Catégorie : Blogue

François Brouard est professeur titulaire en fiscalité et comptabilité à la Sprott School of Business, Université Carleton et directeur fondateur du Centre Sprott pour les entreprises sociales (CSES). Ses intérêts de recherche sont les entreprises sociales, l’entrepreneuriat social, la gestion financière, la gouvernance, les fondations, les organismes sans but lucratif, la veille stratégique, les PME, la fiscalité, la transmission d’entreprises, la profession comptable et la planification financière. Pour aider les dirigeants et les repreneurs dans le transfert de l’entreprise et la partie fiscale, il nous donne ses conseils en vidéo

Lorsqu’une entreprise est à vendre, tout un processus de transfert contractuel est mis en place. Il concerne aussi bien le repreneur que le vendeur puisque les experts les accompagnant travaillent sur des documents mutuels.  À travers 6 étapes, les entrepreneurs vont apprendre à connaître une entreprise et le processus de négociation.

Récolter les premières informations sur une entreprise

Pour un repreneur intéressé par une entreprise à vendre, il est nécessaire de vérifier à qui on a affaire. La consultation du site internet de l’entreprise visée et toutes les informations publiques sont une première étape. Elle peut être considérée comme une pré-vérification diligente.   Nous pouvons citer le Registre des entreprises du Québec qui permet d’obtenir les premières informations sur une entreprise notamment, les actionnaires et les administrateurs.

Avant d’entamer des discussions, il est important de connaître les personnes qui composent la structure. Ainsi, il est possible de savoir qui prend les décisions lors d’achat d’actifs ou d’actions.  Parfois, les administrateurs ou actionnaires ne souhaitent pas négocier directement avec un repreneur. La personne-ressource doit être mentionnée et autorisée par le conseil d’administration ou les actionnaires de l’entreprise, par procuration. Ainsi, les discussions peuvent commencer. 

Consultez la liste des registres publics où récolter des informations. 

Le rôle de la convention d’actionnaires

Lors d’un achat d’actions, les règles du jeu sur le transfert d’actions sont à savoir. En effet, elles vont nous permettre de connaître la ou les personnes ayant le pouvoir décisionnel. Par exemple, lorsqu’un actionnaire minoritaire n’est pas pour la vente d’actions, mais que les actionnaires majoritaires le sont, la convention va permettre de statuer en fonction des règles établies. Si on achète des actions, il y aura une nouvelle convention avec les propriétaires entrants.  Dans la vente d’actifs, le principe est le même. La règle peut dire qu’il faut 60% des voix pour vendre les parts. 

Le droit de refus est une clause de la convention. Si un actionnaire veut vendre ses actions à une tierce personne, il doit d’abord les proposer à un autre actionnaire. L’actionnaire qui va vendre ses actions, va recevoir la valeur marchande. La clause d’évaluation va venir d’un mode de calcul pour établir la valeur marchande. Cela ne reflète pas forcément la valeur marchande. Un évaluateur externe peut intervenir pour éviter les conflits et déterminer une valeur plus en lien avec la réalité. 

L’entente de confidentialité 

Pour en savoir davantage sur l’entreprise, le repreneur va vouloir connaître certaines informations confidentielles. Le vendeur va, donc, établir une entente de confidentialité afin que les informations restent, uniquement, entre les deux parties.  

Dans un premier temps, le document reste sommaire :  

  • Le domaine dans lequel évolue l’entreprise,  
  • Sa position dans l’industrie,  
  • Les risques et les opportunités, 
  • La vente d’actifs ou la vente d’actions, etc. 

Par la suite, les informations plus confidentielles sont transmises, car le vendeur veut s’assurer du sérieux de l’acquéreur. 

La lettre d’intention

La lettre d’intention

Lorsque le repreneur a suffisamment d’informations : convention d’actionnaires, organigramme, livres de société, données confidentielles, il va alors rédiger une lettre d’intention.  

Au moment de la signature de la lettre d’intention, le vendeur peut demander un dépôt à l’acquéreur pour s’assurer de sa fiabilité. Ce montant peut être remboursable ou non si les conditions de la lettre d’intention ne sont pas respectées. Souvent, l’acquéreur n’accepte pas, car il n’y a encore aucune vérification diligente réalisée à cette étape du processus. Il ne faut pas acheter les yeux fermés. Les documents montrent l’état de l’entreprise à vendre, mais il faut vérifier la totalité des informations par le biais de la revue diligente.  Le repreneur peut obtenir une exclusivité en fonction du marché. Généralement, il aura l’exclusivité lorsqu’il réalise la vérification diligente suite à la signature de la lettre d’intention. En effet, en faisant appel à des professionnels, le repreneur dépense des sommes et montre son engagement. Par défaut, le vendeur s’engage à donner l’exclusivité.  Lorsqu’il y a beaucoup d’acheteurs, un dépôt non remboursable peut être sollicité pour constater la crédibilité des acheteurs.

L’offre d’achat 

Une offre d’achat est une promesse de vente. Si une des parties ne respecte pas ses obligations, il peut y avoir des poursuites. Une promesse de vente a une valeur légale. Si l’offre est bien rédigée, un acquéreur peut aller aux tribunaux pour imposer la vente de l’entreprise en cas de rétractation du vendeur. 

La notion de délai est importante dans l’offre d’achat. Elle doit être raisonnable pour laisser le temps aux professionnels de faire leur travail et éviter de perdre les autres acquéreurs si le processus échoue.

Le processus de négociation

Lors du processus de négociation, un document analyse, modifie et relate les différents changements. Il faut garder tous les  éléments datés pour retracer l’ensemble du processus de négociation.   Si la date est passée sur l’offre d’achat, la démarche est terminée, mais si la négociation continue, le processus aussi. Une trace écrite par courriel est suffisante pour expliquer la situation. Il n’y a pas de conséquences légales. On peut juste perdre l’exclusivité.

L’importance des experts

Les experts sont utiles, car ils vont pouvoir éviter les risques et concrétiser la négociation. De plus, ils vont éviter les mauvaises clauses qui pourraient nuire à un projet de financement ou une balance de vente trop faible. Au niveau légal, les clauses de négociation sont importantes. Elles vont éviter les conflits parce qu’elles déterminent ce qui peut se faire et ce qui peut ne pas se faire.  

Les experts vont mettre les clauses indispensables et éviter d’écorcher les personnes. Il faudra défaire les choses si les points légaux, financiers… ne sont pas bons.

Le rôle du CTEQ 

Parfois, les acheteurs ne connaissent pas les étapes. Le CTEQ a pour mission de les préparer avec les éléments clés pour chaque étape. Il faut les former avant la négociation avec les scénarios possibles et les volets légaux, financiers et fiscaux. Le CTEQ offre notamment aux repreneurs et aux propriétaires-dirigeants des formations.

L’après-transaction  

Certaines obligations s’appliquent après la transaction : 

  • Le repreneur doit s’assurer de faire les enregistrements de garantie : hypothèques sur les actions au registre des droits corporels et mobiliers par exemple.  
  • Au niveau du registre des entreprises, il faut faire une mise à jour des actionnaires. La transaction doit se refléter auprès de tous les organismes publics.  
  • Il faut faire un suivi auprès du vendeur pour voir s’il respecte ses obligations

Nos contributeurs

François Beaulieu-Lauzon, Avocat et médiateur accrédité, Associé, droit des affaires.

Pour vous parler d’évaluation d’entreprise, nous avons échangé avec Maxime Lévesque, évaluateur pour Tétreault Sauvé Lauzon S.E.N.C.R.L. et Yves Cameron, conseiller en transfert d’entreprise au Centre de transfert d’entreprise du Québec. Grâce à leur expertise et leur expérience avec les entrepreneurs, ils nous partagent les enjeux financiers et aussi, humains de l’évaluation lors de l’acquisition d’une l’entreprise.

Repreneur vs Dirigeant sortant, une perception différente de l’évaluation de l’entreprise !

La valeur de l’entreprise peut représenter une réalité bien différente pour l’acheteur et le vendeur. Le vendeur aura tendance à surestimer la valeur de son entreprise. Alors que l’acheteur la verra moins chère que le prix annoncé.

  • Pour le dirigeant sortant, trois situations incontournables ! 

Premièrement, le dirigeant sortant va se baser sur une évaluation « maison », c’est-à-dire fondée sur sa perception. Il souhaite conserver son train de vie actuelle et ce, même pendant sa retraite. L’évaluation de l’entreprise reflétera le niveau de vie qu’il souhaite obtenir après son départ. De plus, il va être influencé par l’énergie déboursée et les heures accumulées pour développer son entreprise. Il ne s’agit pas d’une méthode à adopter pour estimer la valeur de l’entreprise.

Deuxièmement, le vendeur est un éternel optimiste ! Pour lui, l’année suivante sera toujours une année de croissance avec un carnet de commandes bien rempli. Il pense que le chiffres d’affaires en augmentation pour la prochaine année aura un impact sur le prix de vente de l’entreprise.

Troisièmement, un élément qui ressort souvent est le potentiel non-exploité. Le dirigeant va mentionner le potentiel de son entreprise à exploiter par un regard neuf et avec certaines actions. Pour lui, cela indique des chiffres prometteurs. Mais pour le repreneur, cela indique un investissement supplémentaire sur quelque chose de non-matérialisé et de non-garanti.

  • Pour le repreneur, un seul objectif !

Quant à l’acheteur, il veut connaître son retour sur investissement. Il comprend la grande implication du dirigeant sur plusieurs années mais ce n’est pas ce qui l’intéresse. Il veut savoir si son investissement est rentable de par la productivité de l’entreprise et la croissance du marché.

La perception de la valeur est souvent liée aux mêmes facteurs mais avec une vision différente. Le vendeur va fixer son prix sur l’implication passée et sur un potentiel non-exploité. L’acheteur se fie à une valeur réellement matérialisée et les possibilités futures.

L’évaluation va permettre de gérer les attentes des deux parties tout en tenant compte de la réalité.

L’évaluation, vendre à la juste valeur !

L’évaluation est une approche comptable, financière et économique. Elle aborde, notamment, les points suivants :

  • Le contexte économique et sectoriel de l’entreprise
  • Le marché et la concurrence
  • Les données financières
  • Les clients récurrents et non-récurrents
  • Les fournisseurs
  • L’équipement de l’entreprise
  • Les employés

Elle peut se baser sur le passé ou le futur. Si elle considère le passé, le chiffres d’affaires augmentera en fonction de la moyenne des dernières années. Il s’agit de projections financières avec un facteur de risques plus importants. Le vendeur aura tendance à regarder le futur en croissance et l’acheteur, le passé.

  • Qui fait quoi ?

Généralement, c’est le cédant qui entamera les démarches. Il demandera un rapport d’évaluation pour le contrôle des informations émises et éviter la diffusion d’informations confidentielles auprès de l’acheteur. En cas d’échec d’une transaction, le rapport pourra servir à un autre repreneur potentiel.

L’acheteur peut réaliser des rapports d’évaluation mais cela peut devenir coûteux s’il est intéressé par plusieurs entreprises. De plus, il ne pourra pas réutiliser le rapport si la transaction échoue.
Son intérêt est au niveau de la conclusion de vente lorsque l’acheteur a trouvé son entreprise idéale. Le rapport d’évaluation va confirmer un prix.

Nota : Le repreneur doit toujours se demander à quoi sert l’évaluation et pour qui. L’approche ne sera pas la même pour un repreneur qui achète de manière stratégique. Il en va de même pour un actionnaire majoritaire ou minoritaire.

  • En cas d’offre d’achat

Lorsque l’offre d’achat est trop éloignée du prix demandé, l’évaluation est déterminante parce qu’elle amène une valeur rationnelle. Un dirigeant qui s’était fixé un prix aura besoin de temps pour intégrer la valeur réelle de son entreprise. L’échange avec son comptable ou son évaluateur est important pour faire comprendre la situation et lui permettre d’accepter le nouveau prix, étape par étape. Encore une fois, l’émotion demandera du temps avant d’accepter les faits.

Il ne faut pas oublier les stratégies d’acheteurs. Un concurrent n’annoncera pas la même offre d’achat qu’un repreneur qui acquiert sa première entreprise. Son investissement lui permettra de sauver de l’argent et de se positionner davantage sur le marché. Dans le cadre d’une synergie, il est possible de payer plus que la valeur marchande car un avantage s’en dégagera. On parlera de prime de synergie. En achetant l’entreprise, les coûts vont être diminués et de l’argent sera généré.

  • Le BAIIA dans tout ça !

Un BAIIA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement) sert à connaître les flux monétaires de l’entreprise. Il permet de déterminer le nombre d’années nécessaires à l’entreprise pour rembourser en totalité sa dette avec intérêts.

Il fluctue chaque année. De ce fait, on doit toujours utiliser un BAIIA redressé. Il faut constater ce qui est récurrent et non-récurent par année pour savoir ce que génère l’entreprise en flux monétaires. De plus, il faut regarder les investissements en immobilisation.

Le multiple du BAIIA est un mythe très répandu. Il est utilisé avec un multiplicateur pour en déterminer une valeur.  Par exemple, une valeur de 10M$ est obtenu par un BAIIA de 2M$ multiplié par 5. Ce calcul ne tient pas compte du contexte réel de l’entreprise tels que l’état des immobilisations et du bilan.

Avant toute chose, il faut purifier l’entreprise (business staging) afin de la rendre moins complexe. Ce qui n’est pas nécessaire aux opérations est enlevé comme les stocks invendus, le surplus de liquidités etc.

Quels sont les éléments de négociation lors de l’évaluation ?

  • Le fond de roulement 

L’évaluateur va constater le besoin exact en fond de roulement de l’entreprise. Il va le regarder mensuellement pour déterminer le fond de roulement réel. C’est un élément qui génère souvent des tensions lors des négociations. Lorsque l’on achète une entreprise, il faut considérer un fond de roulement adéquat. Il détermine les liquidités nécessaires pour être capable d’opérer (paiement fournisseurs, employés par exemple). L’excédent de liquidités devient un surplus de valeur. Le déficit doit être renfloué afin que le fond de roulement soit d’un montant déterminé au moment de conclure la vente. Il s’agit d’un élément de négociation.

  • Les ajustements

Ils vont subir de plus grandes négociations. Ils peuvent concerner :

– les salaires,

– les éléments extraordinaires : un sinistre récent qui a impacté la production,

– les éléments non-récurrents etc.

  • Les employés clés

La qualité de l’équipe et du management est importante au niveau de la valeur de l’entreprise. Il faut savoir :

– qui sont les employés clés,

– quelle est l’implication des employés,

– comment s’effectue le transfert de connaissances…

Si une seule personne possède le savoir par exemple, l’entreprise est à risque. Il faut faire le tour de toutes les fonctions de l’entreprise.

L’évaluateur, quel est son rôle ?

L’évaluateur va accompagner le client. S’il s’agit du vendeur, il va l’aider à défendre son offre de prix avec le rapport d’évaluation et auprès de l’acheteur. Il n’a pas pour vocation d’être un courtier ou un avocat. Son rôle est d’intervenir pour expliquer de façon rationnelle la valeur de l’entreprise. Également, il peut désamorcer les sources de conflits potentielles dans une négociation.

Pour un dirigeant sortant, il y a beaucoup d’émotions lors de la vente de son entreprise. Par exemple, si un acheteur fait une contre-offre avec un prix irréel, il va créer des malaises. Pour éviter cela, il faut mettre deux intervenants, un comptable ou un évaluateur, pour discuter sur une base rationnelle.

Le vendeur va davantage s’attarder sur des valeurs qualitatives alors que l’acheteur davantage sur des valeurs quantitatives. Les professionnels vont permettre de limiter les conflits en négociant sur des bases rationnelles et éviter l’échec de la transaction. L’objectif est de limiter l’émotion et d’arriver à une offre cohérente.

Nota : Dès que l’on vend son entreprise, il faut faire appel à un fiscaliste.
Dans une transaction, le vendeur doit consulter un professionnel en fiscalité. Une vente d’actions ou d’actifs n’aura pas le même impact fiscal. Le fiscaliste doit être intégré dès le départ pour diminuer les charges d’impôts surtout lors d’un transfert familial.

Et, le CTEQ ?

4 entreprises sur 5 n’ont pas fait leur évaluation d’entreprise lorsqu’elles se présentent au CTEQ.

Pour y remédier, un exercice de la détermination de la valeur de l’entreprise est effectué. Ceci consiste à valider les arguments de vente : le modèle d’affaires, la structure financière, les recettes du succès, les besoins financiers et la capacité financière des parties.

Pour un cédant, il vaut mieux faire cet exercice avant de rencontrer des repreneurs potentiels.  Trop souvent, les propriétaires et repreneurs discutent au fur et à mesure du type de transaction à faire. Cette approche augmente les risques d’échec de la transaction et prolonge le délai de négociation.

Est-ce que ma valeur d’entreprise est juste et finançable ? Le repreneur peut faire face à un refus de la part du banquier à cause d’un prix demandé trop élevé, l’absence de balance de vente et une mise de fonds trop petite.   

Pourquoi ne pas définir la combinaison gagnante ? Obtenir un bon scénario de reprise permet de mieux répartir les risques entre les parties (cédant, repreneur, corporation et banquier) et de favoriser le financement.

Le pire des scénarios est lorsque le repreneur prend les états financiers de l’entreprise à vendre avec une valeur d’entreprise trop haute puis remet le tout à son banquier.

Il est recommandé d’avoir l’équivalent d’un plan de financement avec un scénario de reprise défini et une évaluation d’entreprise provenant d’une firme indépendante.

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ)et l’Association régionale de développement économique du Centre-du-Québec (ARDECQ) sont fiers de vous proposer la quatrième des cinq capsules vidéo destinées aux dirigeants d’entreprises. 

  1. Plan de transfert
  2. Prix de vente
  3. Maximisation de la valeur
  4. Aspects financiers
  5. Transfert de direction

Les aspects financiers lors d’un transfert

Le transfert de votre entreprise à votre relève aura certainement des impacts au niveau financier. Il est donc bien important de le planifier et le structurer.

Découvrez dans cette vidéo, les conseils avisés de Nathalie Bilodeau, conseillère en transfert d’entreprise du Québec et le témoignage de Louis Leblanc, de Louis Leblanc Traiteur de Victoriaville.

Le projet a été rendu possible grâce à la Table d’action en entrepreneuriat du Centre-du-Québec, par Desjardins Entreprise du Centre-du-Québec et le Groupe RDL.

Lors de notre premier cocktail réseautage entre Experts et Repreneurs, organisé le 13 juin dernier, nos panélistes ont pu partager leurs expériences et conseils pour réussir au mieux un processus de transaction d’entreprise en faisant appel à des intervenants clés.

 

L’événement organisé par l’équipe du CTEQ et notamment deux conseillers de Montréal, Catherine Fisette et Charles-André Morel, nous rappelle l’importance de bâtir une communauté repreneuriale solide pour favoriser les liens entre gens d’affaires, affirmer un réseau provincial et permettre à chacun de trouver des ressources nécessaires pour mener son projet au succès.

« L’entraide et le partage de connaissances permettent d’établir des pistes de collaboration pour enclencher une réflexion collective qui mènera à plus de résultats », ces quelques mots prononcés par Catherine Fisette ont clairement annoncé l’enjeu de ce type de rendez-vous. « L’écoute permet d’évaluer le besoin des autres et de penser à une future collaboration des plus efficaces ».

Le duo gagnant : confiance et complémentarité

Le panel de discussion composé de Catherine Parent, Directrice Partenaire d’investissement chez Roynat, Isabelle Gagnon, fiscaliste de Demers Beaulne et Rita Kasparian, Directrice Capital de croissance et transfert d’entreprise de BDC, a également appuyé le fait que la recherche d’une collaboration solide et de confiance est déterminante pour réussir un projet d’acquisition d’entreprise.

Catherine Parent a notamment expliqué qu’il est essentiel de bien s’entourer car chaque repreneur est unique et possède ses forces et ses faiblesses : « En s’entourant de ressources complémentaires, vous challengez vos idées et vous vous donnez plus de chance pour réussir un transfert d’entreprise de qualité ».
En effet, certains repreneurs ne voient plus les risques mais seulement le bon côté des choses lors de l’acquisition. Ils ne prennent pas forcément conscience de leurs faiblesses et rencontrent des difficultés sur les moyen et long termes. Il est important de considérer les volets fiscal, légal, environnemental et humain pour trouver les ressources adaptées avant, pendant et après son processus de transaction.

Isabelle Gagnon, quant à elle, a résumé le succès d’une transaction d’entreprise en un mot : la confiance. « Certaines personnes doivent se séparer d’un expert pendant la transmission car la confiance est brisée. Il faut suivre son instinct et avoir confiance à 100% dans les personnes avec qui nous travaillons. Il s’agit bien souvent de la transaction d’une vie ! ».

Dans cette logique, elle rappelle l’importance des personnes référencées et l’intérêt majeur du réseautage.

Pour Rita Kasparian, il faut chercher la valeur ajoutée pour améliorer ses perspectives de réussite. « Personne ne peut tout gérer ! Il faut s’entourer de personnes qui complètent nos besoins et apportent les conseils adéquats ».

Elle souligne, également, qu’il faut se renseigner sur les personnes qui nous accompagnent pour connaître leur expérience vis-à-vis du secteur, du marché, de la taille de l’entreprise… que nous souhaitons acquérir. Un bon expert saura, aussi, référencer la bonne personne si la demande ne rentre pas dans son champ de compétences.  Pour finir, un bon feeling et une confiance intégrale sont de mise pour viser le succès !

Une formule à réitérer

Grâce à ce premier cocktail, le CTEQ a pu offrir un moment de partage et de rencontre visant à développer les liens entre les différents acteurs du transfert et ainsi assurer la croissance économique de notre province.
Cette formule d’évènement proposera d’autres activités de réseautage CTEQ, qui tendent à assurer un alliage Repreneur-Cédant-Expert des plus efficaces !

Nous tenons à remercier l’ensemble de nos partenaires qui ont chaleureusement apporté leur expertise auprès des repreneurs.

Ensemble, nous créons les liens pour un avenir prometteur !

Pourquoi travailler au sein du CTEQ ?

J’ai toujours été passionnée par l’entrepreneuriat et le développement économique, quand on sait que la grande majorité des entreprises Québécoises sont des petites et moyennes entreprises, nous avons tout intérêt à miser sur l’entrepreneuriat pour développer notre économie et sur le repreneuriat pour assurer la pérennité de nos entreprises.

Travailler au CTEQ est une évidence puisque le transfert d’entreprise est une question de famille! Mon grand-père a démarré une entreprise de vente et d’acquisition d’entreprise qu’il a ensuite transférée à mon père. Les notions de « vérifications diligentes » « montage financier », sont des termes que j’ai été amenée à connaître jeune lors des repas de famille et pendant mes stages dans l’entreprise familiale.

Être Directrice, communication et affaires corporatives m’amènera donc à partager cette passion pour faire rayonner le CTEQ. Enfin, j’ai l’immense plaisir de travailler avec 4 expertes en communication qui partagent la même ambition, à savoir de positionner le CTEQ comme l’organisme incontournable en transfert et reprise d’entreprise.

 

Quelle est la première priorité dans votre nouveau mandat ?

Mieux faire connaître le CTEQ!

Nous sommes un jeune organisme panquébécois qui peut apporter tellement pour les propriétaires dirigeants. Je suis persuadée que nous pouvons faire la différence et aider les cédants à mieux planifier leur transfert d’entreprise. C’est un enjeu vital pour le Québec. Nous devons tout mettre en œuvre pour conserver nos emplois et nos belles entreprises qui font la fierté de nos régions. Quand une entreprise ferme, c’est tout son écosystème qui est touché.

Notre mission au CTEQ est d’informer, sensibiliser et d’accompagner les cédants et leur relève. Nos conseillers en transfert d’entreprise ont de très belles histoires de réussite qui ne demandent qu’à être partagées. C’est pourquoi le CTEQ dévoilera dans les prochaines semaines son tout premier blogue dédié au transfert et au repreneuriat, ce sont ces témoignages qui inspirent la relève et qui sensibilisent les propriétaires d’entreprise à préparer leur transfert.

 

 

À propos du CTEQ 

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) a pour mission de traiter l’enjeu de la relève des dirigeants, de la valorisation et du transfert d’entreprise. Le CTEQ accompagne les cédants et les repreneurs sur l’ensemble du processus, afin d’en assurer la qualité et l’intégrité, de favoriser la pérennité des entreprises et de participer positivement au bilan entrepreneurial du Québec.

 

 

Gilles Arsenault est un homme que l’on pourrait qualifier « d’entrepreneur compulsif » !  Sa passion est de reprendre et vendre des entreprises pour maintenir et accroître l’économie de sa région. Outre le fait d’avoir acheté et vendu multiples entreprises, M. Arsenault fait, depuis récemment, parti du conseil d’administration du CTEQ pour la région Gaspésie/Îles-de-la-Madeleine. Fort à parier que son expérience d’entrepreneur aguerri sera d’une précieuse aide pour continuer à valoriser la mission du CTEQ : accompagner les dirigeants d’entreprises dans leur processus de transfert d’entreprise.

Un entrepreneur né

À son compte depuis 1973, Gilles Arsenault a possédé plusieurs entreprises qu’il a achetées et vendues. Son entreprise principale a été vendue il y a 11 ans, en 2008. Une compagnie dans les domaines de la construction commerciale et industrielle. Bâtie en 1975, M. Arsenault a commencé en tant que secrétaire de l’entreprise pour devenir Président directeur-général en 1998. À cette époque, l’entreprise était sous la tutelle de 3 actionnaires, à parts égales. De nouveaux sont rentrés en 1995, puis il a été temps de songer à la vente.

Un transfert d’entreprise qui s’est dans l’ensemble plutôt bien déroulé. « Le dernier transfert s’est bien fait. À partir de 1991, nous avons eu à faire face à des problèmes d’actionnariat. J’ai décidé de rejoindre le regroupement des chefs d’entreprises du Québec. À partir de là, j’ai formé un conseil d’administration avec des personnes externes. C’est avec eux que nous avons réussi à faire le transfert. »

Rappelons qu’à cette époque, le Québec a du faire face à une importante crise économique notamment pour les mines et les papetières. « Ces derniers représentaient 85% de nos clients. Avec cette crise nous avons dû opérer un virage majeur dans l’entreprise, qui comptait à l’époque 250 employés. Certains actionnaires n’étaient pas prêts à ce changement. Après ce virage réussi, nous avons décidé de vendre l’entreprise. 3 ans plus tard, le chiffre d’affaires avait triplé. Nous avions réussi à installer la mission et les valeurs de l’entreprise, les personnes qui l’ont repris ont su l’emmener plus loin : c’est ça un transfert d’entreprise réussi ! »

Un nouvel arrivant au sein du conseil d’administration

Membre de notre CA depuis Juillet 2016, l’objectif de Gilles Arsenault est clair : « je veux continuer à m’impliquer dans la région Gaspésie/Îles-de-la-Madeleine. La mission de la relève entrepreneuriale me tient particulièrement à cœur et faire du bénévolat m’aide à être utile. Il faut aider la nouvelle génération à prendre la relève ! ». En effet, comme nous le savons, bon nombre d’entreprises seront à vendre dans les prochaines années. Doit-on la transformer ? la moderniser? La laisser telle quelle afin de ne pas brusquer l’équipe en place ? « L’important est d’avoir un beau plan de relève. Il est important d’y apporter ses couleurs, sa vision et ses valeurs. Elles ne sont pas nécessairement différente de celles déjà en place, mais apporter sa touche personnelle est primordiale » affirme M. Arsenault.

Pour celui qui cède son entreprise, les enjeux peuvent être différents. Tout cela ne doit pas être fait sans aide. « L’important est de s’entourer et de se faire suivre par une équipe d’experts : avocat, fiscaliste, notaire etc. ».

L’étape la plus difficile selon notre entrepreneur est la dimension humaine et émotive. « Faire comprendre au cédant qu’il veut vraiment céder et que l’entreprise ne lui appartient plus. Beaucoup de cédants veulent être encore trop liés à leur entreprise. Ils ont du mal à faire la différence entre valeur physique et valeur émotive. » Mais c’est effectivement en « coupant le cordon » et en laissant la futur repreneur prendre sa place que l’entreprise aura toutes ses chances de survie.

« Pour cela, la clé est de chercher d’autres rêves à poursuivre » achève Gilles Arsenault.

Photo de Fernand Dufresne, président CA du CTEQ et ancien PDG de Préverco

Entrevue de Fernand Dufresne, ancien propriétaire dirigeant de Préverco

Fernand Dufresne menait une brillante carrière de comptable chez Ernst & Young, son beau-frère Gaston Julien travaillait pour un moulin à bois et le beau-frère de ce dernier, Edmond Perreault, installait des planchers de bois francs. Les 3 fondateurs du fabricant de planchers de bois francs Préverco, basé à Québec, ont eu l’idée de se lancer en affaires lors d’une réception de Noël, en 1988. Fernand Dufresne devient le Président directeur général du leader dans la fabrication de plancher de bois francs en 1996. C’est en 2010 qu’il entame une démarche de transfert d’entreprise à ses 3 fils Jean-François, Bruno et Julien et Marie-Claude Perreault, femme de Julien et fille d’un des co-fondateurs maintenant retiré. En 2016, Jean-François Dufresne devient le Président de l’entreprise. Actuellement, Fernand Dufresne continue à exercer à temps partiel dans l’entreprise à titre de conseiller et président du Comité d’administration.

M. Fernand Dufresne a à coeur l’enjeu de la relève entrepreneuriale au Québec, c’est pourquoi il est engagé et actif auprès du Centre de transfert d’entreprise du Québec, à titre de Président du conseil d’administration.

L’entreprise Préverco a connu plusieurs transferts en 30 ans d’existence

Au départ, en 1989, M. Dufresne et 2 autres associés étaient tous les 3 propriétaires de Préverco, chacun possédait 1/3 des actions mais seul M. Julien travaillait dans l’entreprise.

L’un des 3 associés avait du mal à prendre des risques. M. Dufresne et le 2éme associé, eux, poussaient toujours l’entreprise à se dépasser. Le 3ème associé est donc parti et a vendu ses parts à son frère qui a rejoint M. Dufresne et l’autre associé à la tête de l’entreprise. Pendant 4 ans la croissance de l’entreprise s’est poursuivie, d’un effectif de 5 employés à une quarantaine !

En 1995, suite à des problèmes personnels d’un des associés, l’ambiance au bureau s’est dégradée…. M. Dufresne et M. Perreault ont procédé à une réorganisation corporative en rachetant les actions du 3ème associé.

En 1996, Fernand Dufresne prend la direction générale de Préverco et les propriétaires commencent à impliquer davantage leurs enfants.

En 2010, l’un des fils de M. Dufresne devient Directeur général de Préverco.

Enfin en 2016, Fernand quitte son poste de Président de Préverco mais il travaille à temps partiel comme conseiller et reste président du Conseil d’administration.

L’équité familiale : comment choisir le repreneur idéal parmi ses enfants ?

Pour choisir la relève d’entreprise, les enfants intéressés à prendre la relève ont été évalués par 4 consultants externes pour ne pas privilégier le « chouchou » des parents mais cela n’a pas été facile puisque 2 fils de Fernand Dufresne sur 4 étaient intéressés par prendre la relève.

C’est l’un des fils de Fernand Dufresne, Jean François Dufresne qui a été choisi pour être Président directeur général de l’entreprise. La majorité des actions participantes appartiennent aux 3 fils et a l’épouse de l’un deux.

L’étape la plus facile : le transfert de direction aux repreneurs familiaux

Le transfert de direction s’est très bien passé (savoirs, avoirs etc.) puisque les repreneurs étaient employés dans l’entreprise depuis plus de 10 ans. C’est tout naturellement que les 4 repreneurs ont pris la direction des opérations. Au départ, les 3 fils et la belle-fille de Fernand Dufresne ont pris la direction avec des actions participatives. De plus, les nouveaux propriétaires ont également le droit de votes au conseil d’administration de Préverco.

Puis, les 4 repreneurs ont pris la direction des opérations. M. Dufresne s’occupait principalement des transactions comptables, fiscales et légales. Les nouveaux propriétaires de Préverco ont chacun leur département et ils se complètent bien selon leurs domaines d’expertise.

« Nous n’avons pas toujours les mêmes idées ni la même manière de faire mais je suis d’accord à 90% avec toutes les décisions prises. » ajoute Fernand Dufresne. La transition a duré 10 ans, les repreneurs ont été impliqués au fur et à mesure et le transfert de direction s’est fait sur une période de 5 ans. Tout au long du processus les employés clés ont été informés sur les étapes du transfert d’entreprise.

Selon Fernand Dufresne : « L’entreprise avait un bon potentiel au moment du transfert et cela n’a rien coûté aux repreneurs. »

Les étapes les plus complexes : le transfert d’entreprise à plusieurs actionnaires et l’équité entre les enfants

L’étape la plus difficile à gérer durant tout le processus de transfert a été les problèmes personnels de mon beau frère, l’un des trois associés. Les deux autres actionnaires ont dû lui annoncer qu’il devait quitter l’entreprise car l’ambiance n’était plus gérable. Étant donné qu’il s’agissait du beau frère de M. Dufresne, cela a créé quelques problèmes familiaux mais c’était nécessaire pour la continuité de l’entreprise.

Faire un choix entre ses 2 fils pour reprendre Préverco n’a pas été chose facile pour Fernand Dufresne. Même si les 3 actionnaires ont pris la décision finale, ils ont fait appel à un expert externe pour dresser le profil des 2 repreneurs potentiels grâce à des tests psychométriques notamment. Une fois la nomination de Jean-François Dufresne à la tête de Préverco, il y a eu un léger froid durant 1 mois entre le père et son autre fils mais depuis 5 ans tout s’est apaisé. Il est toujours difficile de garantir l’équité entre les enfants dans un transfert familial.

 Derniers conseils de Fernand Dufresne à un cédant et à un repreneur

  • Au cédant : « S’assurer que tout fonctionne et jouer son rôle de mentor auprès du repreneur. Faire passer des tests psychométriques aux enfants qui souhaitent prendre la relève et que l’évaluation soit faite par un expert de l’externe pour plus d’objectivité. »
  • Au repreneur : « Coordonner en douceur la reprise progressive de la direction et de la propriété de l’entreprise avec le cédant, l’étape de transition ou de règne conjoint sont importants. Vous pourriez apprendre beaucoup du cédant et je suggère que vous soyez employé au sein de l’organisation avant d’en reprendre la direction. »
Profil de l’entreprise Préverco (2014)

-Domaine d’affaires : fabrication de planchers de bois franc

-Basé à : Saint-Augustin-de-Desmaures

-Actionnaire : familles Dufresne et Perreault

-Revenus : 75 M$ à 100 M$

-Employés: 300

–Site web

Renée Demers, Vice-présidente du Conseil d’administration du CTEQ, a très vite su que sa vocation était de devenir entrepreneur. Très jeune, elle a émis le souhait de reprendre l’entreprise familiale située en Montérégie. Quelques années plus tard, elle est présidente de Quenneville qui compte aujourd’hui une quarantaine d’employés et peut compter sur le soutien des entreprises de la région pour faire fleurir ses activités. Retour sur une relève qui s’est faite dans les règles de l’art.

Pouvez-vous présenter votre entreprise ?

L’entreprise Quenneville a été fondée en 1903 par la famille du même nom et rachetée dans les années 1980 par mon père, Jocelyn Demers. J’ai commencé à y travailler en 1997 du côté de la production avant de prendre la relève en 2000. Nous avons actuellement une quarantaine d’employés qui travaillent dans différents secteurs d’activités :
  • Entretien et réparation de pièces mécaniques pour les entreprises de la région;
  • Usinage, soudure et assemblage,  notamment dans le secteur du transport terrestre et ferroviaire;
  • Sous-traitance industrielle
  • Fabrication et vente de différentes pièces destinées aux fonderies d’aluminium

 Quelles ont été les conditions de votre reprise ?

Je n’ai jamais mentionné à mon père le désir de reprendre un jour la tête de l’entreprise et lui ne s’est jamais douté que cela pouvait m’intéresser. C’est au moment où il a trouvé un acheteur potentiel pour prendre la succession que j’ai annoncé mon désir de reprendre le flambeau. Il est vrai qu’au début c’était un sujet « tabou ». J’étais jeune (25 ans). Mais nous nous sommes lancés dans cette aventure. Mon père a travaillé sur la planification du transfert. À cette époque, le Fond de solidarité FTQ nous a proposé de travailler avec Famille en affaires qui proposait des sessions de rencontres avec toute la famille afin d’être formé sur la façon de réaliser un transfert. À l’époque, d’un point de vue financier, il m’était impossible de racheter l’entreprise alors cela s’est fait avec une banque d’actions au Fond de solidarité FTQ que j’ai remboursé par la suite. Ma sœur est dans un domaine totalement différent et n’avait donc aucun intérêt à prendre la relève. J’étais donc toute seule ce qui a sûrement rendu les choses plus faciles. À ce moment là, nous nous sommes lancés pour un processus de transfert qui a duré 5 ans.

Pourquoi votre père ne vous a pas demandé si vous étiez intéressée à reprendre l’entreprise?

Je pense qu’il n’avait pas du tout idée que sa famille avait l’envie de reprendre l’entreprise, c’est un domaine « d’hommes ». Ce n’était pas du tout une question de capacité ou de compétences mais il n’avait clairement pas soupçonné mon intérêt de poursuivre.

Avez-vous reçu de l’aide d’experts ?

Oui, nous nous sommes entourés d’un consultant en RH qui nous a accompagnés durant tout le processus afin de bien compléter le transfert. Il m’a apporté beaucoup d’outils comme le manuel des employés, apprendre à tenir des réunions, planification stratégique etc… Nous nous sommes aussi entourés d’experts en comptabilité et fiscalité afin de bien couvrir tous les aspects du transfert.

Avez-vous senti des peurs ou des réserves de la part des employés qu’une femme puisse reprendre une entreprise évoluant dans « un domaine d’hommes » ?

Au moment où je suis arrivée dans l’entreprise en 1997, à la production, avant donc d’en être à la tête, il est vrai qu’il y a eu quelques réticences notamment parce que « j’étais la fille du boss ». Avec le temps, j’ai fait mes preuves et c’est ce qui m’a amené à prendre la relève de l’entreprise.

Justement, comment les employés ont été préparés au changement de direction ?

Nous avons énormément communiqué auprès des employés de la production. Il était important pour nous de les tenir informés le plus possible de la direction dans laquelle nous allions et comment nous opérions. Pour ce qui de l’équipe administrative (des cadres), nous avons fait la planification stratégique ensemble, nous étions une douzaine afin que tout le monde puisse s’exprimer et comprendre l’avenir de l’entreprise après ce changement de direction.

Est-ce que la question de conserver les valeurs et la vision de l’entreprise a été longuement évoquée entre votre père et vous ?

Non, il n’était pas nécessaire d’en parler longuement. Lorsque j’ai repris l’entreprise j’étais vraiment jeune et mon souhait n’était pas d’y apporter de gros changements mais d’apprendre à l’apprivoiser et être en mesure de la garder en bonne santé financière comme on me l’a transmise. En résumé, être capable d’assurer la continuité. Entre mon père et moi, nos valeurs sont les mêmes. Mais il est vrai qu’avec le temps nos points de vue évoluent et peuvent diverger, nous avons donc changé certaines choses dans le but d’améliorer et d’innover certains aspects de l’entreprise et suivre le marché.

Si le CTEQ avait existé au moment de votre transfert, comment aurait-il pu vous aider ?

Votre organisme aurait pu nous former et nous transmettre les informations et l’expertise nécessaires au transfert, nous apporter des conseils personnalisés, nous orienter vers les experts adéquats et nous accompagner tout au long du processus de transfert.

Vous faites également partie du Conseil d’administration du CTEQ, pourquoi cette implication ?

La relève est réellement une cause qui me tient à cœur, surtout en l’ayant vécu, c’est donc un honneur de pouvoir me joindre au CTEQ, et de pouvoir travailler avec des gens qui sont d’une façon ou d’une autre liés à la relève et au transfert. Soutenir la relève entrepreneuriale ainsi que la mise en place  du  CTEQ  sont mes principaux objectifs en tant que Vice-présidente du Conseil d’administration.

Quel est l’aspect le plus important dans une reprise d’entreprise ?

La communication est primordiale. On travaille avec des humains, à l’interne et à l’externe. C’est avec les employés que l’on tire nos forces, c’est important de pouvoir leur communiquer le processus pour les rassurer sur l’avenir de l’entreprise.  Il est aussi évident que l’on ne peut pas négliger l’aspect financier pour ne pas mettre en danger l’entreprise mais je dirais que la communication et les enjeux humains restent la priorité.

Quel conseil donneriez-vous à un repreneur ? À un cédant ?

Pour le repreneur, je dirais qu’il faut rester ouvert d’esprit. Il faut comprendre et s’approprier les valeurs de l’entreprise avant de vouloir tout changer et travailler en permanence avec les personnes qui nous entourent : préférer la stabilité avant les grands changements. Pour le cédant, il est capital d’avoir des projets concrets pour « l’après ». Beaucoup d’entrepreneurs ne veulent pas ou ne pensent pas à céder leur entreprise car ils ne savent pas ce qu’ils vont faire après. Et une fois l’entreprise cédée, il faut savoir « couper le cordon » et être en paix avec ce moment là pour laisser la place au repreneur et ne pas nuire à sa reprise. Consulter le site Internet de Quenneville inc.

Nancy Caron, membre du Conseil d’administration du Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ), mais également copropriétaire d’une exploitation agricole, est actuellement en processus de transfert pour céder la gestion de son entreprise à son fils. Son lien avec le transfert d’entreprise et la relève agricole est évident. Elle nous en dit plus.

Quel est votre lien avec le transfert d’entreprise ?

Je suis actuellement en cours de processus de transfert de mon exploitation agricole : je suis toujours copropriétaire mais mon fils devient majoritaire. Je siège actuellement comme 2ème Vice présidente à la fédération de l’Union des producteurs agricoles (UPA) du Bas-Saint-Laurent, on soutient le Centre région d’établissement en agriculture (CRÉA) financièrement depuis plusieurs années. De ce fait, nous avons  un siège au conseil d’administration du CRÉA mais également au sein de celui du CTEQ. Nous cherchons un moyen pour utiliser l’expertise de nos conseillères en transfert et ainsi aller chercher d’autres domaines que l’agricole.

Pouvez-vous nous décrire votre région ? 

En ce qui concerne le domaine agricole, le Bas-Saint-Laurent est une région pleine de ressources. Le prix des terres y est moins dispendieux que dans d’autres régions. Depuis quelques années, nous accompagnons de plus en plus de transferts non apparentés (externes) : les gens vendent leurs terres qu’ils possèdent en ville (en Montérégie par exemple où le prix des terres est plus cher) et viennent s’installer dans le Bas-Saint-Laurent car il y a beaucoup d’espaces  et d’étendues donc plus de possibilités. Cependant, le climat est plus nordique ce qui rend difficile l’exploitation de certaines cultures. Il est vrai que les domaines agricole et forestier sont les poumons de l’économie du Bas-Saint-Laurent mais nous œuvrons également dans les domaines des loisirs (moins important qu’en ville, certes) et également de la restauration.

Quelle est la fonction du Comité agricole crée en juin 2016 ? 

Sa fonction n’est pas décisionnelle, nous sommes là pour faire des recommandations au CA du CTEQ relativement aux enjeux du transfert agricole. Nous nous assurons ainsi d’avoir une continuelle représentation des services du transfert agricole au sein du CTEQ pour qu’il reste une priorité.

En tant que présidente, quelle est votre fonction au sein du Comité agricole ?

Dans un premier temps, ma fonction a été de trouver des membres qualifiés pour rejoindre le comité, des gens qui partagent cette passion pour le domaine agricole et en font leur priorité, de les réunir pour évaluer les enjeux et les rapporter au CA du CTEQ.

Quel est votre rôle dans le CA du CTEQ ?

Mon rôle est de défendre l’agriculture et conserver le comité agricole. Le milieu agricole est particulier. Il faut que les employés et la relève agricole se sentent soutenus et épaulés. C’est plus facile pour les conseillères en transfert agricole de s’adapter et s’en aller dans d’autres entreprises, mais pour des gens qui veulent travailler dans le domaine agricole et reprendre une exploitation mais  qui n’ont aucune expérience ou formation c’est très difficile de s’adapter. Le plus important est donc d’assurer la continuité des services et que les conseillères se renouvellent en permanence.

Quel est l’aspect le plus important dans le transfert agricole ?

Pour moi la priorité est la communication et l’écoute entre les deux parties (cédant/repreneur). Un plan de transfert cela se prépare longtemps à l’avance, on n’attend pas la dernière minute! Peu importe le type de transfert, (familial, interne ou externe), notre défi à nous est la survie et la pérennité des entreprises !

Quelles ont été les conditions de votre transfert ?

Nous sommes passés par le CRÉA, avec Julie Pelletier (conseillère senior au CTEQ). Au début nous voulions faire cela sur du long terme, progressivement. Mais finalement au niveau fiscalité et comptabilité, la situation était bonne. Les rencontres avec les experts nous ont permis d’aller plus vite. Elles nous ont aidés à bien comprendre le processus, surtout pour la comptabilité qui fait partie intégrante du transfert. De plus, les conseillères organisent des rencontres parents/enfants mais également des rencontres individuelles, ce qui permet de dire les choses plus sincèrement, que l’on ne dirait pas forcément devant ses parents ou ses enfants.

Dans le cas d’un transfert familial, il peut être difficile de s’adapter aux changements, pour les enfants comme pour les parents. Lorsque les enfants apprennent quelque chose de nouveau, les parents s’attendent souvent à ce qu’ils effectuent les tâches comme eux, ce qui n’est pas forcément le cas, mais le résultat est le même : le travail est fait ! Et les conseillères en transfert nous aident à développer notre communication et notre écoute.

Et c’est sur que l’INDEX mis en place par le CTEQ peut aider. Car au Bas-Saint-Laurent, on connait beaucoup d’entreprises qui n’ont pas de relève, et en s’inscrivant à l’INDEX les cédants peuvent voir les opportunités de leur région ce qui peut concrètement accélérer le processus de transfert.