l’Économie, et de l’Innovation (MEI) nous a partagé les tendances de l’usine intelligente au Québec et les différentes actions engagées. Avec Daniel Michaud et Pierre Hébert, nous allons nous attarder sur la situation du secteur manufacturier ainsi que du secteur du commerce de détail et découvrir les actions mises en place pour soutenir ces entreprises dans leur virage numérique.

Des chiffres qui nous font grandir !

Avant le lancement du plan d’action en économie numérique, le MESI se retrouvait face à des constats d’une importance capitale pour l’économie de demain. Le Québec éprouvait un certain retard sur le développement numérique comparativement à d’autres pays industrialisés. Ceci touchait l’ensemble des secteurs d’activité.

Ce retard accumulé devint une préoccupation : les entreprises se retrouvent en position de faiblesse face à la compétition. Pour y faire face, les entreprises doivent revoir leurs procédés pour optimiser leur processus de fabrication et même, parfois, toute leur chaîne de valeur. Comme tous les œufs ne se mettent pas dans le même panier, les études ont révélé que certaines entreprises québécoises performaient très bien en numérique. Des solutions sont, souvent, développées au Québec et réutilisées à l’étranger. En 2016, une étude sur la perception de l’usine intelligente appuyait la situation annoncée 

Sur les 500 dirigeants interrogés, 45% ne savaient pas que l’industrie 4.0 était la nouvelle révolution industrielle. Ce chiffre éloquent montrait une véritable méconnaissance de l’usine intelligente. De plus, seules 8% des entreprises avaient mis en place un processus de production soutenu par un progiciel intégré ou des solutions interconnectées.

Un plan numérique pour soutenir les entreprises !

Au constat de ce faible niveau de maturité technologique, le MESI a lancé un plan de sensibilisation pour familiariser les entreprises au numérique et ses enjeux. En effet, des entreprises ont encore une gestion artisanale. C’est-à-dire qu’aucune solution numérique n’est intégrée au processus et que le papier persiste. Elles n’envisagent qu’un faible investissement en technologie de l’information parce qu’elles ne visualisent pas le retour sur investissement.

L’information est l’élément prémices pour les dirigeants d’entreprises. Ils doivent se sensibiliser aux impacts de la transformation numérique et notamment, considérer la pénurie de main d’œuvre au Québec. La numérisation est un incitatif pour attirer et développer les talents tout en bonifiant le processus de fabrication. L’humain est un des enjeux les plus importants dans la numérisation. La gestion du changement au niveau des entreprises entraîne des modifications sur les modes opératoires, les façons de faire et les compétences. Un dirigeant doit amener ses employés vers une acquisition de nouvelles compétences pour les garder et solliciter l’envie à l’externe.

Aujourd’hui, le niveau de satisfaction est très positif. Cette sensibilisation s’inscrit dans la réflexion de l’entreprise. En effet, le plan numérique doit correspondre aux ambitions de l’entreprise et s’intégrer dans son modèle d’affaires. Il est à noter qu’une enquête réalisée par Sous-traitance industrielle Québec (STIQ) révèle qu’au Québec, environ 50% des entreprises manufacturières n’ont pas réalisé de planification stratégique au cours des trois dernières années. Cela est un véritable frein à la transformation numérique car les entrepreneurs ne savent pas par où commencer.

Dans le commerce de détail, 90% des détaillants de toute taille possédaient un site internet informationnel en 2015. Moins de 50% possédaient en site transactionnel dont 14% réalisaient des ventes. Le taux de pénétration était de plus en plus faible et dégressif en fonction de la taille de l’entreprise.

Cette problématique provenait d’un manque d’accompagnement conseils lors de la transformation numérique des détaillants. Il y avait une méconnaissance de la stratégie de marketing en ligne pour commercialiser les produits et les services (réseaux sociaux, référencement…).

Pour remédier à cela, le MESI a investi 4.63 millions pour accompagner les détaillants composés de 10 à 50 employés. L’objectif est de soutenir 1325 détaillants sur 24 mois dont 300 ont déjà été réalisés. Des conseillers en transformation numérique accompagnent les détaillants sur 3 jours . ils réalisent:

  • Un diagnostic numérique de l’entreprise,
  • Un plan de transformation numérique,
  • Un accompagnement dans la sélection des fournisseurs pour appliquer la transformation et aider à négocier

Ensuite, des détaillants qui ont complété l’accompagnement de trois jours participent à une formation de 2 jours dans un CEGEP sur la commercialisation en ligne et les différents outils numériques. Pour les plus gros détaillants et les grossistes distributeurs, il existe un crédit d’impôt sur l’intégration des technologies dans les PME à hauteur de 50 000$ ou 20% du projet. Il concerne l’intégration de technologie comme un CRM, un ERP etc. Il y a aussi le programme Essor pour des prêts et des garanties du prêt pour les projets de plus de 250 000$ dans une transformation de type omnicanal qui demande l’intégration de progicielle de gestion comme les CRM, ERP et SCM.

Dernièrement, un Audit industrie 4.0 a été développé avec la collaboration de 5 partenaires : le Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ), le Centre facilitant la recherche et l’innovation dans les organisations (CEFRIO), l’Institut technologique de maintenance industriel (ITMI), Productique Québec et Sous-traitance industrielle Québec (STIQ).

L’Audit industrie 4.0 est un outil de diagnostic permettant de mesurer la maturité numérique des entreprises manufacturières et d’élaborer leur plan numérique à partir des enjeux stratégiques et opérationnels auxquels elles font face. La mise en œuvre de ce plan permet aux entreprises de saisir les occasions d’affaires associées à la révolution numérique. Un programme d’aide est disponible afin d’appuyer financièrement les entreprises manufacturières qui souhaitent réaliser un tel audit.

Les conseils de nos experts aux entreprises :

  • S’informer sur les défis et les enjeux de l’industrie 4.0.
  • Être prêt pour lancer une démarche.
  • Faire un diagnostic de l’entreprise : déterminer les forces et les faiblesses, définir sa mission, sa vision, ses objectifs stratégiques et ses enjeux opérationnels.
  • Ne pas réagir rapidement. Si le processus n’est pas clair, c’est un échec qui en découlera.
  • Former les employés : évaluer les besoins des employés et les former.
  • Prendre le temps pour faire sa transformation numérique.
  • Commencer par de petits projets pour analyser, corriger et s’adapter pour arriver aux résultats escomptés.

Dans un contexte de reprise d’entreprise : parole au CTEQ !

Vincent Lecorne nous rappelle l’importance de la prise de conscience du vendeur et de l’acheteur avant de se lancer en industrie 4.0 :

« Dans un contexte de reprise d’entreprise, l’usine intelligente est attirante pour un repreneur. Elle offre des perspectives de croissance et une implication dans l’innovation. Un dirigeant sortant aura tout intérêt à faire ses devoirs avant la vente en investissant dans ce qui peut assurer la pérennité des entreprises québécoises. De plus, il est un gage d’engagement pour l’acheteur qui voit une véritable préparation à la vente de la part du dirigeant sortant. Ce dernier montre sa volonté de livrer une entreprise clé en main pour que l’acheteur prenne sereinement ses nouvelles responsabilités.

Il s’agit d’arguments de vente qui vont avoir un impact sur les négociations : « Le repreneur achète une entreprise innovante avec des employés qualifiés ». Le dirigeant doit sortir de sa zone de confort et s’adapter pour donner toutes les chances à son entreprise de perdurer. Quant aux employés, encore une fois, nous sommes dans une démarche positive. Une telle transformation permet de mobiliser l’équipe et d’envisager des perspectives d’avenir. En les formant et en les accompagnant efficacement, les réticences feront place à une véritable fidélisation. L’objectif est de visualiser des emplois à valeur ajoutée. La peur de l’évolution réorganise le marché du travail. La formation joue un rôle déterminant dans le processus de changement pour mobiliser les troupes et faire tomber les barrières.

Pour aider les entreprises à se lancer dans l’usine intelligente, le CTEQ va se tourner vers des experts du secteur et dans la région concernée.

Les conseillers du CTEQ vont mettre en relation les dirigeants sortants, les repreneurs et les experts pour faciliter la transformation et les orienter sur les étapes à suivre. L’objectif principal est de trouver des solutions bénéfiques à chaque partie impliquée. Les partenariats par secteur sont, également, un soutien. La collaboration avec AERO, STIQ et Réseau environnement permet de sensibiliser les propriétaires dirigeants aux évolutions industrielles et les enjeux des entreprises québécoises. Aujourd’hui, quand on pense valorisation, il faut penser 4.0 ! « .

Découvrez la totalité du cahier spécial « Industrie 4.0 : L’humain au coeur de la réussite – Inspirez-vous dans un contexte de transfert d’entreprise ».


Pourquoi travailler au sein du CTEQ ?

J’ai toujours été passionnée par l’entrepreneuriat et le développement économique, quand on sait que la grande majorité des entreprises Québécoises sont des petites et moyennes entreprises, nous avons tout intérêt à miser sur l’entrepreneuriat pour développer notre économie et sur le repreneuriat pour assurer la pérennité de nos entreprises.

Travailler au CTEQ est une évidence puisque le transfert d’entreprise est une question de famille! Mon grand-père a démarré une entreprise de vente et d’acquisition d’entreprise qu’il a ensuite transférée à mon père. Les notions de « vérifications diligentes » « montage financier », sont des termes que j’ai été amenée à connaître jeune lors des repas de famille et pendant mes stages dans l’entreprise familiale.

Être Directrice, communication et affaires corporatives m’amènera donc à partager cette passion pour faire rayonner le CTEQ. Enfin, j’ai l’immense plaisir de travailler avec 4 expertes en communication qui partagent la même ambition, à savoir de positionner le CTEQ comme l’organisme incontournable en transfert et reprise d’entreprise.

 

Quelle est la première priorité dans votre nouveau mandat ?

Mieux faire connaître le CTEQ!

Nous sommes un jeune organisme panquébécois qui peut apporter tellement pour les propriétaires dirigeants. Je suis persuadée que nous pouvons faire la différence et aider les cédants à mieux planifier leur transfert d’entreprise. C’est un enjeu vital pour le Québec. Nous devons tout mettre en œuvre pour conserver nos emplois et nos belles entreprises qui font la fierté de nos régions. Quand une entreprise ferme, c’est tout son écosystème qui est touché.

Notre mission au CTEQ est d’informer, sensibiliser et d’accompagner les cédants et leur relève. Nos conseillers en transfert d’entreprise ont de très belles histoires de réussite qui ne demandent qu’à être partagées. C’est pourquoi le CTEQ dévoilera dans les prochaines semaines son tout premier blogue dédié au transfert et au repreneuriat, ce sont ces témoignages qui inspirent la relève et qui sensibilisent les propriétaires d’entreprise à préparer leur transfert.

 

 

À propos du CTEQ 

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) a pour mission de traiter l’enjeu de la relève des dirigeants, de la valorisation et du transfert d’entreprise. Le CTEQ accompagne les cédants et les repreneurs sur l’ensemble du processus, afin d’en assurer la qualité et l’intégrité, de favoriser la pérennité des entreprises et de participer positivement au bilan entrepreneurial du Québec.

 

 

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec est fier d’annoncer une entente de collaboration éditoriale avec l’Association de la Construction du Québec . Au fil des prochains mois, vous pourrez lire dans ACQConstruire.com des chroniques de M. Lecorne, Président-directeur général du CTEQ, qui proposera des articles faits sur mesure pour les entrepreneurs en construction. Que ce soit sous forme d’entrevue croisée, de témoignages d’experts ou d’articles de fond, les textes publiés dans ACQConstruire.com évoqueront les différents enjeux liés au transfert d’entreprise.

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D’ici 2023, 747 entreprises de la construction risquent de fermer, soit une perte de 6 315 emplois et 779 millions de dollars pour le PIB du Québec.* On constate également un manque cruel de relève entrepreneuriale qui a pour conséquence, notamment, la vente de ces entreprises à l’étranger et la perte de nombreux emplois au Québec.

Le transfert d’entreprise est un processus long et complexe qui implique différents acteurs, mais c’est avant tout un défi incontournable pour la pérennité d’une entreprise. Il s’agit donc de planifier son transfert d’entreprise au plus vite.

Il arrive fréquemment, à tort, que le transfert d’entreprise soit perçu comme étant uniquement une transaction financière. Un bon plan de transfert devrait prévoir les trois volets suivants : le transfert des avoirs, des pouvoirs et des savoirs.

Il ne s’agit pas seulement de transférer des actifs et de décider qui sera le prochain dirigeant. Il faut aussi prendre bien soin de transférer la recette du succès de l’entreprise, afin de permettre au repreneur de poursuivre les activités.

C’est la raison d’être du Centre de transfert d’entreprise du Québec. Notre mission est de pallier ce manque de relève, de valoriser le transfert d’entreprise et de sensibiliser les cédants d’entreprise à planifier leur transfert pour la pérennité de leur PME.

Le transfert d’entreprise en 5 phases

Phase 1 : Portrait de la situation

  • Situation de l’entreprise (valeur estimée)
  • Attentes du cédant
  • Intentions du repreneur
  • Faisabilité financière du transfert d’entreprise
  • Mode de cession de l’entreprise

Phase 2 : Planification de la transition

Dresser le portrait de l’entreprise à vendre.

  • Définir une vision stratégique entre les parties
  • Reconnaître les forces et les faiblesses de l’entreprise
  • Prévoir les budgets.

Intérêt : établir la faisabilité du transfert au niveau financier, organisationnel et communicationnel.

Phase 3 : Transfert de direction

Définir les intentions et les attentes du cédant et du repreneur

  • Déterminer les rôles, les attentes et les responsabilités de chacun
  • Évaluer les compétences de la relève
  • Accompagner le repreneur dans son nouveau rôle.

Intérêt : importance de la dimension humaine du transfert d’entreprise dans la transmission des pouvoirs, des avoirs mais surtout des savoirs.

Phase 4 : Transfert de propriété

Déterminer la capacité financière du repreneur

  • Définir le mode de cession de l’entreprise
  • Déterminer les besoins financiers du cédant
  • Évaluer les enjeux fiscaux et légaux liés au transfert d’entreprise
  • Estimer la juste valeur marchande de l’entreprise.

Intérêt : aborder les questions financières, légales et fiscales afin d’évaluer la juste valeur marchande de l’entreprise avec l’appui d’un réseau d’experts.

Phase 5 : Développement et valorisation

Évaluer la faisabilité financière et stratégique du transfert d’entreprise

  • Définir la vision stratégique de l’entreprise
  • Découvrir les opportunités
  • Valoriser l’entreprise
  • Prévoir des budgets.

Intérêt : aborder l’avenir de l’entreprise et la valorisation pour assurer sa pérennité.

*Source : Le transfert des entreprises à la relève : un enjeu majeur pour l’économie du Québec et la pérennité des PME, Chambre de commerce du Montréal métropolitain, juin 2014

 

À ne pas manquer :

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M. Lecorne,Président-directeur général du CTEQ, animera l’atelier sur le transfert d’entreprise lors du Congrès annuel de l’ACQ le 30 septembre à Gatineau. Ce sera l’occasion d’entendre des échanges entre entrepreneurs ayant passé le flambeau ou repris les rênes avec succès d’une PME québécoise.

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A propos ACQ Provinciale

L’Association de la construction du Québec (ACQ) est le plus important regroupement patronal de l’industrie. Elle représente quelque 17 000 entrepreneurs des secteurs institutionnel-commercial et industriel, soit plus de 120 000 travailleurs. L’ACQ Provinciale est formée de 11 associations affiliées dans 15 villes du Québec.

Leur mission

  • Favoriser l’essor des entreprises de construction en développant des outils de gestion innovateurs et en offrant des activités de réseautage, de formation et de développement de marchés.
  • Promouvoir les nouvelles pratiques en matière de construction, santé et sécurité, innovations technologiques et construction durable.
  • Représenter, à titre d’agent patronal négociateur, les employeurs qui œuvrent dans les secteurs institutionnel-commercial et industriel (IC/I).
  • Défendre les intérêts des entrepreneurs de la construction IC/I auprès des autorités gouvernementales et socio-économiques du Québec et du Canada.