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Les propriétaires-dirigeants d’entreprises au Québec ayant entamé leur projet de transfert d’entreprise sont confrontés à toutes sortes de questions tout au long ce qui constitue la transaction d’une vie. Voici les trois questions les plus fréquentes que nous recevons de leur part au Centre de transfert d’entreprise du Québec, avec des réponses qui sauront sans doute éclairer le tout !

Est-ce normal qu’un repreneur potentiel me demande les états financiers des 3 dernières années ?

Tout comme en science, il est impossible de tracer une droite ou une courbe avec un seul point, le cédant doit donc s’attendre à devoir fournir les états financiers de ces 3 dernières années pour en établir l’historique, la tendance. Par contre, pour beaucoup de conseillers du CTEQ, cette demande n’est pas seulement normale, elle est minimale.

Les trois dernières années peuvent suffire lorsque l’environnement entrepreneurial est stable et prévisible, mais lorsqu’une région comme l’Outaouais subit deux inondations historiques, une tornade dévastatrice et maintenant une pandémie au cours des cinq dernières années, il serait préférable d’étendre l’historique financier pour souligner les années hors-normes et en relativiser l’impact sur le prix de vente. Il en va de même pour un commerce de la région de Montréal qui s’est retrouvé enclavé par la construction et la rénovation des infrastructures pendant quelques années compliquant l’accès de sa clientèle.

À l’inverse, certains évènements exceptionnels ont pu contribuer à embellir les résultats financiers et pour les mêmes raisons, il est sage d’étendre la période d’analyse des états financiers pour établir la juste valeur marchande.

Lors d’une première rencontre avec un repreneur potentiel, est-ce normal que nous n’ayons pas parlé de prix de vente ?

Rares sont les propriétaires qui ne cherchent qu’à vendre leur entreprise et en remettre les clés. La très grande majorité recherche une relève qui aura le profil pour maintenir et faire croitre leur entreprise tout en sécurisant leurs commettants (employés, clients, fournisseurs, institutions de financement, etc.).

Pour ce faire, la première rencontre en est une de « maillage », « d’arrimage ». Le transfert d’entreprise est d’abord et avant tout une aventure humaine. La première rencontre est donc l’occasion idéale pour échanger et partager nos expériences, nos valeurs, nos objectifs, etc.

Même si le prix de vente est souvent une cause d’échec, il est impossible de se rendre à cette étape sans négocier dans un climat de confiance, de respect et d’ouverture entre le cédant et le repreneur.

Lors des pourparlers avec un repreneur potentiel, est-ce normal qu’on parle de la transition ?

Le taux de succès d’un transfert d’entreprise augmente sensiblement lorsque la transition est bien planifiée. Outre le transfert des avoirs (actions, actifs, etc.), il faut réfléchir et s’entendre sur le processus de transfert du pouvoir (gestion, planification, etc.) et du savoir (savoir-faire, procédés, contacts, etc.).

Un plan de transfert clair et bien communiqué sécurise les commettants (employés-clés, direction, clients, fournisseurs, financiers, etc.). Une bonne transition et un retrait en douceur du cédant écrasent les turbulences, réduisent la période d’incertitude et facilitent l’adhésion des parties prenantes. Le repreneur peut ensuite plus facilement présenter ses propres objectifs et valeurs.

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous !

Le mois d’octobre est le mois de la PME ! Le Centre de transfert d’entreprise du Québec profite de ce mois thématique pour mettre de l’avant l’histoire d’un transfert d’une PME réussi. Lisez ci-dessous le témoignage inspirant de Jean-François Transon, président de Nero Bianco / Club C.

Un transfert familial

Nero Bianco est un détaillant de chaussures fondé en 1984, par le père de Jean-François Transon, président et propriétaire depuis maintenant 4 ans. L’entreprise compte environ 250 employés, 40 boutiques au Québec et une au Nouveau-Brunswick.

Jean-François n’avait jamais envisagé de reprendre l’entreprise de son père, dont le siège social se situe dans la Capitale-Nationale. Installé avec sa famille à Montréal avec un emploi stable et stimulant, c’est seulement après une année complète de discussions sérieuses avec son père qu’il finit par accepter le défi. Le déclencheur : un événement familial qui a réveillé son sentiment du devoir.

« Pendant cette année, je me demandais si j’avais besoin des maux de tête qui viendraient avec cette responsabilité. Au bout du compte, il s’est avéré que la réponse était “oui” ! », raconte-t-il en riant.

Les premières démarches

La première action que Jean-François a entamée était d’étudier les états financiers de l’entreprise. Il souhaitait connaître quels étaient les défis et leur ampleur. À la suite de cela, il est arrivé avec vingt-deux conditions d’achat pour son père. La plupart d’entre elles concernaient des aspects opérationnels, mais l’une d’elles était qu’il souhaitait avoir carte blanche pour les décisions. Bien sûr, il consulterait son père pour les grandes décisions, un peu comme un conseil de famille ou un conseil d’administration.

De l’autre côté, le fondateur n’en avait qu’une seule, mais qui s’avérait beaucoup plus complexe : assurer la pérennité de l’entreprise.

« Pour mon père, la pérennité de l’entreprise voulait dire que je devais continuer à faire vivre et grandir l’entreprise pendant 32 années supplémentaires, plus 1 jour ! », précisa l’actuel président.

Il voyait cette condition comme un insigne d’honneur, une mission.

« Cela voulait dire que parfois, je devrai prendre des décisions difficiles. Pourquoi ? Parce que j’aurai toujours le télescope à l’œil avec une vision à long terme : la pérennité de l’entreprise. Si cela veut dire que je devrai prendre un pas en arrière ou de côté pour mieux avancer vers cet objectif par la suite, je le ferai », ajouta-t-il.

L’entreprise sur papier versus la réalité

Le fils du fondateur a donc entamé ses 12 premiers mois au sein de l’entreprise à titre de vice-président et ensuite coprésident pour faire le lien entre l’entreprise sur papier et la réalité de celle-ci. Le constat : il s’agissait d’une maison très solide, avec des fondations de roc, mais dont certaines pièces nécessitaient des rénovations.

Par exemple, il y a deux ans, le nouveau propriétaire-dirigeant a cru essentiel de rénover l’entrepôt pour l’adapter au commerce électronique. « Cela veut dire que pendant 1 an, tu ne feras pas d’argent, mais ça répond à l’objectif à long terme : la pérennité de l’entreprise », expliqua-t-il.

Il va sans dire qu’avec la pandémie qui pose de grands défis pour le commerce de détail de nos jours, cette décision fut très à point.

Jour 1 dans la chaise de président

Lors de sa première journée en tant que nouveau propriétaire de l’entreprise, Jean-François ne s’est pas assis dans sa chaise de président immédiatement. En fait, il a mis les deux mains sur le volant de sa voiture et a décidé de visiter toutes ses boutiques en tant que client mystère. Cela lui a permis de dresser un portrait clair sur la qualité du service offert par ses employés. Heureusement, seuls de petits ajustements à cet égard ont été nécessaires.

Par contre, ce qui l’a frappé était que les images de marque de Nero Blanco et du Club C. étaient datées. Elles ne correspondaient plus à la perception qu’il avait de ces deux bannières en grandissant, et surtout, elles ne s’adressaient pas efficacement aux publics ciblés.

Un exercice de refonte de l’image de marque a donc été lancé pour corriger le tir.

L’accompagnement de la transaction

Les experts entourant la transaction de ce transfert familial furent nombreux et incontournables pour bien amalgamer les besoins du vendeur et de l’acheteur. En effet, entre le moment où Jean-François a accepté le défi que son père lui lançait et sa première journée en tant que président et propriétaire, environ 8 mois se sont écoulés.

Les experts ont eu un rôle indéniable dans le succès de ce transfert, car ils « challengeaient » les deux parties continuellement. Le père et le fils pouvaient s’entendre sur un point le lundi, pour se rendre compte que c’est à rediscuter le mardi à la suite d’une rencontre avec un expert, pour dire non le mercredi et s’entendre autrement le jeudi. Cela a mené à des discussions difficiles tout au long du processus et des questions complexes sur lesquelles se mettre d’accord.

« Ça a beau coûter cher se faire accompagner, mais si j’avais à revenir en arrière, je le ferais à nouveau. C’est réellement un investissement. Nous avons été extrêmement bien conseillés » affirme Jean-François avec confiance.

Les avantages à reprendre plutôt que de démarrer

Jean-François Transon avoue qu’il n’aurait jamais pris les risques que son père a pris en démarrant une entreprise. « Il a bâti une maison vraiment solide. Je ne suis pas capable de bâtir la maison, mais je suis capable de la rénover par contre ! », illustra le repreneur.

Il se dit content de l’avoir fait et n’a aucun regret.

Les qualités d’un(e) bon(ne) repreneur(e)

Selon le président du détaillant de chaussures, un(e) bon(ne) repreneur(e) saura se regarder dans le miroir et admettre qu’il/elle ne sait rien de l’entreprise. « Tu sais et tu comprends certaines choses; tu as une idée d’où tu veux l’amener. Mais pour le reste, il faut se donner le temps de bâtir notre crédibilité et d’apprendre à comprendre l’entreprise », expliqua-t-il.

Pour sa part, il s’est beaucoup appuyé sur l’expérience que lui partageaient les employés qui étaient dans l’entreprise depuis 15, 20, 30 ans.

Deux conseils pour les aspirant(e)s repreneur(e)s

Jean-François Transon, président et repreneur du détaillant de chaussures Nero Blanco / Club C. a deux conseils :

1. Prenez le temps de réfléchir, d’échanger et d’assurer que vos objectifs et ceux du vendeur concordent. L’ambigüité et les non-dits sont à éviter à tout prix.
2. Investissez dans des professionnels. Ils vont vous « challenger » et vous guider vers le succès.

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Dans le cadre de ce webinaire, produit en partenariat avec Desjardins, apprenez-en davantage sur le financement de l’achat d’une entreprise ainsi que ses ingrédients essentiels.

Les questions suivantes seront abordées, notamment :

– Quelles sont les solutions et les stratégies de financement disponibles pour le transfert d’entreprise ?

– Quels sont les éléments importants que les financiers prennent en considération avant le financement ?

– Quel est l’impact de la COVID ?

Cet événement numérique s’adresse principalement aux entrepreneurs ayant un projet d’achat d’entreprise. Il s’avère également pertinent pour les propriétaires-dirigeants d’entreprises souhaitant vendre au cours des prochaines années et des professionnels experts en transfert d’entreprise ou de développement économique.

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• Présentez-nous brièvement l’entreprise que vous avez vendue.

Les Industries Filmarest une entreprise manufacturière fondée en 1985 et spécialisée d’une part dans la confection et le design de filets de protection pour les terrains de hockey, de football, de golf, mais également dans la fabrication des filets scientifiques pour les biologistes qui font des études environnementales dans les fonds aquatiques. J’ai moi-même racheté cette entreprise en 2005 alors qu’elle était en faillite.

• Pour quelle(s) raison(s) avez-vous vendu ?

J’ai acquis cette entreprise à pratiquement 60 ans et je l’ai fait rouler pendant 15 ans en faisant tripler son chiffre d’affaires. J’ai décidé de la vendre parce que je voyais que j’avançais en âge et aussi puisque j’avais envie de relever de nouveaux défis. Une entreprise, c’est quelque chose de vivant qu’on ne doit pas laisser mourir. Il faut la transférer quand elle a encore du potentiel.

• Quel type de transfert avez-vous fait ?

Mes enfants n’étaient pas intéressés alors j’ai fait un transfert externe.

• Quelle a été votre première démarche ?

Lorsque j’ai décidé de vendre mon entreprise, je suis tombé sur un article de journal qui parlait du Centre de transfert d’entreprise du Québec. Cet article disait que vendre une entreprise pouvait prendre de 5 à 10 ans. Cet élément m’a convaincu de ne pas attendre plus longtemps.

• Combien de temps s’est écoulé entre votre décision de vendre et votre passage à l’action ?

Il s’est passé moins de 2 ans.

• Vers quelle personne ou organisme vous êtes-vous tourné en premier ?

Le CTEQ ! Mon expérience avec le CTEQ a très bien été et en y repensant, je ne sais pas comment j’aurais fait sans leur aide puisque l’entreprise occupait une grande partie de mon temps et je cherchais au même moment d’autres défis à relever. De plus, cela prend du temps de rencontrer des acheteurs potentiels, sans oublier qu’il faut avoir une plateforme pour annoncer son entreprise comme étant en vente et c’est très coûteux. Le CTEQ offre des services à moindres frais.

• Qu’avez-vous le plus aimé ou le moins aimé durant le processus de transfert ?

J’ai aimé la formule du CTEQ qui reçoit des offres d’achat et qui me les acheminait au fur et à mesure. J’ai aimé le rôle du CTEQ en tant qu’intermédiaire entre les acheteurs potentiels et moi. J’ai aussi beaucoup aimé le fait que le l’organisation ait pris en compte toutes mes exigences et me mettait uniquement en relation avec des acheteurs qui les rencontraient. Cela a été un gain de temps considérable.

• Si vous retourniez en arrière, que feriez-vous autrement par rapport au transfert que vous avez eu ?

Je ne changerais rien. Tout s’est très bien passé. Je pense avoir vendu au bon moment et surtout à la bonne personne avec l’aide du CTEQ.

• Quels sont vos projets futurs ?

J’ai trouvé un emploi moins de 2 mois après avoir vendu l’entreprise en 2019. J’occupe actuellement un poste qui me passionne avec de beaux défis pour un mandat de 4 ans. Après, je vais possiblement prendre ma retraite.

• Quels conseils donneriez-vous à un propriétaire-dirigeant qui hésite encore à passer le flambeau ?

Je lui dirai qu’il est important de vendre quand l’entreprise va bien. Quand on est encore enthousiaste et vigoureux. Parce qu’il ne faut pas oublier qu’on va devoir accompagner le nouvel acquéreur pendant plusieurs mois pour qu’il connaisse mieux l’entreprise, qu’il apprenne à l’aimer et à la gérer. Il ne faut pas attendre trop longtemps, surtout si votre entreprise est spécialisée. Il faut prendre sa décision et se mettre en action rapidement. Vendre une entreprise c’est tout un travail, même si on est accompagné par le CTEQ qui nous met en relation avec des acheteurs potentiels.

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Depuis l’étranger, vous songez à vous établir au Québec et reprendre les rênes d’une entreprise québécoise ? C’est tout à fait réalisable. Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) est une organisation paragouvernementale, dont la mission première est de s’assurer que les milliers d’entreprises québécoises actuellement en vente au Québec trouvent de nouveaux acquéreurs. Pour ce faire, le CTEQ accompagne activement depuis 2015 des personnes d’ici et d’ailleurs dans leur processus d’achat d’entreprise, et ce, à travers les 17 régions administratives du Québec. Cependant, il faut savoir que s’installer au Québec avec l’objectif de reprendre les rênes d’une entreprise québécoise est un projet qui se prépare et qui mérite plusieurs réflexions. Nous vous proposons de découvrir dans cet article, quelques étapes essentielles à considérer et à explorer avant de vous lancer dans cette aventure palpitante !

Préparez-vous

Cela est essentiel ! Déterminez les raisons pour lesquelles vous souhaitez reprendre une entreprise. Définissez les grandes lignes de votre projet, vos objectifs à long terme et le secteur d’entreprise dans lequel vous souhaitez œuvrer. Demandez-vous si vos compétences et connaissances liées à l’industrie visée sont suffisantes et planifiez votre achat d’entreprise sur du moyen à long terme. Toutes ces questions sont importantes pour la réussite de votre projet. Ensuite, entamez en parallèle vos démarches en matière d’immigration.

Informez-vous

Il est important de développer une très bonne connaissance de votre pays d’accueil avant de vous y établir définitivement. Cela vous permettra d’en discerner les codes culturels et y être opérationnel le plus rapidement possible. Vous devez donc vous familiariser avec votre nouvelle terre d’accueil, sa culture, ses pratiques d’affaires, son système bancaire. Pour ce faire, il est recommandé d’envisager dans un premier temps une visite exploratoire. Lors de cette première visite, immergez-vous dans la culture québécoise et commencer à développer votre réseau d’affaires. Prenez contact avec des personnes du milieu financier et commencez à vous accoutumer aux pratiques, aux termes et aux exigences de ce milieu qui ne sont certainement pas les mêmes que dans votre pays d’origine. Vous éviterez ainsi certains imprévus.

À lire : Pourquoi immigrer et acheter une entreprise dans une région du Québec ?

Contactez le CTEQ

Le CTEQ en raison de sa mission est le chef de file du repreneuriat (transfert d’entreprises) au Québec. Ses conseillers sont disponibles et disposés pour vous accompagner dans votre projet d’achat. Ils vont vous aider à bien structurer votre projet d’affaires, vous permettre d’avoir accès à un grand réseau de professionnels (avocats, comptables, évaluateurs d’entreprise, etc.) et s’assurer que vous traitiez avec les bonnes personnes. Ils vont également veiller au bon déroulement du processus de transfert d’entreprise et vous référer au besoin aux organismes partenaires qui œuvrent aussi dans l’écosystème entrepreneurial québécois et qui ont une expertise complémentaire à celle du CTEQ. Apprenez-en un peu plus sur le rôle des conseillers du CTEQ dans cet article.

De plus, il faut noter que le CTEQ détient actuellement le répertoire repreneurial le plus complet au Québec appelé l’INDEX où sont affichées des centaines d’entreprises qui cherchent actuellement une relève. Nos conseillers sont ainsi habiletés et outillés pour vous proposer des occasions d’affaires uniques qui répondent à vos attentes dans la région du Québec où vous compter vous établir. Visitez l’INDEX pour en savoir plus et retrouvez un article complet sur cet excellent outil.

Les statistiques démographiques démontrent que le vieillissement de la population québécoise engendre depuis quelques années un départ accru à la retraite de plusieurs propriétaires-dirigeants qui souhaitent vendre leur entreprise à une relève motivée et passionnée qui emmènera leur entreprise encore plus loin. Plusieurs occasions s’offrent à vous si vous décidez de sauter le pas. Alors, n’hésitez plus !

Le plus important est de ne pas oublier que dans un transfert d’entreprise, c’est l’humain qui est au centre et qui prime. Il faut donc entretenir une relation de confiance, de transparence et une excellente communication entre toutes les parties. Le CTEQ est justement là pour créer ces liens et veiller au bon succès de votre projet d’achat d’entreprise.

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Cet article a été rédigé à l’intérieur d’une série dont l’objectif est de mettre en lumière de belles entreprises d’ici étant actuellement à la recherche d’une relève.

L’entreprise en bref : 4 générations de fer et de savoir-faire

H. Blanchette Ltée est un fabricant de métaux ouvrés et de structures d’acier cumulant déjà plus de 80 années d’historique et d’expertise. Ses propriétaires actuels, Maurice et Pierre Blanchette, représentent la 4e génération à la tête de l’entreprise fondée par leur arrière-grand-père, Louis-Joseph Blanchette.

Une histoire marquée par une croissance spectaculaire

Au début, il ne s’agissait que d’un humble atelier de menuiserie où l’on fabriquait des escaliers en bois pour les appartements résidentiels, sur la rue Laviolette à Trois-Rivières. Lorsque le fils de Louis-Joseph, Hervé Blanchette, arriva au sein de l’entreprise, il proposa d’ajouter la fabrication d’escaliers en fer ornemental à leur portfolio.

Quelques décennies plus tard, le fils de Hervé, Marcel Blanchette (le père du propriétaire actuel) amorça les débuts de la division fabrication industrielle de l’entreprise avec la création de structures d’acier de petite envergure, entre autres.

Cela nous amène ensuite à l’arrivée du propriétaire actuel, Maurice Blanchette. Il arriva dans l’entreprise avec son frère, qui s’occupa de la comptabilité, alors que lui terminait ses études en ingénierie. Ces derniers firent une étude pour constater que la fabrication d’escaliers en bois n’était pas rentable. Cependant, leurs produits faits en aciers l’étaient !

À la lumière de ce constat, les deux frères firent l’acquisition d’une usine à vendre à moins de 5 km de leur atelier, leur permettant d’exploiter plus efficacement ce marché. Cette décision a éventuellement amené H. Blanchette ltée à doubler son chiffre d’affaires, ce qui l’a poussée à agrandir l’usine de 10 000 à 16 000 pieds carrés. Le chiffre d’affaires a ensuite atteint 1,5 million de dollars. À ce stade, l’entreprise avait complètement délaissé le secteur résidentiel et se concentrait uniquement sur l’industriel.

Des employés expérimentés et dévoués

Les employés de H. Blanchette Ltée sont syndiqués depuis le début des années 80. Selon Maurice Blanchette, ce fut un événement positif pour l’entreprise. « Cela nous a permis de contribuer à garder une bonne entente avec nos employés et surtout, à les consolider », affirme-t-il. En effet, depuis la signature de la première convention collective, il n’y a eu aucun grief.

Au total, le fabricant trifluvien compte une douzaine de ressources : 7 sur le plancher et 5 au dessin ou à l’administration. M. Blanchette déclare fièrement que son équipe produit comme si l’entreprise comptait le double d’employés. L’expérience cumulée de ces derniers, de l’ordre de 20 ans en moyenne, et l’ambiance familiale qu’on y retrouve entre collègues, est en partie derrière ce phénomène.

Un travail d’équipe avec ses compétiteurs

L’ère des « gros méchants compétiteurs » est révolue, selon Maurice Blanchette. Au lieu de travailler contre ses compétiteurs, il travaille avec eux. Une pratique qui semble contre-intuitive, mais qui est profitable. « Quand c’est tranquille, on appelle nos compétiteurs et on leur demande s’ils ont du surplus de travail, vice-versa. C’est une situation qui est gagnante-gagnante au lieu de se morfondre lors de périodes difficiles. Nous avons appris à nous parler », explique l’entrepreneur.

De plus, H. Blanchette Ltée demeure stratégique dans ses investissements. Au lieu d’investir dans des machines de coupe, ils sous-traitent auprès de fournisseurs ce qui permet à l’entreprise de développer d’autres services qui ne sont pas offerts par leurs fournisseurs et compétiteurs.

Une clientèle établie et diversifiée

Les clients de H. Blanchette se divisent en deux catégories principales : les entrepreneurs généraux (alumineries, papeteries, etc.) et les installateurs qui font du montage d’acier (par exemple, pour la réparation de ponts). Ces derniers sont fidèles et reviennent en majorité au fil des ans.

La passerelle Passtech : l’innovation brevetée de l’entreprise

Depuis l’an 2000, le fabricant a développé un concept de fabrication unique : une passerelle d’acier en plaques pliées. La force de ce produit est que les clients peuvent dessiner la passerelle en quelques clics et l’envoyer automatiquement à un sous-traitant de H. Blanchette Ltée qui coupe, perce, plie et galvanise l’acier du fabricant. « On peut répondre au besoin du client de la conception jusqu’à la livraison », affirme fièrement M. Blanchette. Ce produit a été vendu à des clients importants, incluant Hydro-Québec et la Défense nationale.

Une certification ISO comme corde à son arc

Selon le propriétaire actuel de l’entreprise, l’obtention de la certification ISO permet que l’organisation du travail soit ordonnée et structurée. « C’est très facilitant et ça favorise le développement et la croissance de l’entreprise. Notre système est facilement applicable et vérifiable, en plus d’être muni de logiciels d’avant-garde ».

Perspectives d’avenir : pourquoi s’intéresser à H. Blanchette Ltée en tant que repreneur ?

« Le cheval est déjà en course », répond M. Blanchette.

1. L’entreprise est bien établie sur le Web.
2. Comme il s’agit d’une entreprise de 4e génération, le repreneur pourra profiter d’humbles conseils issus de la mémoire familiale qui s’est forgée sur presque un siècle. Son principal conseil : penser comme une grande entreprise et dépenser comme une petite entreprise !
3. L’usine ne couvre que 16 000 pieds carrés sur les 75 000 pieds carrés du terrain ou elle se situe : il y a de l’espace en masse pour grandir.
4. La majorité des clients se situent au Québec. Les occasions en Ontario, dans l’Ouest canadien, dans les Maritimes ou même à l’international sont encore à saisir.

À qui la chance de reprendre ce bijou régional ?

Le numéro de la fiche INDEX de H. Blanchette Ltée est le :  8117

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Avec Alain Fortier, associé, CPA chez Malette

Dans le contexte économique québécois actuel où on assiste à un vieillissement de la population qui engendre un départ accru à la retraite d’un grand nombre d’entrepreneurs, la reprise collective s’impose comme une solution avantageuse et pertinente. Son principe est de permettre le regroupement d’employés, de clients ou de fournisseurs pour exploiter collectivement une entreprise sous forme d’une coopérative ou, dans certains cas, d’un OBNL. À cet effet, le ministère de l’Économie et de l’Innovation, en collaboration avec trois ordres professionnels, le Barreau du Québec, l’Ordre des comptables professionnels agréés du Québec et l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, a mis sur pied des formations gratuites sur la reprise collective des entreprises que vous pouvez retrouver en suivant ce lien.

Les trois formations offertes

À ce jour, il existe trois formations sous forme de webinaire et d’une durée de 1h30. Destinées d’abord aux membres de ces trois ordres professionnels, elles peuvent également être fort utiles pour tout expert impliqué dans le transfert d’entreprise.

1. La première formation, destinée aux comptables agréés et aux financiers, cible les aspects comptables et fiscaux. Son objectif est d’offrir à tous les entrepreneurs qui utilisent la formule coopérative une bonne structure de capitalisation, d’optimiser l’ensemble des dispositions fiscales et d’utiliser les programmes fiscaux disponibles tels que le régime d’investissement coopératif et le REER-COOP. Elle permet également de donner certains indicateurs sur une bonne gestion financière.

• La deuxième formation, traitant des aspects légaux de la reprise collective, concerne davantage l’application de la loi régissant les coopératives qui est très différente de la loi sur les compagnies. L’objectif de cette formation est de déterminer les principales exigences légales applicables et le fonctionnement d’une coopérative.

• La troisième formation, destinée aux conseillers en ressources humaines, vise la gouvernance, le fonctionnement du conseil d’administration, les rôles et les responsabilités au sein d’une coopérative. Dans ce type de structure, la gouvernance est différente étant donné à la présence d’un conseil d’administration comprenant des membres élus qui ont d’importantes responsabilités. Il y a une structure administrative qui représente les intérêts de la coopérative et de ses membres, ainsi qu’une équipe professionnelle qui s’assure du bon fonctionnement des opérations. Ceci représente un défi en soi pour les coopératives, mais représente également une grande force !

Objectif des formations

L’objectif de ces formations est de permettre aux avocats, aux comptables, aux conseillers en ressources humaines, ou aux professionnels œuvrant dans le milieu du développement économique, de bien comprendre la structure, le fonctionnement, les enjeux et les défis d’une coopérative pour pouvoir offrir cette possibilité aux entrepreneurs, et ainsi présenter la formule coopérative comme étant un mécanisme de reprise d’une entreprise possible et accessible à tous. Le fait d’outiller les professionnels en lien avec le transfert d’entreprise permet d’avoir une approche complémentaire envers la coopérative sachant que dans tout projet de transfert, il y a toujours plusieurs experts impliqués. Par ailleurs, il est question actuellement d’élargir le spectre de personne apte à conseiller la formule coopérative dans le but d’en augmenter son utilisation. De plus, ces formations permettent aux professionnels de déterminer le moment opportun où la reprise collective peut être intéressante pour un entrepreneur.

Quelques avantages d’une reprise collective

Dans un contexte de vieillissement de la population, où un grand nombre d’entrepreneurs se dirige vers la retraite, la formule coopérative peut être facilitante pour reprendre les opérations d’une entreprise, car elle se réalise avec plusieurs joueurs. Sur le plan régional, elle offre des opportunités extrêmement intéressantes comme on peut le voir par exemple avec les services d’aviation régionaux, ou encore avec les nombreux projets de nature récréotouristique. En outre, on constate également que de plus en plus d’entrepreneurs mettent en commun leurs opérations et leurs achats pour bénéficier de meilleurs avantages auprès des fournisseurs tout en exploitant leur propre entreprise. Par ailleurs, dans le contexte de pandémie actuelle, on note que la formule coopérative permet de mieux amortir le choc que ceux qui opèrent seuls.

En conclusion, il faut se rappeler que la coopérative est une formule employée depuis très longtemps dans le secteur agricole par exemple, et qui mérite d’être davantage connue et utilisée. Elle est d’autant plus d’actualité aujourd’hui avec le départ massif à la retraite des entrepreneurs, mais aussi avec une génération plus jeune qui souhaite marier meilleure qualité de vie et entrepreneuriat en équipe.

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Qui dit que les repreneurs sont tous pareils ? Personne ! Dans les faits, au même titre que les entrepreneurs, les repreneurs se distinguent entre eux. Découvrons comment.

A priori, deux types de repreneurs sont identifiables : LE PRUDENT et L’AVENTURIER. Le prudent, moins enclin au risque, cherche des « opportunités de reprise » dans des secteurs d’activité plus traditionnels, comme celui des services. Il s’agit souvent d’un repreneur qui envisage la carrière à la suite de la perte de son emploi. Pour lui, le repreneuriat est une stratégie pour rester actif sur le marché du travail. En contrepartie, le repreneur aventurier, plus enclin au risque, favorise la reprise de PME en difficulté ou en redressement. À ses yeux, reprendre une entreprise est un « bon placement ».

Pour chacun, la finalité de l’entreprise est différente. Pour le prudent, l’entreprise existe d’abord pour procurer une sécurité financière à lui ainsi qu’à sa famille. Tandis que pour l’aventurier, cette dernière existe pour lui permettre de s’enrichir et avoir une qualité de vie qu’aucune autre profession ne pourrait lui procurer. Dès lors, on comprend dans quelle mesure leurs objectifs personnels et professionnels diffèrent. Voyons maintenant comment le repreneur prudent et le repreneur aventurier se distinguent dans leur profil stratégique.

Dans la plupart des cas, le PRUDENT a des valeurs familiales ancrées. L’entreprise existe pour et autour de la famille au même titre qu’elle lui procure un style de vie dans lequel il se sent bien. Dans ce type d’entreprise, il est fréquent de voir plusieurs membres de la famille y travailler. L’amour de son métier, le souci du travail bien fait, l’ardeur au travail et son indépendance sont des valeurs importantes pour le prudent. Sa réputation et celle de son entreprise en dépendent. Stratégiquement, le prudent se sent bien à la tête d’une entreprise de petite taille œuvrant souvent dans un secteur d’activité plus traditionnel. Plombier, réparateur d’appareils électroménagers, coiffeur, propriétaire d’une boutique de mode, fleuriste, boulanger, designer d’intérieur, paysagiste sont des exemples de métiers associés à un repreneur prudent. Puisque son entreprise existe pour procurer de la sécurité financière aux membres de sa famille, il la dirige prudemment. Il prend peu de risques, cherche de l’aide financière auprès de ses proches, garde ses activités de développement autour de son métier. Si un client lui demande une nouveauté, il tente d’y répondre avec les ressources dont il dispose. Il ne met pas l’entreprise en danger.

Pour sa part, l’AVENTURIER est un repreneur qui se voit à la tête d’une entreprise qui lui procure une qualité de vie qu’il ne saurait avoir autrement. Faire des affaires, prendre des risques, développer de nouveaux produits ou services, il adore. Pour ce faire, il s’assure d’être entouré de personnes compétentes. L’aventurier entretient ses réseaux personnels et d’affaires. Il aime être vu dans la communauté d’affaires comme un « repreneur » qui réussit. Son estime de soi en dépend. Il vise loin rapidement et efficacement. Stratégiquement, il est proactif dans la détection d’opportunités. Lorsqu’il en repère une qu’il souhaite exploiter, il n’hésite pas à chercher du financement auprès de différentes sources, quitte à partager le pouvoir décisionnel sur le projet d’affaires. Pour lui, l’important est de croître. Sans la croissance, il lui parait inutile de faire des affaires.

Le profil stratégique du repreneur

En théorie, le repreneur est soit prudent, soit aventurier. Mais, dans la réalité, ce n’est pas tout à fait le cas. Un repreneur peut très bien se reconnaître dans un des deux types, mais jamais à la perfection. Dans la pratique, on dira qu’un repreneur est plus de type prudent ou aventurier dépendant de la manière dont il poursuit son aventure repreneuriale.

Pourquoi discerner les deux types de repreneurs ? Facile ! Pensez-y et faites-moi signe !

Louise Cadieux, DBA

Professeure titulaire en management

École de Gestion, UQTR

Aujourd’hui, le Centre de transfert d’entreprise du Québec accueille Me Yves Rocheleau, avocat associé chez Lavery pour discuter des clés pour l’achat ou la vente d’entreprise en période d’incertitude.

Les questions suivantes seront notamment abordées :

– Pour les vendeurs et les acheteurs d’entreprise, quels éléments clés favorables peuvent-ils considérer dans le cadre d’une transaction de transfert d’entreprise en période d’incertitude ?

– Pourquoi est-ce encore plus important pour le vendeur de partager le risque avec le repreneur actuellement ?

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!

1 844 200-2837, poste # 1000

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