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On ne le dira jamais assez, le transfert d’entreprise est un enjeu sensible et critique au Québec. Ces dernières années, le débat se concentre sur le manque de relève. Il n’est pas rare de lire dans la presse que nos jeunes ne sont plus intéressés à reprendre des entreprises familiales, on entend qu’ils n’ont pas la volonté de travailler autant que la génération précédente.

« Notre jeunesse est mal élevée. Elle se moque de l’autorité et n’a aucune espèce de respect pour les anciens. Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge. À notre époque, les enfants sont des tyrans. ».

Voici le portrait élogieux de cette génération Y qui est tant décrié dans la presse. Cependant, cela fait plus de 5000 ans que les nouvelles générations sont plus paresseuses que les précédentes comme le prouve cette citation du philosophe Socrate (470 avant J.-C. – 399 av. J.-C). Le constat est clair, on comprend donc que ce conflit générationnel est quasi intemporel et que le problème est davantage communicationnel.

Le rapport Reprendre, c’est entreprendre ! de la RJCCQ en vient aussi à ce constat. On y rapporte que pour 60% de la relève, il y a une pénurie d’entreprises à vendre, tandis que pour 70% des dirigeants estiment plutôt qu’il manque de repreneurs lorsqu’il est le temps de vendre leur entreprise.

Nos conseillers en transfert d’entreprise nous le rapportent aussi, les jeunes sont prêts à reprendre des entreprises, à travailler et à s’investir dans une entreprise qu’elle soit familiale ou non. Les repreneurs ne se cachent pas, au contraire ils s’affirment et affichent leur ambition. Ils multiplient leurs actions et posent des gestes concrets, comme s’afficher sur des plateformes de jumelage pour repreneurs et cédants (voir l’INDEX), suivre des formations pour devenir la meilleure relève possible (voir le Succès-Relève) et participer à des évènements de réseautage où ils crient leur désespoir de trouver une entreprise.

Quelles solutions ?

  • Cessons d’entretenir le mythe de ce nouveau choc générationnel, priorisons davantage sur ce qui nous rassemble comme assurer la pérennité de l’entreprise.
  • Développons des initiatives qui permettent aux cédants et aux repreneurs de se rencontrer et d’échanger.
  • Formalisons le processus de communication. Nous ne le dirons jamais assez, un transfert d’entreprise réussi passe par une communication transparente entre le cédant et le repreneur. Privilégions la création d’un comité de gouvernance (IGOPP) lors que le transfert est externe et un conseil de famille lorsque la relève est familiale.
  • Demandons de l’aide. Pour créer un climat de dialogue et de confiance, les cédants et des repreneurs doivent se faire accompagner par une tierce partie qui est neutre et objective.

À la fin de ses études en 1981, Michel Morelli fonde l’entreprise avec deux collègues d’école, Gary Savage et Luc Bergeron. Luc finit par partir travailler en Europe. Les deux associés continuent leur développement et s’offrent de belles années en design industriel et en graphisme. Ils ont pu travailler pour plusieurs musées au Québec et des parcs nationaux.

Par la suite, Michel est allé travailler pour une entreprise d’éclairage. Après 7 années, il passe de designer industriel à directeur du marketing, directeur des ventes puis directeur général. Avec une équipe de 98 employés, il annonce un chiffre d’affaires de 7 millions de dollars. À cette époque, Michel ne souhaitait pas vraiment être directeur général. Le contexte économique de l’entreprise l’a incité a quitté le navire et à revenir aux sources, le design industriel.

En 1995, il ouvre à nouveau l’entreprise Morelli. L’activité se développe notamment grâce à des projets dans le mobilier urbain. À titre d’exemple, nous pouvons citer les 17 produits développés dans le Vieux-Port de Montréal. D’une entreprise multidisciplinaire, Morelli est devenue spécialisée dans certains secteurs dont le médical et le transport.

Et la rencontre arriva ! 

« Le secteur du transport nous a amené un petit nouveau, Jonathan ! Il était jeune, ambitieux et voulait essayer d’autres choses. Il m’a donc demandé la gestion des trains touristiques de Charlevoix. Je l’ai regardé faire et finalement, il s’en est bien tiré ! Je lui ai donc donné d’autres projets ferroviaires comme San Francisco ou Rocky Mountaineer. Et à chaque fois, il s’en tirait bien ! », nous explique Michel.

Jonathan se donnait corps et âme dans ses projets et voyait toujours plus loin. Alors, il a demandé à s’occuper de la gestion des projets et du bureau. Michel a, encore une fois, dit oui !

« Il y a 4-5 ans, Michel allait peut-être se retirer. Alors, je lui ai proposé de prendre un certain pourcentage sur l’entreprise », nous précise Jonathan. Les deux hommes ne prenaient pas le temps de rentrer dans le vif sujet mais le temps les a rappelés à l’ordre.

 « Il était temps que je pense au futur ! Je venais de prendre 60 ans et je me demandais ce que je devais faire avec ça. Jonathan avait un intérêt grandissant pour reprendre l’entreprise. J’étais prêt à l’aider dans ses démarches. »

Jonathan avait besoin de partenaires potentiels parce qu’il ne savait pas s’il voulait reprendre la totalité de l’entreprise. Ensemble, ils ont rencontré plusieurs partenaires mais ils ne semblaient pas réceptifs et la notion de risque était trop importante. Il a fallu trouver une autre option. Des entreprises voulaient acheter à 100% et contrôler la totalité mais Jonathan ne voulait pas être un employé. Sa volonté était d’être repreneur!

Quand la fibre entrepreneuriale nous tient !

En 2017, Jonathan annonce la nouvelle à Michel : « si quelqu’un doit acheter l’entreprise, c’est moi ! ». Le CTEQ a mis sa casquette d’accompagnateur pour instaurer une équité et aider dans le processus de transfert. « On avait besoin de comprendre le déroulement, le fonctionnement et les bases de départ parce que nous n’avions pas d’idées sur le processus », nous mentionne Michel. Yves Cameron, conseiller en transfert d’entreprise au CTEQ, a mis les deux hommes en relation avec la BDC pour évaluer l’entreprise.

Jonathan a su être convainquant auprès des institutions financières. En effet, son implication dans l’administration et la gérance de l’entreprise, un an et demi avant ses démarches officielles, lui a permis d’obtenir le financement nécessaire pour son projet de reprise.  « Heureusement que Michel m’a fait confiance et m’a laissé ouvrir les livres de l’entreprise. Il m’a fait un véritable cadeau pour me familiariser avec la gestion de l’entreprise et constater sa rentabilité. J’ai effectué beaucoup de changement au niveau des outils, des systèmes et de la structure de l’entreprise. Ces décisions étaient nécessaires pour la santé de Morelli et cela a convaincu les institutions financières car les chiffres parlaient d’eux-mêmes. »

Les deux hommes nous rappellent que le climat de confiance entre un dirigeant sortant et un repreneur est indispensable. Pour Michel,  « L’acheteur doit savoir dans quoi il s’embarque et pour ça, il faut lui faire confiance en le laissant regarder les chiffres de l’entreprise. De cette manière, j’ai vu que Jonathan était capable de reprendre les rênes. Il ne suffit pas de dire que je pars et que laisse la business !».

Pour Jonathan, la confiance, la complicité et la complémentarité sont des éléments déterminants. Le processus demande du temps et pour ça il faut pouvoir compter l’un sur l’autre. Un autre défi s’est présenté à Jonathan, celui de redresser l’entreprise. Il y a deux ans, il propose d’introduire le design thinking pour relancer l’entreprise. Les deux hommes relèvent le défi et décident de transformer Morelli. Ainsi, Jonathan amenait sa nouvelle vision et se fixait des objectifs jusqu’au départ de Michel.

Morelli devait se différencier et cherchait à se distinguer. Jonathan a construit sa vision en se donnant le temps de le faire. De 5h à 6h30 du matin et pendant deux ans, il a travaillé sur son projet et sa construction. « Un matin ma femme est descendue au sous-sol et elle m’a demandé ce que je faisais. Je lui ai dit que je travaillais sur mon avenir. Je ne savais pas encore ce que cela allait être mais c’était le futur !».

Le projet a été essayé, peaufiné, complété avec des partenaires et a fait monter l’entreprise !
Ce nouvel axe de services permet, aujourd’hui, à Morelli de supporter les entreprises en stratégie et développement de projets. L’équipe aide les clients à aborder le projet pour avoir un avantage concurrentiel et durable dans le temps. Elle peaufine le cahier des charges qui ne dit pas tout et oublie des éléments. L’objectif est d’augmenter le positionnement des clients et leur marge de profit. Leur devise : ralentir le client pour mieux le faire accélérer !

Les conseils de Jonathan aux repreneurs :

« Reprendre une entreprise, ce n’est pas juste des chiffres représentés par l’état financier. Le côté humain est indispensable car la relation avec les gens est souvent la source des échecs. Sans les employés de Morelli, l’entreprise n’est plus ! La continuité se fait avec la confiance des membres de l’équipe. »

Penser au pire pour agir !

Michel nous mentionne un fait important, c’est que les dirigeants pensent rarement au fait qu’ils doivent céder avant de tomber malade. « Je me suis dit que si demain je tombais malade, Jonathan devait être en position pour assurer la relève ».

Aujourd’hui, Michel est le plus jeune des employés mais le plus vieux dans la structure ! Pour lui, rien n’a changé. Il met toujours autant d’énergie pour que tout aille bien, autant pour l’entreprise et l’équipe que pour Jonathan.

Chez Morelli, 95% des clients sont récurrents. Pour un dirigeant sortant, il est important de sécuriser la clientèle existante pour ne pas la perdre et éviter les rumeurs. La confiance s’est établie par son biais et cela doit se poursuivre avec le repreneur. Le nouveau rôle doit être clair et annoncé de la bonne manière. « Les clients ont grandi avec nous et ils savaient qu’on s’en allait vers une reprise. Ce n’était pas une surprise. Certains m’ont même appelé pour me dire qu’ils avaient encore plein de projets pour Morelli et qu’il ne fallait pas que je m’inquiète », nous précise Jonathan.

Lors de l’annonce, Morelli a eu beaucoup de réactions sur les réseaux sociaux. Les deux hommes souhaitaient amener le changement d’une manière humoristique ! Michel a joué le dirigeant renvoyé avec sa boîte et sa plante.

Les clients ont bien rigolé. « Annoncer le repreneur, c’est un peu ennuyant. On voulait montrer qu’un processus de relève peut se faire dans la joie et dans le plaisir ! Il y a une continuité. »

Michel nous mentionne que ce n’est pas évident de trouver sa relève même à l’intérieur de l’entreprise. Il a joué l’homme-orchestre pendant des années en s’appropriant différents rôles. Quand Jonathan est arrivé, il avait envie d’essayer, de fouiller et de comprendre. Michel a vu son potentiel.

Les échecs qui peuvent toucher le projet de relève :

« Il faut se parler avant de demander les états financiers de l’entreprise. Il faut voir si le mariage est possible !».

Avec le CTEQ, les deux hommes se sont entourés d’un acteur neutre pour obtenir des conseils et trouver des experts. Ainsi, ils ont limité les émotions en évitant les professionnels qu’ils connaissaient déjà.

Jonathan nous parle des perceptions du début et de l’importance de la complicité : « Il y a quelques années, on faisait appel à des connaissances pour l’évaluation de l’entreprise, la comptabilité etc. On s’est rendu compte qu’il fallait rendre tout ceci neutre pour éviter les désaccords. Ensuite, on a eu la notion de temps entre l’évaluation et le moment de la transaction. Beaucoup de mois s’étaient écoulés et un plan de croissance était déjà en place. Les avocats des deux parties ont dû trouver un accord pour savoir ce que l’on faisait des retombées positives. Cela a été un moment de discorde entre les deux professionnels mais grâce à ma complicité avec Michel, nous en avons discuté et trouvé facilement un accord ».

La complicité intergénérationnelle des deux hommes et leur volonté de voir toujours plus loin pour Morelli, nous offrent un bel exemple de réussite de relève à l’interne ! Pour en savoir davantage sur leur entreprise et leur offre de services, rendez-vous sur le site Morelli Designers. 

On attend la suite avec impatience !

Le Café-boutique Aux 5 sœurs, c’est la place conviviale en Mauricie, à Sainte-Thècle. Résidents ou touristes, on s’y arrête pour savourer un bon café accompagné d’une gaufre belge. Le lieu revit tout en nous plongeant dans son passé. Nous imaginons ces 5 sœurs Leblanc qui ont tenu le magasin général et qui sont encore dans l’esprit des aînés. On vous parle d’une aventure. Celle de Roxanne et Olivier qui ont amené leur sensibilité dévorante dans le village en redonnant vie au patrimoine et en valorisant les artisans locaux.

Pourquoi avez-vous choisi la Mauricie ?

Je viens de Trois-Rivières et j’y ai demeuré jusqu’à la fin de mes études. Olivier et moi, nous nous sommes rencontrés à l’UQTR, lors de nos études respectives en administration des affaires.
La Mauricie a été un choix facile pour nous puisque nous aimions la région et que l’accès à la propriété y était facilitée pour un jeune couple comme nous.
La région de Mékinac était méconnue pour nous, mais nous y sommes tombés amoureux lors d’une première visite.

Pourquoi avez-vous choisi de reprendre le Magasin Général de Sainte-Thècle ?

Le lieu était affiché sur un site de vente de propriétés et nous sommes venus le visiter. Le Magasin Général était abandonné depuis plus de 20 ans, il n’était pas dans un état propice à l’ouverture d’un commerce rapidement. Nous avons donc acheté la maison et le Magasin Général qui appartenaient à la même famille et avons décidé d’en faire notre nouvelle vie !

Ce n’est qu’un an après l’achat que nous avons ouvert le Café « Aux Cinq Sœurs ». Le nom est d’ailleurs une référence historique aux cinq soeurs Leblanc qui opéraient autrefois le magasin de leur père. Nous en avons fait un lieu rassembleur, authentique et rempli de souvenirs.

Comment avez-vous procédé pour acquérir le magasin ?

Comme le bâtiment (Maison et Magasin) était classé comme résidentiel/commercial, nous avons fait appel à Desjardins pour une hypothèque et nous avons dû mettre une mise de fond de plus de 20% pour l’acquisition.

La difficulté a été dans l’acquisition et l’assurance des bâtiments. Ensuite, même si le projet commercial était novateur pour la région, nous avons eu de la difficulté à trouver des partenaires financiers. Les secteurs de la restauration et de la vente au détail sont à risque plus élevés. Les prêts aux entrepreneurs sont donc plus difficiles.

Finalement, les premiers à avoir fait confiance en notre projet sont FONDEC de Trois-Rivières, puis la Municipalité de Sainte-Thècle, Desjardins ainsi que le CLD Mékinac. Ce sont ces partenaires qui nous ont permis d’ouvrir le commerce.

Comment avez-vous amené votre nouvelle vision pour bâtir votre succès local ?

Nous sommes partis de l’histoire du Magasin Général pour bâtir notre modèle d’affaires ainsi que notre image de marque. Les résidents locaux avaient déjà un lien avec cet ancien bâtiment et ils étaient favorables au projet. Cela nous a grandement aidé. Avant l’ouverture officielle, nous avons travaillé très fort sur les réseaux sociaux pour créer un engouement. Cet engouement dure depuis plus de 16 mois !

Aujourd’hui, quels sont vos constats et vos ambitions pour le futur ? Feriez-vous des choses différemment ?

L’entreprise va bien, elle est en pleine croissance et nous permet de nous dépasser professionnellement. Elle demande beaucoup certes, mais nous faisons ce métier avec passion parce que nous l’avons choisi. Nous sommes deux associés et 5 employés, l’équipe grandit pas à pas ! C’est une grande fierté pour nous.

Nos ambitions s’orientent principalement sur le développement touristique et régional de chez nous. Nous aimerions que notre projet inspire des jeunes à venir s’installer dans Mékinac et que d’autres s’orientent vers l’entrepreneuriat en région également.

Quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui envisagent d’entreprendre en région ?

Entourez-vous des bonnes personnes parce qu’un projet ne repose pas sur un seul entrepreneur. Soyez fiers de bâtir un projet, de générer des emplois et de dynamiser nos régions. Le Québec en a besoin ! N’essayez pas d’entrer dans les « balises » commerciales, sortez des champs battus, soyez créatifs ! Plusieurs entreprises ont besoin de relève et elles n’en ont pas, notamment dans le secteur agricole. Nous encourageons les jeunes à se lancer.

Choisissiez vos partenaires et fournisseurs le plus localement possible. Nous avons remarqué une réelle collaboration entre entrepreneurs ici. C’est principalement parce qu’ils s’encouragent le plus possible les uns les autres !

Ayez un impact dans votre collectivité. Impliquez-vous !

L’Association régionale de développement économique du Centre-du-Québec (ARDECQ) et le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) sont fiers de vous proposer cinq capsules vidéo destinées aux dirigeants d’entreprises.

Le projet a été rendu possible grâce à la Table d’action en entrepreneuriat du Centre-du-Québec,  Desjardins Entreprise du Centre-du-Québec et le Groupe RDL.

« Le transfert du dirigeant à sa relève est une étape inévitable dans la vie d’une entreprise, profitez-en pour en faire une stratégie d’affaires! » souligne Nathalie Bilodeau, conseillère en transfert d’entreprise du Centre de transfert d’entreprise du CTEQ.

Abordant cinq thématiques importantes d’un processus de transfert, ces capsules visent à sensibiliser les dirigeants d’entreprises aux risques liés à un manque de planification, tout en présentant les principales étapes du processus de transfert :

Le plan de transfert

Le plan de transfert vous aidera à prévoir les étapes importantes de préparation et à vous faire un échéancier pour avoir une démarche de qualité qui vous permettra d’économiser du temps et de l’argent.

Découvrez dans cette vidéo, les conseils avisés de Nathalie Bilodeau, conseillère en transfert d’entreprise du CTEQ et le témoignage de Jacques Pépin, de l’entreprise les Paniers P&P inc. de Saint-Pierre-les-Becquets sur leur processus de transfert d’entreprise. Pour aider les dirigeants et les repreneurs dans le transfert de l’entreprise et la partie fiscale, il nous donne ses conseils en vidéo.

Le projet a été rendu possible grâce à la Table d’action en entrepreneuriat du Centre-du-Québec, par Desjardins Entreprise du Centre-du-Québec et le Groupe RDL.

Le Ministère de l’Économie, et de l’Innovation (MEI) nous a partagé les tendances de l’usine intelligente au Québec et les différentes actions engagées. Avec Daniel Michaud et Pierre Hébert, nous allons nous attarder sur la situation du secteur manufacturier ainsi que du secteur du commerce de détail et découvrir les actions mises en place pour soutenir ces entreprises dans leur virage numérique.

Des chiffres qui nous font grandir !

Avant le lancement du plan d’action en économie numérique, le MESI se retrouvait face à des constats d’une importance capitale pour l’économie de demain. Le Québec éprouvait un certain retard sur le développement numérique comparativement à d’autres pays industrialisés. Ceci touchait l’ensemble des secteurs d’activité.

Ce retard accumulé devint une préoccupation : les entreprises se retrouvent en position de faiblesse face à la compétition. Pour y faire face, les entreprises doivent revoir leurs procédés pour optimiser leur processus de fabrication et même, parfois, toute leur chaîne de valeur. Comme tous les œufs ne se mettent pas dans le même panier, les études ont révélé que certaines entreprises québécoises performaient très bien en numérique. Des solutions sont, souvent, développées au Québec et réutilisées à l’étranger. En 2016, une étude sur la perception de l’usine intelligente appuyait la situation annoncée 

Sur les 500 dirigeants interrogés, 45% ne savaient pas que l’industrie 4.0 était la nouvelle révolution industrielle. Ce chiffre éloquent montrait une véritable méconnaissance de l’usine intelligente. De plus, seules 8% des entreprises avaient mis en place un processus de production soutenu par un progiciel intégré ou des solutions interconnectées.

Un plan numérique pour soutenir les entreprises !

Au constat de ce faible niveau de maturité technologique, le MESI a lancé un plan de sensibilisation pour familiariser les entreprises au numérique et ses enjeux. En effet, des entreprises ont encore une gestion artisanale. C’est-à-dire qu’aucune solution numérique n’est intégrée au processus et que le papier persiste. Elles n’envisagent qu’un faible investissement en technologie de l’information parce qu’elles ne visualisent pas le retour sur investissement.

L’information est l’élément prémices pour les dirigeants d’entreprises. Ils doivent se sensibiliser aux impacts de la transformation numérique et notamment, considérer la pénurie de main d’œuvre au Québec. La numérisation est un incitatif pour attirer et développer les talents tout en bonifiant le processus de fabrication. L’humain est un des enjeux les plus importants dans la numérisation. La gestion du changement au niveau des entreprises entraîne des modifications sur les modes opératoires, les façons de faire et les compétences. Un dirigeant doit amener ses employés vers une acquisition de nouvelles compétences pour les garder et solliciter l’envie à l’externe.

Aujourd’hui, le niveau de satisfaction est très positif. Cette sensibilisation s’inscrit dans la réflexion de l’entreprise. En effet, le plan numérique doit correspondre aux ambitions de l’entreprise et s’intégrer dans son modèle d’affaires. Il est à noter qu’une enquête réalisée par Sous-traitance industrielle Québec (STIQ) révèle qu’au Québec, environ 50% des entreprises manufacturières n’ont pas réalisé de planification stratégique au cours des trois dernières années. Cela est un véritable frein à la transformation numérique car les entrepreneurs ne savent pas par où commencer.

Dans le commerce de détail, 90% des détaillants de toute taille possédaient un site internet informationnel en 2015. Moins de 50% possédaient en site transactionnel dont 14% réalisaient des ventes. Le taux de pénétration était de plus en plus faible et dégressif en fonction de la taille de l’entreprise.

Cette problématique provenait d’un manque d’accompagnement conseils lors de la transformation numérique des détaillants. Il y avait une méconnaissance de la stratégie de marketing en ligne pour commercialiser les produits et les services (réseaux sociaux, référencement…).

Pour remédier à cela, le MESI a investi 4.63 millions pour accompagner les détaillants composés de 10 à 50 employés. L’objectif est de soutenir 1325 détaillants sur 24 mois dont 300 ont déjà été réalisés. Des conseillers en transformation numérique accompagnent les détaillants sur 3 jours . ils réalisent:

  • Un diagnostic numérique de l’entreprise,
  • Un plan de transformation numérique,
  • Un accompagnement dans la sélection des fournisseurs pour appliquer la transformation et aider à négocier

Ensuite, des détaillants qui ont complété l’accompagnement de trois jours participent à une formation de 2 jours dans un CEGEP sur la commercialisation en ligne et les différents outils numériques. Pour les plus gros détaillants et les grossistes distributeurs, il existe un crédit d’impôt sur l’intégration des technologies dans les PME à hauteur de 50 000$ ou 20% du projet. Il concerne l’intégration de technologie comme un CRM, un ERP etc. Il y a aussi le programme Essor pour des prêts et des garanties du prêt pour les projets de plus de 250 000$ dans une transformation de type omnicanal qui demande l’intégration de progicielle de gestion comme les CRM, ERP et SCM.

Dernièrement, un Audit industrie 4.0 a été développé avec la collaboration de 5 partenaires : le Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ), le Centre facilitant la recherche et l’innovation dans les organisations (CEFRIO), l’Institut technologique de maintenance industriel (ITMI), Productique Québec et Sous-traitance industrielle Québec (STIQ).

L’Audit industrie 4.0 est un outil de diagnostic permettant de mesurer la maturité numérique des entreprises manufacturières et d’élaborer leur plan numérique à partir des enjeux stratégiques et opérationnels auxquels elles font face. La mise en œuvre de ce plan permet aux entreprises de saisir les occasions d’affaires associées à la révolution numérique. Un programme d’aide est disponible afin d’appuyer financièrement les entreprises manufacturières qui souhaitent réaliser un tel audit.

Les conseils de nos experts aux entreprises :

  • S’informer sur les défis et les enjeux de l’industrie 4.0.
  • Être prêt pour lancer une démarche.
  • Faire un diagnostic de l’entreprise : déterminer les forces et les faiblesses, définir sa mission, sa vision, ses objectifs stratégiques et ses enjeux opérationnels.
  • Ne pas réagir rapidement. Si le processus n’est pas clair, c’est un échec qui en découlera.
  • Former les employés : évaluer les besoins des employés et les former.
  • Prendre le temps pour faire sa transformation numérique.
  • Commencer par de petits projets pour analyser, corriger et s’adapter pour arriver aux résultats escomptés.

Dans un contexte de reprise d’entreprise : parole au CTEQ !

Vincent Lecorne nous rappelle l’importance de la prise de conscience du vendeur et de l’acheteur avant de se lancer en industrie 4.0 :

« Dans un contexte de reprise d’entreprise, l’usine intelligente est attirante pour un repreneur. Elle offre des perspectives de croissance et une implication dans l’innovation. Un dirigeant sortant aura tout intérêt à faire ses devoirs avant la vente en investissant dans ce qui peut assurer la pérennité des entreprises québécoises. De plus, il est un gage d’engagement pour l’acheteur qui voit une véritable préparation à la vente de la part du dirigeant sortant. Ce dernier montre sa volonté de livrer une entreprise clé en main pour que l’acheteur prenne sereinement ses nouvelles responsabilités.

Il s’agit d’arguments de vente qui vont avoir un impact sur les négociations : « Le repreneur achète une entreprise innovante avec des employés qualifiés ». Le dirigeant doit sortir de sa zone de confort et s’adapter pour donner toutes les chances à son entreprise de perdurer. Quant aux employés, encore une fois, nous sommes dans une démarche positive. Une telle transformation permet de mobiliser l’équipe et d’envisager des perspectives d’avenir. En les formant et en les accompagnant efficacement, les réticences feront place à une véritable fidélisation. L’objectif est de visualiser des emplois à valeur ajoutée. La peur de l’évolution réorganise le marché du travail. La formation joue un rôle déterminant dans le processus de changement pour mobiliser les troupes et faire tomber les barrières.

Pour aider les entreprises à se lancer dans l’usine intelligente, le CTEQ va se tourner vers des experts du secteur et dans la région concernée.

Les conseillers du CTEQ vont mettre en relation les dirigeants sortants, les repreneurs et les experts pour faciliter la transformation et les orienter sur les étapes à suivre. L’objectif principal est de trouver des solutions bénéfiques à chaque partie impliquée. Les partenariats par secteur sont, également, un soutien. La collaboration avec AERO, STIQ et Réseau environnement permet de sensibiliser les propriétaires dirigeants aux évolutions industrielles et les enjeux des entreprises québécoises. Aujourd’hui, quand on pense valorisation, il faut penser 4.0 ! « .

Découvrez la totalité du cahier spécial « Industrie 4.0 : L’humain au coeur de la réussite – Inspirez-vous dans un contexte de transfert d’entreprise ».


Acheter une entreprise, c’est connaître tout l’historique de santé !

Lors de l’achat d’un bien immobilier, vous souhaitez être rassuré sur tous les aspects de la bâtisse avant de faire votre achat et ainsi éviter toutes les mauvaises surprises dans un futur proche. Pour une entreprise, il en va de même ! Un acquéreur ou un repreneur va effectuer une revue détaillée de l’entreprise qu’il souhaite posséder. C’est ce que l’on appelle la revue diligente. Elle va permettre de connaitre l’historique et la situation actuelle de l’entreprise désirée en examinant, le plus souvent en détails, les aspects comptables, fiscaux, juridiques et opérationnels. Réalisée après de la lettre d’intention (LOI) et avant l’offre d’achat, la revue diligente va permettre à l’acquéreur de s’assurer que les éléments en cours de négociation avec le cédant, dans le but de valoriser l’entreprise, correspondent bien à la réalité.

Il est important que chaque lettre d’intention permette à l’acquéreur d’effectuer cette étape. Le cédant, quant à lui, doit fournir toutes les informations nécessaires pour compléter le processus.

Un examen en détails !

La revue diligente couvre plusieurs éléments de l’entreprise. Elle va analyser les points suivantes :

Faites votre liste !

Généralement, le repreneur va fournir une liste détaillée au cédant. Elle va comporter tous les éléments qu’il réclame. Cette liste est prioritaire car elle est dans la continuité de la lettre d’intention et évite de passer à côté de certaines choses. C’est un véritable élément du processus d’acquisition ! Ensuite, le cédant bénéficie d’un délai pour fournir le tout et assurer que le processus se fasse dans les temps. Généralement, le cédant et le repreneur se mettent d’accord sur les délais pour fournir les élément en question. Une pièce manquante peut retarder la démarche et influencer l’avis du repreneur. 

Que faire des résultats ?

Les négociations entre les parties ne permettent pas d’évaluer tous les points et d’identifier les risques potentiels que présente l’entreprise. La revue diligente va clarifier ces aspects. Elle permet à l’acquéreur de dégager les éléments et les points stratégiques permettant d’aboutir à une valorisation plus précise de l’entreprise. Elle porte à son attention les risques que présentent l’entreprise et son potentiel de valeur. Les résultats de la revue diligente peuvent avoir un impact sur le prix de la transaction, la décision de poursuivre la transaction et les termes et clauses du contrat d’achat.

La revue diligente permet de normaliser le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement (BAIIA) de l’entreprise, d’identifier certains risques d’affaires et de connaitre l’entreprise d’une manière plus détaillée. Les résultats vont permettre au repreneur de décider s’il passe à l’étape suivante : l’offre d’achat.

Si les résultats révèlent des problèmes, il faudra déterminer s’ils peuvent être réglés rapidement afin d’aboutir à la transaction. Cette dernière peut, d’ailleurs, subir des renégociations dans ce genre de cas. Si les problèmes ne peuvent être réglés facilement, la transaction risque d’échouer.

La notion d’ajustement

Si le repreneur estime que des ajustements sont à faire, il doit en aviser le cédant. 
Les conclusions de la revue diligente peuvent soulever des éléments majeurs qui vont jouer sur le prix de vente.
Il doit en discuter avec le vendeur pour trouver un terrain d’entente et éviter l’échec des négociations.

Les 4 mots à retenir !

1. Confiance
Le repreneur et le cédant doivent être à l’aise pour réussir le processus de transfert et s’échanger des informations utiles.

2. Transparence

La transparence permet de faciliter la transaction et rassure les deux parties.

3. Collaboration

La collaboration permet de développer un rapport de confiance et renforce l’efficacité de la transmission.

4. Délai
Le respect des délais rassure aussi bien le cédant que le repreneur. À l’inverse, cela peut jouer sur la crédibilité d’une des parties et mener à l’échec du projet.

François Brouard est professeur titulaire en fiscalité et comptabilité à la Sprott School of Business, Université Carleton et directeur fondateur du Centre Sprott pour les entreprises sociales (CSES). Ses intérêts de recherche sont les entreprises sociales, l’entrepreneuriat social, la gestion financière, la gouvernance, les fondations, les organismes sans but lucratif, la veille stratégique, les PME, la fiscalité, la transmission d’entreprises, la profession comptable et la planification financière. Pour aider les dirigeants et les repreneurs dans le transfert de l’entreprise et la partie fiscale, il nous donne ses conseils en vidéo

Lorsqu’une entreprise est à vendre, tout un processus de transfert contractuel est mis en place. Il concerne aussi bien le repreneur que le vendeur puisque les experts les accompagnant travaillent sur des documents mutuels.  À travers 6 étapes, les entrepreneurs vont apprendre à connaître une entreprise et le processus de négociation.

Récolter les premières informations sur une entreprise

Pour un repreneur intéressé par une entreprise à vendre, il est nécessaire de vérifier à qui on a affaire. La consultation du site internet de l’entreprise visée et toutes les informations publiques sont une première étape. Elle peut être considérée comme une pré-vérification diligente.   Nous pouvons citer le Registre des entreprises du Québec qui permet d’obtenir les premières informations sur une entreprise notamment, les actionnaires et les administrateurs.

Avant d’entamer des discussions, il est important de connaître les personnes qui composent la structure. Ainsi, il est possible de savoir qui prend les décisions lors d’achat d’actifs ou d’actions.  Parfois, les administrateurs ou actionnaires ne souhaitent pas négocier directement avec un repreneur. La personne-ressource doit être mentionnée et autorisée par le conseil d’administration ou les actionnaires de l’entreprise, par procuration. Ainsi, les discussions peuvent commencer. 

Consultez la liste des registres publics où récolter des informations. 

Le rôle de la convention d’actionnaires

Lors d’un achat d’actions, les règles du jeu sur le transfert d’actions sont à savoir. En effet, elles vont nous permettre de connaître la ou les personnes ayant le pouvoir décisionnel. Par exemple, lorsqu’un actionnaire minoritaire n’est pas pour la vente d’actions, mais que les actionnaires majoritaires le sont, la convention va permettre de statuer en fonction des règles établies. Si on achète des actions, il y aura une nouvelle convention avec les propriétaires entrants.  Dans la vente d’actifs, le principe est le même. La règle peut dire qu’il faut 60% des voix pour vendre les parts. 

Le droit de refus est une clause de la convention. Si un actionnaire veut vendre ses actions à une tierce personne, il doit d’abord les proposer à un autre actionnaire. L’actionnaire qui va vendre ses actions, va recevoir la valeur marchande. La clause d’évaluation va venir d’un mode de calcul pour établir la valeur marchande. Cela ne reflète pas forcément la valeur marchande. Un évaluateur externe peut intervenir pour éviter les conflits et déterminer une valeur plus en lien avec la réalité. 

L’entente de confidentialité 

Pour en savoir davantage sur l’entreprise, le repreneur va vouloir connaître certaines informations confidentielles. Le vendeur va, donc, établir une entente de confidentialité afin que les informations restent, uniquement, entre les deux parties.  

Dans un premier temps, le document reste sommaire :  

  • Le domaine dans lequel évolue l’entreprise,  
  • Sa position dans l’industrie,  
  • Les risques et les opportunités, 
  • La vente d’actifs ou la vente d’actions, etc. 

Par la suite, les informations plus confidentielles sont transmises, car le vendeur veut s’assurer du sérieux de l’acquéreur. 

La lettre d’intention

La lettre d’intention

Lorsque le repreneur a suffisamment d’informations : convention d’actionnaires, organigramme, livres de société, données confidentielles, il va alors rédiger une lettre d’intention.  

Au moment de la signature de la lettre d’intention, le vendeur peut demander un dépôt à l’acquéreur pour s’assurer de sa fiabilité. Ce montant peut être remboursable ou non si les conditions de la lettre d’intention ne sont pas respectées. Souvent, l’acquéreur n’accepte pas, car il n’y a encore aucune vérification diligente réalisée à cette étape du processus. Il ne faut pas acheter les yeux fermés. Les documents montrent l’état de l’entreprise à vendre, mais il faut vérifier la totalité des informations par le biais de la revue diligente.  Le repreneur peut obtenir une exclusivité en fonction du marché. Généralement, il aura l’exclusivité lorsqu’il réalise la vérification diligente suite à la signature de la lettre d’intention. En effet, en faisant appel à des professionnels, le repreneur dépense des sommes et montre son engagement. Par défaut, le vendeur s’engage à donner l’exclusivité.  Lorsqu’il y a beaucoup d’acheteurs, un dépôt non remboursable peut être sollicité pour constater la crédibilité des acheteurs.

L’offre d’achat 

Une offre d’achat est une promesse de vente. Si une des parties ne respecte pas ses obligations, il peut y avoir des poursuites. Une promesse de vente a une valeur légale. Si l’offre est bien rédigée, un acquéreur peut aller aux tribunaux pour imposer la vente de l’entreprise en cas de rétractation du vendeur. 

La notion de délai est importante dans l’offre d’achat. Elle doit être raisonnable pour laisser le temps aux professionnels de faire leur travail et éviter de perdre les autres acquéreurs si le processus échoue.

Le processus de négociation

Lors du processus de négociation, un document analyse, modifie et relate les différents changements. Il faut garder tous les  éléments datés pour retracer l’ensemble du processus de négociation.   Si la date est passée sur l’offre d’achat, la démarche est terminée, mais si la négociation continue, le processus aussi. Une trace écrite par courriel est suffisante pour expliquer la situation. Il n’y a pas de conséquences légales. On peut juste perdre l’exclusivité.

L’importance des experts

Les experts sont utiles, car ils vont pouvoir éviter les risques et concrétiser la négociation. De plus, ils vont éviter les mauvaises clauses qui pourraient nuire à un projet de financement ou une balance de vente trop faible. Au niveau légal, les clauses de négociation sont importantes. Elles vont éviter les conflits parce qu’elles déterminent ce qui peut se faire et ce qui peut ne pas se faire.  

Les experts vont mettre les clauses indispensables et éviter d’écorcher les personnes. Il faudra défaire les choses si les points légaux, financiers… ne sont pas bons.

Le rôle du CTEQ 

Parfois, les acheteurs ne connaissent pas les étapes. Le CTEQ a pour mission de les préparer avec les éléments clés pour chaque étape. Il faut les former avant la négociation avec les scénarios possibles et les volets légaux, financiers et fiscaux. Le CTEQ offre notamment aux repreneurs et aux propriétaires-dirigeants des formations.

L’après-transaction  

Certaines obligations s’appliquent après la transaction : 

  • Le repreneur doit s’assurer de faire les enregistrements de garantie : hypothèques sur les actions au registre des droits corporels et mobiliers par exemple.  
  • Au niveau du registre des entreprises, il faut faire une mise à jour des actionnaires. La transaction doit se refléter auprès de tous les organismes publics.  
  • Il faut faire un suivi auprès du vendeur pour voir s’il respecte ses obligations

Nos contributeurs

François Beaulieu-Lauzon, Avocat et médiateur accrédité, Associé, droit des affaires.

Pour vous parler d’évaluation d’entreprise, nous avons échangé avec Maxime Lévesque, évaluateur pour Tétreault Sauvé Lauzon S.E.N.C.R.L. et Yves Cameron, conseiller en transfert d’entreprise au Centre de transfert d’entreprise du Québec. Grâce à leur expertise et leur expérience avec les entrepreneurs, ils nous partagent les enjeux financiers et aussi, humains de l’évaluation lors de l’acquisition d’une l’entreprise.

Repreneur vs Dirigeant sortant, une perception différente de l’évaluation de l’entreprise !

La valeur de l’entreprise peut représenter une réalité bien différente pour l’acheteur et le vendeur. Le vendeur aura tendance à surestimer la valeur de son entreprise. Alors que l’acheteur la verra moins chère que le prix annoncé.

  • Pour le dirigeant sortant, trois situations incontournables ! 

Premièrement, le dirigeant sortant va se baser sur une évaluation « maison », c’est-à-dire fondée sur sa perception. Il souhaite conserver son train de vie actuelle et ce, même pendant sa retraite. L’évaluation de l’entreprise reflétera le niveau de vie qu’il souhaite obtenir après son départ. De plus, il va être influencé par l’énergie déboursée et les heures accumulées pour développer son entreprise. Il ne s’agit pas d’une méthode à adopter pour estimer la valeur de l’entreprise.

Deuxièmement, le vendeur est un éternel optimiste ! Pour lui, l’année suivante sera toujours une année de croissance avec un carnet de commandes bien rempli. Il pense que le chiffres d’affaires en augmentation pour la prochaine année aura un impact sur le prix de vente de l’entreprise.

Troisièmement, un élément qui ressort souvent est le potentiel non-exploité. Le dirigeant va mentionner le potentiel de son entreprise à exploiter par un regard neuf et avec certaines actions. Pour lui, cela indique des chiffres prometteurs. Mais pour le repreneur, cela indique un investissement supplémentaire sur quelque chose de non-matérialisé et de non-garanti.

  • Pour le repreneur, un seul objectif !

Quant à l’acheteur, il veut connaître son retour sur investissement. Il comprend la grande implication du dirigeant sur plusieurs années mais ce n’est pas ce qui l’intéresse. Il veut savoir si son investissement est rentable de par la productivité de l’entreprise et la croissance du marché.

La perception de la valeur est souvent liée aux mêmes facteurs mais avec une vision différente. Le vendeur va fixer son prix sur l’implication passée et sur un potentiel non-exploité. L’acheteur se fie à une valeur réellement matérialisée et les possibilités futures.

L’évaluation va permettre de gérer les attentes des deux parties tout en tenant compte de la réalité.

L’évaluation, vendre à la juste valeur !

L’évaluation est une approche comptable, financière et économique. Elle aborde, notamment, les points suivants :

  • Le contexte économique et sectoriel de l’entreprise
  • Le marché et la concurrence
  • Les données financières
  • Les clients récurrents et non-récurrents
  • Les fournisseurs
  • L’équipement de l’entreprise
  • Les employés

Elle peut se baser sur le passé ou le futur. Si elle considère le passé, le chiffres d’affaires augmentera en fonction de la moyenne des dernières années. Il s’agit de projections financières avec un facteur de risques plus importants. Le vendeur aura tendance à regarder le futur en croissance et l’acheteur, le passé.

  • Qui fait quoi ?

Généralement, c’est le cédant qui entamera les démarches. Il demandera un rapport d’évaluation pour le contrôle des informations émises et éviter la diffusion d’informations confidentielles auprès de l’acheteur. En cas d’échec d’une transaction, le rapport pourra servir à un autre repreneur potentiel.

L’acheteur peut réaliser des rapports d’évaluation mais cela peut devenir coûteux s’il est intéressé par plusieurs entreprises. De plus, il ne pourra pas réutiliser le rapport si la transaction échoue.
Son intérêt est au niveau de la conclusion de vente lorsque l’acheteur a trouvé son entreprise idéale. Le rapport d’évaluation va confirmer un prix.

Nota : Le repreneur doit toujours se demander à quoi sert l’évaluation et pour qui. L’approche ne sera pas la même pour un repreneur qui achète de manière stratégique. Il en va de même pour un actionnaire majoritaire ou minoritaire.

  • En cas d’offre d’achat

Lorsque l’offre d’achat est trop éloignée du prix demandé, l’évaluation est déterminante parce qu’elle amène une valeur rationnelle. Un dirigeant qui s’était fixé un prix aura besoin de temps pour intégrer la valeur réelle de son entreprise. L’échange avec son comptable ou son évaluateur est important pour faire comprendre la situation et lui permettre d’accepter le nouveau prix, étape par étape. Encore une fois, l’émotion demandera du temps avant d’accepter les faits.

Il ne faut pas oublier les stratégies d’acheteurs. Un concurrent n’annoncera pas la même offre d’achat qu’un repreneur qui acquiert sa première entreprise. Son investissement lui permettra de sauver de l’argent et de se positionner davantage sur le marché. Dans le cadre d’une synergie, il est possible de payer plus que la valeur marchande car un avantage s’en dégagera. On parlera de prime de synergie. En achetant l’entreprise, les coûts vont être diminués et de l’argent sera généré.

  • Le BAIIA dans tout ça !

Un BAIIA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement) sert à connaître les flux monétaires de l’entreprise. Il permet de déterminer le nombre d’années nécessaires à l’entreprise pour rembourser en totalité sa dette avec intérêts.

Il fluctue chaque année. De ce fait, on doit toujours utiliser un BAIIA redressé. Il faut constater ce qui est récurrent et non-récurent par année pour savoir ce que génère l’entreprise en flux monétaires. De plus, il faut regarder les investissements en immobilisation.

Le multiple du BAIIA est un mythe très répandu. Il est utilisé avec un multiplicateur pour en déterminer une valeur.  Par exemple, une valeur de 10M$ est obtenu par un BAIIA de 2M$ multiplié par 5. Ce calcul ne tient pas compte du contexte réel de l’entreprise tels que l’état des immobilisations et du bilan.

Avant toute chose, il faut purifier l’entreprise (business staging) afin de la rendre moins complexe. Ce qui n’est pas nécessaire aux opérations est enlevé comme les stocks invendus, le surplus de liquidités etc.

Quels sont les éléments de négociation lors de l’évaluation ?

  • Le fond de roulement 

L’évaluateur va constater le besoin exact en fond de roulement de l’entreprise. Il va le regarder mensuellement pour déterminer le fond de roulement réel. C’est un élément qui génère souvent des tensions lors des négociations. Lorsque l’on achète une entreprise, il faut considérer un fond de roulement adéquat. Il détermine les liquidités nécessaires pour être capable d’opérer (paiement fournisseurs, employés par exemple). L’excédent de liquidités devient un surplus de valeur. Le déficit doit être renfloué afin que le fond de roulement soit d’un montant déterminé au moment de conclure la vente. Il s’agit d’un élément de négociation.

  • Les ajustements

Ils vont subir de plus grandes négociations. Ils peuvent concerner :

– les salaires,

– les éléments extraordinaires : un sinistre récent qui a impacté la production,

– les éléments non-récurrents etc.

  • Les employés clés

La qualité de l’équipe et du management est importante au niveau de la valeur de l’entreprise. Il faut savoir :

– qui sont les employés clés,

– quelle est l’implication des employés,

– comment s’effectue le transfert de connaissances…

Si une seule personne possède le savoir par exemple, l’entreprise est à risque. Il faut faire le tour de toutes les fonctions de l’entreprise.

L’évaluateur, quel est son rôle ?

L’évaluateur va accompagner le client. S’il s’agit du vendeur, il va l’aider à défendre son offre de prix avec le rapport d’évaluation et auprès de l’acheteur. Il n’a pas pour vocation d’être un courtier ou un avocat. Son rôle est d’intervenir pour expliquer de façon rationnelle la valeur de l’entreprise. Également, il peut désamorcer les sources de conflits potentielles dans une négociation.

Pour un dirigeant sortant, il y a beaucoup d’émotions lors de la vente de son entreprise. Par exemple, si un acheteur fait une contre-offre avec un prix irréel, il va créer des malaises. Pour éviter cela, il faut mettre deux intervenants, un comptable ou un évaluateur, pour discuter sur une base rationnelle.

Le vendeur va davantage s’attarder sur des valeurs qualitatives alors que l’acheteur davantage sur des valeurs quantitatives. Les professionnels vont permettre de limiter les conflits en négociant sur des bases rationnelles et éviter l’échec de la transaction. L’objectif est de limiter l’émotion et d’arriver à une offre cohérente.

Nota : Dès que l’on vend son entreprise, il faut faire appel à un fiscaliste.
Dans une transaction, le vendeur doit consulter un professionnel en fiscalité. Une vente d’actions ou d’actifs n’aura pas le même impact fiscal. Le fiscaliste doit être intégré dès le départ pour diminuer les charges d’impôts surtout lors d’un transfert familial.

Et, le CTEQ ?

4 entreprises sur 5 n’ont pas fait leur évaluation d’entreprise lorsqu’elles se présentent au CTEQ.

Pour y remédier, un exercice de la détermination de la valeur de l’entreprise est effectué. Ceci consiste à valider les arguments de vente : le modèle d’affaires, la structure financière, les recettes du succès, les besoins financiers et la capacité financière des parties.

Pour un cédant, il vaut mieux faire cet exercice avant de rencontrer des repreneurs potentiels.  Trop souvent, les propriétaires et repreneurs discutent au fur et à mesure du type de transaction à faire. Cette approche augmente les risques d’échec de la transaction et prolonge le délai de négociation.

Est-ce que ma valeur d’entreprise est juste et finançable ? Le repreneur peut faire face à un refus de la part du banquier à cause d’un prix demandé trop élevé, l’absence de balance de vente et une mise de fonds trop petite.   

Pourquoi ne pas définir la combinaison gagnante ? Obtenir un bon scénario de reprise permet de mieux répartir les risques entre les parties (cédant, repreneur, corporation et banquier) et de favoriser le financement.

Le pire des scénarios est lorsque le repreneur prend les états financiers de l’entreprise à vendre avec une valeur d’entreprise trop haute puis remet le tout à son banquier.

Il est recommandé d’avoir l’équivalent d’un plan de financement avec un scénario de reprise défini et une évaluation d’entreprise provenant d’une firme indépendante.

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ)et l’Association régionale de développement économique du Centre-du-Québec (ARDECQ) sont fiers de vous proposer la quatrième des cinq capsules vidéo destinées aux dirigeants d’entreprises. 

  1. Plan de transfert
  2. Prix de vente
  3. Maximisation de la valeur
  4. Aspects financiers
  5. Transfert de direction

Les aspects financiers lors d’un transfert

Le transfert de votre entreprise à votre relève aura certainement des impacts au niveau financier. Il est donc bien important de le planifier et le structurer.

Découvrez dans cette vidéo, les conseils avisés de Nathalie Bilodeau, conseillère en transfert d’entreprise du Québec et le témoignage de Louis Leblanc, de Louis Leblanc Traiteur de Victoriaville.

Le projet a été rendu possible grâce à la Table d’action en entrepreneuriat du Centre-du-Québec, par Desjardins Entreprise du Centre-du-Québec et le Groupe RDL.