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La famille : une continuité naturelle
Transmettre à ses enfants est souvent la première option envisagée. Mais le cercle familial s’étend souvent plus loin : frères, sœurs, cousins ou belle-famille peuvent aussi représenter la relève.
Ce scénario exige toutefois un encadrement rigoureux. Un conseil de famille et un accompagnement professionnel en relations humaines sont essentiels pour préserver l’harmonie tout au long du processus.
Les employés : des alliés déjà investis
Les cadres connaissent déjà l’entreprise et son environnement, ce qui facilite la reprise. Leur implication rassure les partenaires financiers et assure une transition fluide.
Les employés, quant à eux, peuvent devenir repreneurs individuellement ou collectivement. Leur sentiment d’appartenance et leur connaissance du terrain constituent un atout majeur. Des programmes d’accompagnement et des mesures fiscales existent pour soutenir la reprise collective.
Les repreneurs externes : un nouveau souffle
Dans bien des cas, une relève externe apporte un regard neuf et une expertise complémentaire. Ces repreneurs peuvent faire évoluer l’entreprise vers de nouveaux marchés ou modèles d’affaires.
Repreneuriat Québec dispose d’une vaste banque de repreneurs de qualité dans toutes les régions et dans tous les secteurs d’activité grâce à sa plateforme de maillage, l’Index.
Autres avenues à explorer
Vos clients ou partenaires d’affaires
Certains clients, fournisseurs ou distributeurs peuvent voir dans votre entreprise une occasion stratégique d’intégrer une expertise ou de sécuriser une ressource. Cette approche peut renforcer une chaîne d’approvisionnement et consolider des relations d’affaires existantes.
Une entreprise concurrente
Vendre à un concurrent peut sembler audacieux, voire contre-intuitif, mais cela peut être une stratégie gagnante : elle assure la continuité des opérations et permet à l’entreprise acheteuse de croître tout en réalisant des économies d’échelle.
Une entreprise complémentaire
Une organisation offrant des produits ou services différents, mais compatibles, peut vouloir bonifier son offre. Par exemple, un fabricant de pièces mécaniques pourrait s’allier à un assembleur d’équipements industriels pour créer une offre intégrée et plus compétitive.
En région, des acteurs municipaux ou communautaires peuvent aussi s’impliquer pour préserver des entreprises essentielles à l’économie locale.
Les investisseurs
Des investisseurs peuvent également compléter le montage financier d’un repreneur. Ils apportent des ressources, un réseau et une vision de croissance à long terme.
Pour bien amorcer la réflexion
- Déterminez votre vision et le rôle que vous souhaitez jouer après la vente.
- Identifiez les personnes de votre réseau susceptibles d’être intéressées.
- Entourez-vous des bons professionnels : experts en transfert, fiscaliste, comptable, conseiller financier, avocat, etc.
- Envisagez une reprise progressive : une approche graduelle favorise une transition harmonieuse.
Vendre une entreprise, c’est assurer la continuité d’un savoir-faire et d’un héritage entrepreneurial. Peu importe la voie choisie, prenez le temps de planifier chaque étape.
Chez Repreneuriat Québec, notre équipe d’experts accompagne les cédants et les repreneurs à travers tout le Québec, en tenant compte des dimensions humaines et transactionnelles du transfert.
Faites en sorte que ce que vous avez bâti continue de prospérer.
Dans cet épisode de Parlons repreneuriat, Alexandre Ollive, PDG de Repreneuriat Québec, s’entretient avec Pascal Harvey, PDG du Réseau des SADC et CAE.
Ils explorent ensemble l’importance du repreneuriat pour les régions du Québec, où chaque transfert réussi a un impact significatif pour l’économie locale. L’échange aborde aussi les effets de l’incertitude économique sur les entrepreneurs, l’offre des SADC et CAE en repreneuriat, notamment en financement, ainsi que la répartition d’âge des repreneurs.
Une conversation qui rappelle pourquoi le repreneuriat est une priorité économique à échelle humaine et territoriale.
Derrière les chiffres, l’essentiel invisible
Quand on parle de transfert d’entreprise, l’attention se tourne spontanément vers les chiffres : états financiers, prix de vente, clauses contractuelles. Ces données sont cruciales, mais elles ne racontent pas toute l’histoire. La réussite d’un transfert repose aussi, et surtout, sur un actif invisible, mais déterminant : les relations humaines. Employés, clients, fournisseurs, partenaires, sans oublier le vendeur et l’acheteur : tous sont concernés, et chacun vit le changement à sa façon.
Un transfert peut sembler parfait sur papier, mais se heurter à la réalité. Si les relations sont négligées, la continuité se fragilise : des employés clés partent, des clients doutent, des partenaires se retirent. À l’inverse, un repreneur attentif au capital humain crée un terrain fertile pour une transition harmonieuse et une croissance durable.
Les employés et les clients : deux piliers à rassurer
L’annonce d’une vente s’accompagne presque toujours d’un vent d’incertitude pour les employés. Après des années de loyauté, la peur d’une réorganisation ou de pertes d’avantages refait surface. Certains songent même à partir avant la conclusion de la transaction. Or, la perte d’un employé clé (un directeur d’usine, un représentant vedette, un technicien expérimenté) peut ébranler toute la structure.
Les repreneurs qui réussissent le mieux investissent dès la phase de diligence raisonnable dans la relation avec leurs équipes. Avant même la conclusion de la vente, le repreneur devrait organiser des rencontres individuelles avec les employés clés, clarifier les intentions concernant leurs rôles et considérer des contrats bonifiés ou des programmes de reconnaissance. Du point de vue juridique, il importe aussi de vérifier les clauses de non-concurrence existantes et d’évaluer si des ententes de rétention sont nécessaires pour sécuriser le savoir-faire critique.
Les clients, eux aussi, observent attentivement. Ils veulent s’assurer que la qualité ne changera pas et que le nouveau propriétaire partage les mêmes valeurs. Dans certains secteurs (restauration, services professionnels, commerce de détail) la fidélité repose avant tout sur la confiance tissée avec le propriétaire sortant. Une lettre personnalisée, une rencontre ou un simple appel suffisent souvent à les rassurer. À l’ère numérique, certains repreneurs utilisent aussi les réseaux sociaux pour présenter leur vision, tout en respectant le ton établi. Attention toutefois : certains contrats comportent des clauses de changement de contrôle qui exigent l’approbation du client avant le transfert.
Bien communiquer : le vrai levier de confiance
Dans ces moments de changement, la façon et le moment de communiquer font toute la différence. Le vendeur doit préparer l’annonce, expliquer la démarche et présenter le repreneur comme un allié de confiance. L’acheteur, ensuite, prend le relais : rencontrer l’équipe, écouter, partager sa vision.
Trois moments clés de communication :
- Avant l’annonce : le vendeur prépare le terrain, identifie les parties prenantes sensibles et anticipe leurs préoccupations.
- L’annonce : présentation conjointe vendeur-acheteur, message cohérent et rassurant qui met l’accent sur la continuité.
- Les 90 premiers jours : l’acheteur écoute, observe et bâtit progressivement sa crédibilité auprès de toutes les parties prenantes.
Une poignée de main sincère ou un mot rassurant dans un corridor peuvent parfois avoir plus d’effet qu’un long discours. Ces gestes simples incarnent la confiance, valeur fondamentale de toute transition réussie. Sur le plan légal, assurez-vous que les clauses de confidentialité sont respectées durant cette période et que l’annonce publique ne se fait qu’au moment approprié.
Les fournisseurs et partenaires : sécuriser la chaîne de valeur
Au-delà des murs de l’entreprise, le transfert touche aussi les fournisseurs et partenaires, souvent discrets, mais essentiels. Ces acteurs se posent des questions concrètes : les paiements seront-ils faits à temps ? Les ententes seront-elles respectées ? La stabilité sera-t-elle au rendez-vous ?
Ignorer ces préoccupations, c’est prendre un risque. Un fournisseur inquiet peut resserrer ses conditions ou prioriser d’autres clients. Lors de la vérification diligente, examinez attentivement les contrats principaux : certains peuvent contenir des clauses de résiliation en cas de changement de contrôle. Un paiement rapide ou une rencontre organisée par le vendeur peut suffire à solidifier la confiance. De petits gestes qui assurent une grande stabilité.
Vendeur et acheteur : une relation d’équilibre
La relation entre le cédant et le repreneur est sans doute la plus délicate. Pour le vendeur, céder son entreprise n’est jamais une simple transaction : c’est le fruit d’une vie de travail, parfois même un héritage familial. « Laisser aller » demande du temps et de la bienveillance. Lui confier un rôle clair (conseiller, ambassadeur ou accompagnateur temporaire) facilite la transition pour toutes les parties.
Le repreneur, de son côté, doit résister à la tentation de tout transformer d’un coup. Revoir l’image de marque, renégocier les contrats, remodeler la culture interne : autant de réflexes naturels, mais risqués. Les experts en fusions et acquisitions s’entendent sur un point : l’intégration est la phase la plus sensible. Observer d’abord, comprendre ensuite, transformer graduellement : voilà la marque d’un leadership fondé sur le respect plutôt que sur la rupture.
Plus qu’une transaction : un héritage collectif
Au bout du compte, la réussite d’un transfert ne se mesure pas qu’en chiffres. Les états financiers fixent une valeur, mais les relations humaines assurent la continuité et ouvrent la voie à l’innovation. Prendre soin des employés, rassurer les clients, consolider les partenariats et bâtir une confiance solide entre vendeur et acheteur, c’est préparer non seulement le succès immédiat de la transaction, mais aussi l’avenir de l’entreprise.
Le repreneuriat au Québec : miser sur la proximité
Le repreneuriat au Québec, c’est avant tout une histoire de confiance et de proximité. Dans un tissu économique où abondent les PME familiales et régionales, le capital relationnel est souvent le moteur principal de la réussite. Miser sur ce capital dès le départ, c’est s’assurer que la prochaine génération d’entrepreneurs hérite non seulement d’une entreprise viable, mais aussi d’un réseau vivant et d’un savoir-faire collectif qui continueront de faire rayonner nos régions.
En plus de son baccalauréat en droit de l’Université de Montréal, Me Kwok est titulaire d’un baccalauréat en sciences politiques de l’Université McGill. Il a également travaillé au sein de l’entreprise familiale dans la production de vêtements, comme responsable du développement des affaires.
- « La valeur d’une entreprise privée est dictée par le libre marché, tout comme une action en bourse. Si le prix qu’on vous offre est insuffisant : reportez la vente et travaillez sur la valorisation de votre entreprise. » — Mathieu Labrecque.
Lire aussi : Vendre son entreprise à son meilleur : pourquoi et comment - « Transmettre ou reprendre une entreprise n’est ni un acte instinctif ni une simple transaction financière : c’est un processus complexe qui demande réflexion, anticipation et accompagnement. La préparation est essentielle pour faciliter chaque étape, sécuriser la transmission et assurer la pérennité de l’entreprise. Cela permet surtout de faire les bons choix stratégiques, humains et financiers. » — Geneviève Cyr
- « Soyez ouvert à une balance de prix de vente. C’est parfois la pièce manquante pour conclure une transaction avantageuse. » — Eric Chouinard (secteur culture)
Lire aussi : Démystifier la balance de prix de vente - « Faites évaluer votre entreprise par un professionnel indépendant. Une évaluation objective, validée par un expert agréé (comme ceux de l’Institut canadien des experts en évaluation d’entreprise), vous donne une fourchette réaliste pour négocier. » — Maxence Joseph
Lire aussi : L’ABC de l’évaluation d’entreprise - « N’achetez pas ce que vous ne comprenez pas. Assurez-vous de bien connaître le secteur d’activité avant d’investir. » — Michel Raymond
- « Le succès de votre projet repose sur la collaboration de plusieurs experts ayant des approches et des compétences complémentaires. Il est capital d’établir un lien de confiance et de transparence avec ceux-ci dès le départ. Les bons intervenants, au bon endroit, au bon moment. » — Amélie Carrier
Lire aussi : L’accompagnement : la clé du succès en transfert d’entreprise - « Un bon repreneur ne se définit pas seulement par son capital, mais par sa capacité à s’intégrer dans la culture de l’entreprise. » — Jean Lasselle
- « En période d’incertitude économique, vendeurs et acheteurs doivent amorcer leurs démarches le plus tôt possible. Les occasions de croissance — qu’il s’agisse de coentreprises, d’investissements externes ou d’autres pistes — doivent être évaluées rapidement pour en mesurer l’impact. Dès le départ, définir des approches de collaboration réalistes est essentiel. » — Denis Coupal
- « Faites valider chaque document légal par un expert juridique. Une simple omission peut vous coûter cher et vous lier à des conditions désavantageuses. » — Audrey Sebille (secteur tourisme)
Lire aussi : Les différents documents légaux relatifs au transfert d’entreprise - « Envisagez toutes les options de relève : familiale, interne, externe ou collective. La bonne solution n’est pas toujours celle que vous aviez en tête. » — Lucie Rolland
Lire aussi : À qui vendre votre entreprise ?
La vente ou l’achat d’une entreprise ne se résume pas à une transaction financière : c’est un projet de vie qui mérite d’être planifié avec soin. En suivant ces conseils et en vous entourant des bons experts, vous mettez toutes les chances de votre côté pour réussir votre projet et assurer la continuité de l’entreprise.
Dans cet épisode de Parlons repreneuriat, Alexandre Ollive, PDG de Repreneuriat Québec, s’entretient avec Philippe Huneault, vice-président et chef du développement à l’international des entreprises au Fonds de solidarité FTQ.
Ensemble, ils abordent plusieurs enjeux clés du repreneuriat, dont l’urgence de trouver des repreneurs pour les nombreuses entreprises à vendre ainsi que l’opacité du marché des transferts, qui complique l’identification des entreprises disponibles.
Ils échangent également sur des solutions concrètes pour relever ces défis, notamment le rôle clé de Repreneuriat Québec dans le maillage entre cédants et repreneurs, ainsi que le Mouvement propulsion repreneurship de l’École d’Entrepreneurship de Beauce, une initiative du Fonds de solidarité FTQ.
Les institutions financières accordent généralement plus facilement des prêts pour la reprise que pour la création d’une entreprise, mais rarement pour la totalité du montant d’achat. Par conséquent, la majorité des transactions impliquent d’autres sources de financement, dont un financement partiel ou total par le vendeur, communément appelé « balance de prix de vente », laquelle est habituellement assortie d’intérêts.
Structure d’acquisition : l’utilisation d’une société de gestion
Acquérir une entreprise à titre personnel entraîne une imposition élevée sur les fonds extraits de la société acquise pour rembourser le financement. En revanche, les dividendes versés entre sociétés sont déductibles d’impôt. Une société de gestion permet donc de transférer les dividendes de la société acquise à la société acquéreuse sans impact fiscal, accélérant ainsi le remboursement de la dette.
Cependant, cette structure comporte une limite : n’ayant pas d’activités commerciales, la société de gestion ne génère pas de revenus et ne peut donc pas pleinement profiter de la déductibilité des intérêts sur l’emprunt. Une solution fréquemment adoptée consiste à fusionner la société de gestion avec la société exploitante après l’acquisition.
Fusion post-acquisition
Une fois l’achat effectué par la société de gestion, il est possible de procéder à une fusion avec la société exploitante. Cette fusion permet de simplifier la structure organisationnelle et de faciliter le remboursement de la dette à même les revenus de l’entreprise acquise.
L’un des principaux avantages de cette stratégie est la possibilité de déduire intégralement les intérêts payés sur le financement utilisé pour l’acquisition à même les revenus de la société acquise.
Limite : la déduction pour gain en capital
Un inconvénient notable de cette structure post-acquisition réside dans son impact sur l’accès à la déduction pour gain en capital (DGC). Cette exonération, qui peut atteindre 1,25 million $, est réservée aux personnes physiques. Une entreprise détenue uniquement par une société n’est donc pas admissible.
Une planification préalable de la structure ou parfois une réorganisation post-acquisition peut donc être nécessaire afin de rendre les actions admissibles à la déduction au moment d’une revente future.
Mise en situation : acquisition d’une entreprise de services professionnels
Supposons qu’un professionnel souhaite acquérir une entreprise de services comptables bien établie, évaluée à 500 000 $. Le vendeur accepte de financer 60 % du prix (soit 300 000 $) remboursable sur 8 ans à un taux d’intérêt de 6 %. L’acheteur investit une mise de fonds personnelle de 200 000 $ par l’entremise d’une société de gestion qu’il constitue à cette fin.
Étapes de la transaction
- Création de la société de gestion
L’acheteur incorpore une société de gestion au Québec. Cette société devient l’entité juridique qui réalisera l’achat des actions. - Acquisition des actions
La société de gestion acquiert 100 % des actions de la société exploitante (l’entreprise de services comptables). La balance du prix de vente est formalisée à même la convention d’achat d’actions. - Fusion des entités
Après la transaction, la société de gestion est fusionnée avec la société exploitante. À la suite de cette fusion, la balance du prix de vente est due par la société résultant de la fusion. Cela permet à l’entité fusionnée de profiter directement des revenus d’exploitation pour rembourser le prêt.
Avantages de cette structure
- Déductibilité des intérêts
Les intérêts de 6 % sur le financement vendeur de 300 000 $ sont entièrement déductibles par la société résultant de la fusion. Cela réduit les impôts payables par la société opérante. - Remboursement de la balance du prix de vente
La société opérante étant, à la suite de la fusion, débitrice de la balance du prix de vente, il sera possible de la rembourser avec des revenus imposés au taux corporatif. - Déduction pour gain en capital (DGC)
Au moment de la revente future de l’entreprise, un enjeu important concerne l’accès à la déduction pour gain en capital. Si l’entreprise est détenue à 100 % par une société (et non directement par une personne physique), cette dernière ne peut pas bénéficier de la déduction normalement disponible pour les actions admissibles de petites entreprises.
Afin de protéger cet avantage fiscal en vue d’une revente éventuelle, une réorganisation post-acquisition peut être envisagée. Par exemple, l’actionnariat de la société pourrait être restructuré pour inclure une participation directe de personnes physiques, rendant les actions à nouveau admissibles à la DGC. Cette démarche doit être planifiée en amont avec un fiscaliste.
Inconvénient de cette structure
Après la fusion, l’absence de société de gestion peut limiter les options pour extraire les liquidités excédentaires de la société opérante, une fois la balance du prix de vente remboursée. Selon les conditions de paiement établies, la mise en place d’une société de gestion dès l’acquisition, ou une réorganisation ultérieure, pourrait s’avérer souhaitable pour optimiser la circulation des liquidités excédentaires.
Préparer aujourd’hui la rentabilité de demain
La planification du financement d’une acquisition est une étape stratégique pour assurer le succès de la transaction et la rentabilité future de l’entreprise.
En ayant recours à une société de gestion et en procédant à une fusion post-acquisition, il est possible de maximiser la déduction des intérêts, d’éviter la double imposition sur les dividendes et de simplifier la structure juridique. Cependant, il est important de ne pas négliger l’impact de cette structure sur l’accès à la déduction pour gain en capital.
Ainsi, une planification bien structurée permet non seulement d’optimiser l’achat d’une entreprise, mais aussi d’en maximiser la valeur à long terme. Pour toute démarche de structuration ou d’optimisation fiscale, il est fortement recommandé de consulter un professionnel spécialisé en fiscalité transactionnelle.
Vous vous demandez peut-être ce qu’est la « dette technologique » et pourquoi elle est importante pour une entreprise. Imaginez que l’on remet sans cesse au lendemain la mise à jour des outils ou logiciels. Au fil du temps, ces retards s’accumulent et peuvent freiner la croissance, augmenter les coûts et rendre les données plus vulnérables. Dans ce webinaire, les conférenciers abordent ces enjeux de façon simple et accessible. Ils expliquent comment la dette technologique peut affecter le transfert d’entreprise, notamment lorsque les repreneurs héritent de systèmes dépassés.
Finalement, ils discutent aussi des risques en matière de cybersécurité et de l’impact sur la collaboration entre les générations.
À la fin de la présentation, les participants ont eu la possibilité de poser leurs questions aux experts des deux organisations.
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Dans cet épisode de Parlons repreneuriat, Alexandre Ollive, PDG de Repreneuriat Québec, s’entretient avec Christopher Skeete, ministre délégué à l’Économie. Ensemble, ils discutent de l’importance de faire du repreneuriat une priorité économique pour le Québec.
Ils abordent entre autres l’enjeu du manque de préparation des cédants, la nécessité de normaliser le transfert comme étape naturelle d’un parcours entrepreneurial et le rôle du repreneuriat dans la vitalité économique des régions. Ils discutent aussi du haut taux de réussite des entreprises reprises, des écarts persistants entre les hommes et les femmes ainsi que des défis de productivité, d’innovation et d’investissement de nos PME.
Un échange qui rappelle l’importance d’amorcer dès maintenant la conversation sur le transfert d’entreprise.