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En affaires, la réussite d’une transaction commerciale dépend souvent de la préparation des parties. Le manque de préparation se traduit généralement de deux manières : par des surprises et par des délais. Or, les surprises et les délais sont les fossoyeurs des ententes commerciales.

C’est particulièrement vrai pour le transfert d’entreprise. Qu’il s’agisse d’un transfert entre générations, d’une reprise par les gestionnaires ou d’une vente à un tiers, il est crucial de minimiser les risques d’accrochage de dernière minute. Dans cet article nous verrons 7 manières de créer des conditions gagnantes pour réussir un transfert, en évitant les surprises et les délais.

Se préparer mentalement

Tout part de l’humain. En ce sens, il est essentiel que le propriétaire ait clairement envisagé de se départir de son entreprise. C’est un processus qui est plus difficile qu’on peut le croire. C’est tout particulièrement vrai pour les propriétaires fondateurs. À cause de cela, il faut s’y prendre d’avance.

Se préparer mentalement, c’est se redéfinir en tant que personne. Lorsqu’on a été pendant de nombreuses années propriétaire ou président d’une entreprise, ce rôle peut occuper une place immense dans la manière dont on se perçoit. Une part importante de notre vie sociale est liée à ce rôle. S’en départir nous oblige à nous considérer sous un autre jour.

Les entrepreneurs qui n’ont pas fait l’exercice de s’imaginer au-delà de leur entreprise ont tendance à repousser la date de la retraite. Ce faisant, ils courent le risque que la cession de leur entreprise soit provoquée par un accident, une maladie, voire un décès.

Les chefs d’entreprise qui ont fait le point sur ce que serait leur vie après un transfert sont capables de saisir l’occasion de vendre aux meilleures conditions lorsque l’opportunité se présente.

Mettre ses affaires personnelles en ordre

Personne n’est à l’abri d’un accident. C’est pourquoi il importe de se doter d’un mandat en cas d’inaptitude et d’un testament. Il faut aussi réviser ceux-ci régulièrement afin de s’assurer qu’ils répondent toujours à vos besoins.

Pour l’actionnaire, cela signifie aussi de revoir sa convention entre actionnaires à intervalles réguliers. Est-ce que les clauses d’assurance et les clauses de rachats ont été optimisées ? Est-ce que l’entreprise a un plan de contingence qui tienne compte de ce que pourrait être la réaction des clients si l’actionnaire principal n’est plus là pour répondre à leurs demandes ?

En mettant en place des mécanismes adéquats pour faire face aux situations imprévues, on s’assure de protéger au mieux la valeur de l’entreprise.

Planifier sa sortie pour en minimiser le coût

Dès que le propriétaire d’une entreprise commence à considérer en transférer la propriété, il devrait examiner ses choix fiscaux et se demander si la structure de l’entreprise lui

permettra de réduire sa facture d’impôts autant que le lui permet la loi. Il est fréquent qu’on s’aperçoive alors que des ajustements sont nécessaires.

Plusieurs moyens, comme la mise en place d’une fiducie, demandent à ce qu’on attende ensuite au moins deux ans avant de vendre, afin de bénéficier de tous les avantages fiscaux visés. Il est donc préférable de s’y prendre le plus tôt possible et de ne pas attendre qu’un acheteur vienne frapper à la porte de l’entreprise.

Dans certaines situations, il faut aussi épurer l’entreprise, soit en sortant les liquidités accumulées, soit en transférant des biens qui ne feront pas partie d’une vente éventuelle. Ici encore, le facteur temps joue un rôle clé. En agissant tôt, on évite de devoir choisir entre retarder la vente ou payer plus cher d’impôts.

Revoir l’historique de l’entreprise

Si l’entreprise est une société par actions, elle doit au nom de la loi tenir son livre de société (qu’on appelle aussi le livre des minutes). Ce livre doit contenir, entre autres, les procès-verbaux des assemblées des actionnaires et des réunions des administrateurs.

Chez les petites et les moyennes entreprises, ce livre est souvent négligé. Or, un livre de société incomplet peut représenter un obstacle important lors de la vente de l’entreprise, surtout s’il s’agit d’une vente d’actions.

Par exemple, le livre de la société doit contenir une résolution chaque fois que l’entreprise déclare des dividendes. Plusieurs autres situations nécessitent des résolutions des administrateurs ou des actionnaires. La validité de ces résolutions peut nécessiter qu’elles soient signées par chacun des actionnaires ou par chacun des administrateurs.

Un acquéreur prudent exigera souvent que le livre de la société soit mis à jour et qu’il soit déclaré conforme par les avocats du vendeur. Imaginez les difficultés auxquelles s’expose le vendeur si des signatures d’anciens actionnaires ou administrateurs sont manquantes et que les personnes impliquées sont introuvables ou décédées. Dans certains cas, cela peut suffire à faire avorter la transaction.

C’est pourquoi il vaut mieux ne pas attendre à la dernière minute pour s’assurer que le livre de la société est en bon ordre.

Vérifier les titres de propriété des actifs

Si le transfert de l’entreprise s’effectue par une vente d’actifs, l’acquéreur voudra s’assurer qu’il obtiendra des titres clairs sur ceux-ci. En prévision d’une telle vente, il faut donc prendre soin de rassembler les documents établissant ces titres.

Ces documents incluent évidemment les contrats d’achat, notamment pour les équipements. Si leur acquisition a été financée par un crédit-bail ou par d’autres types de financement qui retardent le transfert de propriété jusqu’au paiement complet de leur prix d’achat, il sera prudent d’obtenir une quittance confirmant le paiement final.

Mais il ne faut pas s’arrêter seulement aux actifs tangibles. Des actifs intangibles comme des marques de commerce ou des brevets peuvent être grevés de différentes charges. Il faut donc faire l’inventaire des licences qui ont pu être consenties à ou par des tiers et s’assurer que l’entreprise pourra transférer ces actifs sans que cela ne constitue une rupture de contrat.

Penser à tous les consentements nécessaires

Une entreprise, ce n’est pas seulement des équipements, des marchandises et des locaux. C’est aussi une myriade de relations de toutes sortes. Certaines de ces relations peuvent constituer des composantes essentielles à la viabilité du modèle d’affaire de l’entreprise. Il faut donc s’assurer que ces relations ne se dissoudront pas lors du transfert de l’entreprise.

La question à laquelle le vendeur éventuel doit s’attaquer est la suivante : qui pourrait bloquer la vente en refusant d’y consentir ou en rompant ses relations avec l’entreprise ?

Pour répondre à cette question, il faut d’abord faire l’inventaire de tous les contrats qui lient l’entreprise. De nombreux contrats contiennent des clauses exigeant qu’un transfert d’entreprise soit autorisé par le cocontractant. C’est par exemple le cas pour les baux commerciaux et les contrats de financement. En fait, dès que l’entreprise est liée à un cocontractant bénéficiant d’un important rapport de force, il est probable que celui-ci s’est assuré d’être en mesure de se retirer si les nouveaux acquéreurs ne satisfont pas à ses critères de sélection. Il faut donc identifier ces situations, afin de préparer la stratégie qui permettra d’obtenir toutes les approbations nécessaires.

D’autres partenaires clés sont en position de bloquer la vente, non pas parce qu’ils bénéficient d’une clause leur permettant d’imposer leur veto, mais plutôt parce qu’ils ont la liberté de quitter l’entreprise. Ce peut être le cas d’employés clés, de fournisseurs stratégiques ou de clients importants. Pour pallier ces situations, il faut alors mettre en place des mécanismes qui limitent la liberté dont bénéficient ces partenaires.

Avoir en poche les consentements nécessaires et les moyens d’empêcher l’exode des partenaires peut faire la différence entre un transfert réussi et une transaction avortée.

Fouiller dans le garde-robe de l’entreprise

Au cours de la vie de l’entreprise, il est possible que des conflits aient vu le jour. Il peut parfois s’écouler un certain temps entre les événements qui sont à la source de ces conflits et leur éclatement dans des procédures judiciaires. Les acquéreurs sont particulièrement craintifs à propos de ces litiges latents, car ils représentent un risque inconnu. Certains préféreront s’abstenir de procéder à une acquisition si les risques sont trop grands. D’autres prendront appui sur l’existence de ces risques pour négocier un prix à la baisse et des modalités désavantageuses pour le vendeur.

Pour se donner la meilleure chance possible de conclure avec succès le transfert de l’entreprise, il convient donc de rechercher sans complaisance ces litiges latents. En le faisant suffisamment longtemps avant de mettre l’entreprise en vente, on se donne les moyens de négocier des ententes qui pourront éteindre ces risques.

Dans cette recherche, il va de soi qu’on prendra en compte les mises en demeure, les plaintes formelles, les refus de paiement et les demandes de remboursement. Il faut aussi étudier les congédiements et les démissions, les résiliations de contrats, les rapports d’accidents, les demandes d’informations relativement à des incidents, les communications provenant des autorités fiscales et réglementaires, etc.

Une fois qu’on a un portrait global de toutes ces sources de litige, on peut émettre un jugement sur les probabilités de poursuites, les risques de condamnation, l’ampleur des

montants en jeu et les coûts liés à la contestation d’éventuelles réclamations. Fort de ces informations, on pourra choisir les situations qui justifient des négociations en vue d’obtenir une quittance.

On devine qu’une telle recherche peut demander du temps. En s’y prenant suffisamment tôt, le propriétaire d’entreprise se donne les moyens d’éliminer à l’avance ce qui pourrait devenir un obstacle à une vente éventuelle.

Conclusion

En procédant à sa préparation telle que nous le recommandons dans cet article, le propriétaire d’entreprise se donne les moyens d’éviter les deux grands fossoyeurs que sont les surprises et les délais. Ce faisant, il met en place des conditions gagnantes pour réussir son transfert d’entreprise.

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Cet article a été rédigé dans le cadre d’une série dont l’objectif est de mettre en lumière de belles entreprises du Québec qui sont actuellement à la recherche d’une relève.

L’entreprise Boucher et Santerre Inc., située à Lac-des-Aigles dans le Témiscouata, est à la fois un garage et une station-service. Alain Santerre et Johanne d’Auteuil, propriétaires des lieux depuis 1976, ont su fidéliser leur clientèle et entretenir leur commerce. Au seuil de leur retraite, ils sont à la recherche de leur relève et souhaitent vendre d’ici la fin de l’année 2021.

Portrait du village et de la région

Le village de Lac-des-Aigles compte 500 habitants. Il est situé dans la MRC du Témiscouata au Bas-Saint-Laurent, dont 87 % du territoire est forestier. On y dénombre près de 867 lacs ! Les panoramas y sont saisissants et la nature est omniprésente. Cette MRC bénéficie d’une situation géographique stratégique, à proximité des frontières du Nouveau-Brunswick et de l’État du Maine aux États-Unis.

Portrait du commerce et sa fidèle clientèle

L’entreprise Boucher et Santerre Inc. offre les services suivants : peinture, débosselage, mécanique générale et station-service. Sa clientèle est composée de 60 % de particuliers (des « locaux », mais aussi des touristes) et de 40 % d’entreprises (érabliers, travailleurs forestiers, etc.). Monsieur Santerre s’occupe de tout ce qui touche à la mécanique et madame d’Auteuil est responsable de la vente et des tâches administratives. Ils ont également deux employés à temps partiel (selon les besoins).

Seule station-service du coin

Service essentiel, il s’agit de la seule station-service du coin (la prochaine se trouvant à 10 km). Pour la municipalité, il n’est pas question que cette entreprise ferme. La communauté s’est donc mobilisée.

La municipalité de Lac-des -Aigles offre une subvention pouvant atteindre jusqu’à 25 000 $ pour tout repreneur qui se présente. Par le Fonds de vitalisation (MRC du Témiscouata et ministère des municipales du Québec), il est possible d’obtenir une subvention qui peut couvrir 50 % du coût du projet jusqu’à concurrence de 100 000 $. Ceci n’est pas négligeable pour un repreneur.

Pour qui ? Un profil spécifique pour une région spécifique

· Aimer vivre en région et en petite communauté

· Vouloir opérer à la fois un garage et une station-service

· Connaître la mécanique, l’électronique, la soudure et la peinture

· Aimer le plein air, la pêche, la chasse, etc.

Avantages

Transfert d’une clientèle fidèle
Inclusions :
- Un grand bâtiment équipé (63 pi2 x 40 pi2)
- Un grand terrain (20 104 mètres carrés)
- L’inventaire du garage (incluant trois lifts)

Qui est prêt à se lancer dans cette belle aventure ? Communiquez avec nous pour savoir par où commencer !

Le numéro de la fiche INDEX de Ent. Boucher & Santerre inc. est : 11772

Le 3 juin dernier, le CTEQ, en partenariat avec Desjardins, a tenu un webinaire sous le thème « Ai-je ce qu’il faut pour acheter une entreprise ? ».

Les trois grandes questions suivantes ont été abordées :

Est-ce que j’ai l’argent et la mise de fonds ?
Est-ce que j’ai le profil et le leadership ?
L’entreprise ciblée est-elle dans une bonne situation financière et stratégique ?

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous !

À Iire : Le repreneuriat : davantage pour les entrepreneurs ou pour les gestionnaires ?

Mener à bien la passation d’une entreprise n’est pas une mince affaire ! Malgré de bonnes intentions, trop de transferts sont avortés avant une entente ou même abandonnés après celle-ci. Pourquoi ?

Steeve Vachon est associé fiscalité chez Raymond Chabot Grant Thornton et spécialiste du transfert d’entreprise pour la région Chaudière-Appalaches. Son travail l’amène à accompagner cédants et repreneurs dans leurs démarches.

Quels sont les signes qu’un transfert risque de ne pas voir le jour ?

Chaque partie prenante a ses propres résistances.

Confiance

Le cédant a souvent de la difficulté à faire confiance à une relève. Il a bâti une entreprise à son image et souhaiterait se reconnaître en quelque sorte dans un repreneur. Cela est très illusoire. Il est important de trouver une équipe ayant l’ensemble des compétences pouvant mener l’entreprise à sa réussite.

Question de chiffres

L’entreprise constitue souvent le principal patrimoine du cédant et par le fait même, une partie importante de son capital pour sa retraite. La valeur marchande de l’entreprise est donc généralement surestimée par le cédant. De plus, il ne connaît que rarement ses besoins à la retraite.

Solution : il faut se baser sur une évaluation marchande faite par un professionnel. Je recommande également une planification financière personnelle à la retraite. L’analyse de ses besoins pour le futur (retraite ou autre projet) en simultané avec la valeur de l’entreprise pourra l’aider à établir un plan de sortie réaliste et durable. Le cédant pourra envisager un gel successoral de ses actions, soit partiel ou total, mais qui sera aligné avec ses besoins personnels.

Avoir un plan

Je remarque que les cédants hésitent et repoussent les décisions, ce qui laisse parfois le repreneur sans plan, dans une situation de flou ou d’attente. Les repreneurs veulent être dans l’action.

Solution : Élaborer un plan de transfert avec des échéanciers flexibles est un élément incontournable pour assurer un transfert harmonieux.

Le chaud, le froid

Outre le modèle financier et fiscal du transfert, ce plan écrit doit aussi considérer la notion humaine derrière le transfert.

« Les êtres humains ont des émotions, des enjeux propres qui s’immiscent dans les transactions. Il faut en être conscients et savoir les aborder ! Communiquer est si important ! ».

Solution : À ce titre, les experts du transfert d’entreprise ayant une approche intégrée seront des alliés.

Une fois que l’entente est conclue, quels sont les motifs communs d’échec ?

Chacun son rôle

Pendant la période de cohabitation (cédant/repreneur), l’un est pressé d’agir et l’autre tarde à déléguer pouvoirs et savoirs dans l’entreprise. J’ai vu des cas où le cédant imposait ces décisions de telle sorte que le repreneur se sentait traité comme un simple « employé ». Des rôles et responsabilités non définis dans les mois de transition risquent de provoquer des tensions.

Vision d’avenir à définir

Le repreneur et le dirigeant sortant ont parfois une vision de l’entreprise divergente, ce qui peut engendrer des frictions. Les repreneurs ont envie d’innover et de réorienter l’entreprise alors, qu’en général, les cédants restent plus conservateurs, surtout lorsque ces changements sous-tendent des dépenses.

Solution: Il faut aborder ces aspects avant de signer ! S’assurer que la vision du repreneur et celle du cédant soient compatibles et que le montage financier corresponde aux intentions. Certains professionnels peuvent accompagner des sessions de réflexion stratégique commune pour trouver un terrain d’entente et encore une fois, mieux communiquer ses intentions !

Préparation et suivi

La clé de voûte d’un transfert réussi : la préparation du plan de transfert avec l’aide d’un tiers pour identifier les enjeux et les aborder.

Après l’entente, un conseiller doit idéalement faire le suivi pour débloquer les nœuds au fil des étapes de transfert. Il agira comme chien de garde du plan de transfert et facilitateur neutre entre les parties.

Communiquez avec nous pour toutes questions! Le CTEQ met à votre disposition toute une banque de professionnels qui vous guideront dans vos réflexions et votre processus de transfert.

La gestion en silo

Que vous soyez un gestionnaire de carrière ou un entrepreneur intuitif, vous connaissez sans doute le problème de la gestion en silo. L’image du silo permet d’illustrer ce qui arrive lorsque chaque fonction dans l’entreprise se comporte comme si elle était seule.

Par exemple, l’ingénierie conçoit des produits qui ne tiennent pas compte des contraintes de la production. La production fabrique des produits qui ne satisfont pas les besoins de l’équipe de vente. Les vendeurs tiennent un discours qui ne correspond pas au positionnement marketing. Le marketing lance des campagnes sans tenir compte des finances. Et les gestionnaires financiers ignorent les enjeux de ressources humaines.

Bien évidemment, gérer une entreprise de cette manière, c’est courir au désastre.

Il en va de même du droit

Au cœur des questions de stratégies d’entreprise et des décisions d’affaires se cachent de nombreuses questions de droit. Plus tôt on les identifie, plus il est facile de les gérer. On évite ainsi bien des sources de retards et de coûts inutiles.

En somme, le droit est un outil de gestion

C’est particulièrement vrai lorsqu’on se prépare à faire l’acquisition d’une entreprise. Dès le début, de nombreuses questions de droit se posent. C’est pourquoi il est important de faire intervenir un avocat d’affaires le plus tôt possible dans le processus d’acquisition.

Voici, à titre d’exemple, divers enjeux qu’un avocat d’affaires spécialiste du transfert d’entreprise sera en mesure de relever.

Qui est le vendeur ?

S’interroger sur l’identité du vendeur, c’est aussi considérer qui sont les preneurs de décisions. Il arrive fréquemment que cette question recèle des surprises.

Par exemple, si on achète les actifs d’une société par actions, le vendeur est évidemment la personne morale elle-même, n’est-ce pas ? Mais pour que la transaction se fasse, il est possible qu’il faille obtenir l’accord des actionnaires minoritaires. Avouez qu’il vaut mieux réaliser le plus tôt possible qu’un actionnaire minoritaire a le pouvoir de bloquer la transaction. Cela permet de concevoir une stratégie de négociation qui tient compte des intérêts de cet actionnaire et ainsi éviter que la transaction avorte à la dernière minute.

Supposons qu’on acquiert plutôt les actions de l’actionnaire unique de l’entreprise. Il faut alors savoir s’il est marié et selon quel régime matrimonial. En effet, l’autre époux pourrait avoir des droits à faire valoir sur les actions en question en vertu des règles touchant au patrimoine familial ou au régime matrimonial. En ce cas, il faudra être en mesure d’obtenir son consentement avant de procéder à la vente. En identifiant cette question dès le départ, on évite les surprises désagréables qui peuvent se manifester à la fin du processus de transfert ou même après celui-ci.

Le droit et la stratégie de négociation sont donc directement liés

Lors du transfert d’une entreprise, il faut aussi connaître l’identité des employés clés. Sont-ils disposés à rester après la transaction ? Sont-ils liés par des conventions qui assureront qu’ils continueront d’œuvrer au sein de l’entreprise et qu’ils ne deviendront pas des concurrents ? Sinon, est-il encore temps de mettre en place de telles conventions ? Et dans ce cas, à quelles conditions et à quels coûts ?

Bref, le droit est au cœur des enjeux humains du transfert d’entreprise

Éventuellement, la réflexion stratégique, enrichie par l’apport de l’analyse juridique, permettra à l’acquéreur de voir l’entreprise cible dans son ensemble. De cette vision à 360 degrés découleront de nouvelles questions.

Qu’est-ce qu’on acquiert ?

Réfléchir à ce qu’on acquiert, c’est définir l’entreprise dans son essence même. Ce faisant, on place en évidence des éléments qui seront à inclure dans les négociations. On pourra aussi découvrir des parties prenantes et des partenaires cachés.

Par exemple, est-ce que la localisation de l’entreprise constitue un élément clé de son succès ? Dans l’affirmative, il faut s’assurer que l’acquéreur pourra obtenir les droits reliés à cet emplacement. Il faut donc penser à communiquer avec le propriétaire de l’immeuble et négocier les conditions du transfert de bail, voire l’acquisition de l’immeuble lui-même.

Peut-être que l’avantage concurrentiel de l’entreprise est l’utilisation d’une technologie unique. Dans certains cas, on doit prendre contact avec le propriétaire de cette technologie afin de négocier l’octroi d’une licence d’utilisation, et ce, en marge de la négociation avec l’actionnaire de l’entreprise.

La marque de commerce sous laquelle opère l’entreprise est peut-être ce qui lui donne le plus de valeur. Par contre, cette marque pourrait appartenir à un tiers, qu’il soit ou non lié à l’entreprise. Ici encore, le fait de réfléchir très tôt à ces questions d’ordre légal permet à l’acquéreur de mettre en place une stratégie qui augmente les chances de succès et qui limite les risques de mauvaises surprises.

Les surprises tuent les affaires

Jusqu’à présent, notre attention a été orientée sur l’objet de l’acquisition. Nous avons considéré l’entreprise dans son état actuel. Lorsqu’on utilise le droit comme un outil de gestion, on est amené à considérer également le passé et l’avenir de l’entreprise.

Penser comme un avocat d’affaires, c’est voir le film de l’entreprise, plutôt qu’une simple photo

Les questions qui concernent le passé de l’entreprise font généralement l’objet de la diligence raisonnable, une étape qui arrive plus tard dans le processus d’acquisition. Mais le fait d’envisager ces questions dès le début pourra aider l’acquéreur à éliminer rapidement les entreprises qui seraient de mauvaises candidates à une acquisition.

L’analyse des archives judiciaires et des bases de données gouvernementales peut permettre de déceler des litiges non réglés et des réclamations potentielles. Une telle vérification est également utile pour juger de la réputation et de l’intégrité de l’entreprise et des personnes qui y œuvrent.

Sur une note plus positive, la réflexion sur le passé de l’entreprise cible permet de structurer les discussions préliminaires et d’orienter les négociations, notamment afin de définir les hypothèses sur lesquelles l’acquéreur fondera sa lettre d’intention.

Le droit mis au service de la création de valeur

Dans la plupart des cas, la principale motivation de l’acquéreur d’une entreprise est la possibilité de créer de la valeur à travers cette acquisition. Il est crucial de déterminer le plus tôt possible d’où viendra la création de valeur, car aux différents scénarios correspondent différentes situations juridiques.

Si la création de valeur dépend de la fidélisation de certains employés clés, il faut s’assurer de mettre en place des contrats d’emploi appropriés. Si au contraire, la création de valeur passe par la rationalisation des effectifs, les questions liées aux mises à pied d’une partie du personnel seront au cœur de processus de transfert.

Si la création de valeur dépend d’ententes à long terme ou de contrats d’exclusivité avec des clients ou des fournisseurs stratégiques, l’accent sera mis sur l’analyse des contrats existants et la négociation de nouvelles ententes.

Si une partie de la création de valeur peut être mise à risque par la perte de certaines ressources matérielles, intellectuelles ou humaines, il faudra de préférence identifier ces ressources très tôt dans le processus d’acquisition afin de négocier des protections adéquates.

Considérer les questions de droit à l’étape du projet, plutôt qu’à celle des problèmes

Lorsqu’on considère le droit comme un outil de gestion, on se rend vite compte que plus tôt on implique un avocat d’affaires, plus on se donne les moyens de tracer le chemin qui offre les meilleures chances de conclure une acquisition d’entreprise avec succès. Loin de la pensée en silo qui relègue le juriste à un rôle de pompier, l’approche moderne en transfert d’entreprise lui fait une place dans l’équipe accompagnant l’acquéreur du début à la fin, au même titre que l’expert financier et le consultant en gestion.

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Dans un contexte de relève et de rareté de main-d’œuvre, nous devons parler de développement des compétences. De nombreux outils sont disponibles pour bien évaluer les besoins motivationnels ainsi que les profils de compétences et de talents de votre relève potentielle et la concordance de celle-ci avec le profil recherché pour vous succéder. Il serait déplorable de ne pas y faire appel, car ceux-ci peuvent vous aider dans la planification de votre relève et vous conscientiser sur le talent qui ne serait peut-être pas exploité en ce moment. Vous pourriez être surpris des effets d’un déploiement de tout ce talent.

Plus que jamais, la culture de gestion des talents devient donc importante. Acquérir des compétences et des réflexes en leadership et en management est également primordial pour votre future relève. La conscience et la connaissance de soi sont des avantages autant pour le cédant que pour le repreneur. Pour être en mesure de déployer ces compétences à tous les niveaux de l’entreprise, il faut tout de même être en mesure de les identifier clairement et de vous assurer une mise en œuvre de pratiques qui mettront en lumière les forces de chacun pour que toute l’équipe puisse en bénéficier et les reconnaître.

Lorsque l’on met de l’avant nos forces et que l’entreprise les valorise à tous les échelons de son organisation, cela permet à votre relève de bénéficier d’une bonne crédibilité à l’égard de ses pairs et ceux-ci légitimeront plus facilement l’ascension de cette personne comme futur chef d’entreprise.

La valorisation des forces devient ancrée dans la culture et vous tirez profit de cette ouverture d’esprit pour faire des plans de carrière, offrir de la formation continue mieux ciblée, assurer une mobilité interne et donc, profiter des talents de chacun tout en assurant la pérennité et la rétention des gens et des compétences développées. La base de la réussite de tout engagement de ce point de vue reste l’identification des talents et des besoins motivationnels de votre équipe et de votre relève.

Comment s’y prendre?

Il faut :

Déterminer et valider vos besoins et les compétences nécessaires pour assurer la performance et la pérennité de votre entreprise
Dresser les profils désirés
Faire passer des tests à vos équipes et comparer les profils
Analyser s’il est possible de remanier certaines tâches pour que votre relève travaille avec ses talents et non toujours en adaptation de ses faiblesses

« Chassez le naturel et il revient au galop » ; vous comprendrez que l’adaptabilité a ses limites et demande plus d’énergie que de travailler « naturellement » avec ses forces. Les coûts, l’énergie et le temps économisé en établissant une culture de gestion des talents sont incomparables à une relève qui ne possède pas les compétences et qui fera de nombreuses erreurs au début de son nouveau mandat de dirigeant d’entreprise.

Une relève qui n’est pas prête pour reprendre l’entreprise ne signifie pas seulement qu’il s’agit de la mauvaise personne au mauvais poste, mais également une personne travaillant dans un environnement ne lui correspond pas, ou avec des personnes avec lesquelles elle n’a aucune affinité.

Quand une relève travaille à un poste où elle exploite ses forces, dans un environnement qui la stimule et avec des personnes en qui elle a confiance, vous augmentez grandement vos chances de succès. Celle-ci se sentira valorisée et reconnue et elle se sentira plus compétente pour reprendre l’entreprise. En résumé, il s’agit de placer les personnes dans des contextes où ils pourront déployer toutes leurs compétences « naturellement », sans forcer les choses !

Voici trois (3) étapes – pouvant être effectuées à l’aide de divers tests, et cela rapidement et facilement – qui pourront vous aider dans le « casting » de votre relève :

1. Identifier les traits de l’individu et valider sa perception de ce qu’il doit posséder comme compétences afin d’effectuer son travail (actuelles ou futures)

a. Vous identifierez l’environnement de travail dans lequel il se sent bien, son style de leadership et ce qui le motive au travail

b. Vous identifierez la satisfaction de l’individu face à son travail actuel ou sa perception et ses appréhensions de son futur travail

c. Vous pourrez également identifier la correspondance entre le poste à combler et une relève potentielle

2. Identifier les styles de préférence de communication des individus de votre équipe

a. Vous obtiendrez le portrait de votre équipe et la description des styles de chacun (sont-ils compatibles avec votre relève ?)

b. Vous serez ensuite en mesure d’identifier les forces et les défis de travail que votre équipe pourrait avoir avec votre future relève.

3. Identifier le potentiel de votre relève dans le développement de certaines compétences

a. Vous obtiendrez l’écart entre le profil de compétences recherchés et le talent naturel de votre relève

b. À l’aide de ces résultats, vous pourrez aiguiller vos entrevues (de relève potentielle) ou vous doter d’un plan de développement (pour la relève identifiée).

Enfin, ces mesures vous permettront de mieux comprendre l’aspect humain d’un transfert et vous pourrez identifier, en utilisant les renseignements fournis par ces tests, le potentiel de votre relève et l’environnement qui lui convient le mieux.

De plus, vous pourrez vous appuyer sur des mesures objectives et validées pour :

Comprendre les besoins motivationnels des membres de l’équipe (et de votre relève) et l’impact de leurs comportements au travail afin d’améliorer la satisfaction générale au travail
Sélectionner et affecter une relève mieux adaptée à la fonction et à la culture de l’entreprise ce qui améliorera le taux de réussite de votre transfert
Gérer et développer les compétences de façon réaliste en tenant compte des besoins motivationnels des individus

Fournir des moyens pour mieux diriger, communiquer et motiver les parties prenantes
Établir des profils de performance uniques et évolutifs à chaque poste à l’aide des « Profileurs de poste et de compétences ». Ces outils vous permettent de modifier vos profils de postes dès que des nouveautés ou des changements obligent de nouvelles compétences ou des compétences différentes afin d’identifier rapidement les besoins de formations ou de mobilité interne
Développer un langage et une culture des talents dans l’entreprise

Enfin, comme un transfert d’entreprise comporte 80 % d’aspects humains, vous comprendrez que cet exercice augmente significativement vos chances de réussite !

Il existe de nombreuses formations et des outils pour développer certaines de ces compétences. Découvrez comment Ratelle peut vous aider.

Une halte polyvalente de la Côte-Nord en plein cœur de la nature.

Un établissement polyvalent

Situé au kilomètre 94 de la route 389, celle qui relie les villes de Baie-Comeau et Manicouagan, le Relais Manic Outardes sert à la fois de halte d’essence, de dépanneur, de camping et d’option d’hébergement pour les travailleurs et touristes de la région.

L’établissement tire une grande partie de son chiffre d’affaires des contrats conclus avec des entreprises du secteur forestier ou hydroélectrique qui envoient leurs travailleurs pour plusieurs semaines, parfois plusieurs saisons.

Avec 125 unités, soit des camps forestiers ou des chambres d’hôtes, le Relais leur offre aussi une salle à manger et un service de cafétéria.

Histoire de famille

André Savard, copropriétaire, vient d’une famille d’entrepreneur. C’est son cousin qui a créé une halte qui portait auparavant un autre nom. M. Savard l’a rachetée seul, puis sa sœur Lella le rejoindra plus tard comme actionnaire secondaire. Depuis son acquisition en 2013, plusieurs rénovations et réparations ont été effectuées (plomberie, approvisionnement et traitement de l’eau, toiture, décoration intérieure, etc.).

Une équipe investie

Le Relais emploie de 6 à 12 personnes selon les saisons.

« Ce n’est pas toujours facile de sélectionner de bons employés et de les garder. Depuis les deux dernières années, nous avons du bon personnel, investi et fidèle. Quelques-uns sont partis, puis sont vite revenus me voir. »

Potentiel

Le site offre également au futur repreneur la possibilité d’exploiter 40 sites de camping.

« L’an dernier, nous avons connu une augmentation de la clientèle touristique. Notre établissement est parfait pour les accueillir, en plus d’être situé dans un lieu stratégique qui en fait une halte idéale. Et il reste encore à faire pour le publiciser davantage. »

La Côte-Nord connaît un bel essor touristique depuis quelques années comme destination estivale. L’hiver, la région est fréquentée par plusieurs motoneigistes hors-piste.

« C’est normal ! Ici, l’air est pur. Nos lacs sont propres et il y a encore du poisson en abondance. Les randonneurs, amateurs de plein air, de chasse et de pêche y trouvent leur compte ! »

Qui est prêt à se lancer dans cette belle aventure ?

Le numéro de la fiche INDEX du Relais Manic Outardes est : 12359

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous.

À la question « À partir de quel moment un dirigeant d’entreprise doit-il préparer sa relève ? », une réponse simple : le plus tôt, le mieux ! Voici 5 bonnes raisons de préparer dès maintenant la reprise de son entreprise.

Parce que la vie est faite de surprises

Ce sont souvent les aléas de la vie (problèmes de santé, obligations familiales, crise ou conjonctures économiques) qui pousseront un entrepreneur à devoir entamer le processus de vente de son entreprise. S’il n’y avait jusque-là jamais réfléchi, les démarches risquent de causer beaucoup de stress et des décisions précipitées.

Les cédants sous-estiment souvent le processus de transfert. Entre le moment de la décision, le choix du scénario le plus adapté, l’affichage, la rencontre de « prétendants », les négociations (certaines n’aboutiront pas), il peut se passer… quelques années ! Il vaut mieux se préparer.

Être gagnant financièrement

Nous recommandons aux entrepreneurs de consulter un planificateur financier pour les aider à établir des objectifs réalistes quant à l’âge de leur retraite ou pour mener à bien un projet personnel qui nécessiterait un investissement. À cet effet, il est utile que le dirigeant ait un portrait juste de ses finances personnelles et de celles de l’entreprise, notamment au niveau des dépenses.

Dissocier ses dépenses personnelles de celles de l’entreprise est une pratique à instaurer dès maintenant. Elle permettra d’avoir un portrait réaliste du coût de son style de vie actuel pour mieux planifier « l’Après ».

Connaître sa valeur

Connaissez-vous approximativement la valeur de votre entreprise ? Celle-ci a tendance à être surestimée par les dirigeants qui lui attribuent une valeur « émotionnelle » par rapport à la « valeur réelle sur le marché ». Que ce soit pour mener une évaluation détaillée ou non, il est sage de faire appel à un évaluateur d’entreprise pour se situer.

Par la suite, les aspects fiscaux entourant la vente de sa société sont également à considérer. Pour connaître le montant réel obtenu de la vente de son entreprise, pour bénéficier d’une exonération de gain en capital au moment de la vente : soyez informé des lois et mesures fiscales en vigueur. Consultez un fiscaliste pourra vous aider à choisir le moment le plus avantageux pour vendre.

Mieux choisir sa relève

Nous pensons que dès qu’une entreprise est stable et structurée, son/sa dirigeant(e) devrait déjà réfléchir à sa reprise. Peut-être que cette relève d’entreprise se trouve sous ses yeux. Pourquoi ne pas déjà commencer à la former ? Intégrer une potentielle relève, familiale ou interne, dans ses opérations s’avère une bonne façon de se préparer. Pourquoi ? Continuez de lire…

Se dégager progressivement

Imaginer le moment où l’entreprise continuera de prospérer sans soi, permet une chose importante et qui reste difficile pour beaucoup de chefs d’entreprise : savoir déléguer ! Diluer les pouvoirs et les savoirs au sein de son équipe permettra aussi d’impliquer et de responsabiliser les employés. Une structure opérationnelle équilibrée et des employés autonomes ajouteront beaucoup de valeur aux yeux d’un repreneur.

En conclusion

N’attendez pas l’âge de la retraite pour planifier votre reprise. Dès que le mot relève vous passe par l’esprit, venez nous consulter. Le CTEQ met à votre disposition toute une banque de professionnels qui vous guideront dans vos réflexions et votre processus de transfert.

Il y a une dimension trop souvent mise sous silence auprès des entrepreneurs qui transfèrent avec succès leur entreprise, soit le « plan de retrait » des affaires, soit réaliser pleinement ses ambitions. Pourquoi ? Ceux qui réussissent leur transfert sont ceux qui ont réalisé leurs ambitions.

Débutons par la définition du mot « réussir » : obtenir un succès, en particulier réaliser ses ambitions (dictionnaire Larousse, 2021).

LE PIÈGE : PENSER QU’UN RETRAIT DES AFFAIRES SIGNIFIE RETRAITE

Trop souvent, nous rencontrons des entrepreneurs qui, malgré avoir réalisé une transaction financière hautement profitable et assuré la continuité entrepreneuriale de leur entreprise, ressentent un grand vide s’installer dans leur quotidien.

Ce vide se traduit de façon différente d’un entrepreneur à un autre. Il affecte de manière insidieuse l’entrepreneur qui n’a pas de plan de retrait des affaires de son entreprise. Soulignons ici que nous parlons bien de plan de retrait des affaires et non de « retraite ». Ces deux concepts sont pour nous très différents malgré le fait que les deux peuvent regorger d’activités personnelles et professionnelles.

Le plan de retrait des affaires est en interaction avec l’entreprise qu’on cède par un plan bien encadré et pour une période définie.

Le plan de retraite sert à préparer une nouvelle étape de vie de type famille, loisir, bénévolat, sociale ou de seconde carrière.

Le plan de retrait des affaires assure une transition, une sortie planifiée des affaires qui ont occupé l’entrepreneur pour la majorité de sa carrière. Le plan de retrait n’est pas une série d’activités mondaines, mais une stratégie qu’on partage avec les repreneurs. Il se planifie et se discute d’avance !

Nous connaissons tous un entrepreneur qui a transféré son entreprise à ses enfants, mais qui revient faire son petit tour pour se « désennuyer ».

Évidemment, il y va de ses conseils, d’un coup de main ou de ses commentaires. Les enfants, de leur côté, comprennent que leur parent veut se rendre utile. S’installe parfois une confusion dans les rôles, les responsabilités, les décisions, l’image de gestion, etc. qui peuvent mener à de la frustration, voire des conflits.

RÉUSSIR ÉGALE PLANIFIER SON RETRAIT DE L’ENTREPRISE

Si le cédant désire poursuivre ses activités avec le repreneur, le plan de retrait des affaires permet dans la grande majorité des cas d’éviter ces situations négatives tout en répondant adéquatement aux ambitions et intentions du cédant.

Le plan de retrait des affaires se réfléchit au moins 18 mois avant le transfert et va au-delà de l'aspect monétaire.

Généralement, il inclut :

Le rôle du cédant après le transfert :

Il est important que le rôle que jouera le cédant représente une valeur ajoutée pour l’organisation et l’équipe de gestion. Que ce soit dans la gestion, aux opérations ou aux ventes, le rôle du cédant doit être clair et spécifique.

Exemples :

- Conseiller stratégique auprès de la relève
- Membre du comité aviseur ou CA – décideur ou non
- Développement des comptes majeurs
- Coach
- Etc.
Est-ce que le cédant sera rémunéré pour ses efforts ?

La rémunération du cédant pour son temps peut faire partie des conditions de vente ou être dissociée de la transaction.

La rémunération doit être juste et équivalente à ce que le marché exigerait. Que ce soit un « jeton » de présence au comité aviseur ou un salaire, le cédant ne peut exiger un montant sur la base de référence de ses revenus lorsqu’il était propriétaire.

Combien de temps ?

Lourd est le « sac de pierres » de l’entrepreneur qui a bâti son entreprise. Il arrive qu’il veuille ralentir, travailler 3 jours par semaine, partir deux mois dans le Sud, prendre congé en été, etc.

Il faut s’entendre avant et parler des besoins. Si le cédant occupe un rôle qui nécessite une ressource à temps plein et qu’il s’absente pendant une période de haute demande, qui va le remplacer et en avez-vous les moyens ?

Planifier la durée de la période de retrait des affaires :

La durée sera conséquente à de multiples facteurs – besoins de l’organisation, santé du cédant, projets, etc.

Trop courte, il sera difficile de voir les résultats de l’investissement en temps du cédant. Trop longue, il peut parfois s’installer une zone de confort qui pourrait nuire au développement de l’entreprise.

Un contrat d’emploi ?

Pourquoi pas ? Les raisons fiscales sont nombreuses.

Pourquoi mettre à risque l’organisation ou les individus face aux instances gouvernementales ?

Salarié ou contractuel ?

Encore une fois, les avantages et désavantages de l’une ou de l’autre forme de rémunération seront dictés par l’écosystème fiscal du cédant et des lois du travail et de l’impôt.

LE DÉFI DES REPRENEURS DANS LE RETRAIT DU CÉDANT

Le plus grand défi que rencontrent les repreneurs lorsqu’ils continuent de travailler avec le cédant est l’inversion des processus de prises de décision.

Avant d’aller de l’avant avec un plan de retrait des affaires, assurez-vous de déterminer à l’avance la manière dont les décisions seront discutées et décidées.

Le cédant doit apprendre à laisser sa place et rendre autonomes les repreneurs dans leurs prises de décisions. Un conseil peut souvent être perçu comme une critique. Une simple remarque peut parfois créer une tempête.

Si vous ne pensez pas que la confiance sera au rendez-vous de part et d’autre, régler la question maintenant – « Ce qui traîne se salit, ce à quoi on fait face, s’efface »!

Afin de faciliter et gérer les confilts potentiels, faites appel à un spécialiste en transfert ou en coaching d'affaires afin de discuter ouvertement et objectivement de toutes ces questions pouvant être délicates.

Le plus beau cadeau que puisse offrir un cédant aux repreneurs ? Son expérience et savoir-faire… encore faut-il que ce soit fait de la bonne manière.

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Saviez-vous qu’au Québec, le secteur bioalimentaire emploierait un travailleur sur huit* ?

« La crise sanitaire a mis en lumière l’importance de l’approvisionnement local et de l’autonomie alimentaire. Une bonne nouvelle pour nos entreprises bioalimentaires. », affirme Mario Handfield, professeur à l’Université du Québec à Rimouski (UQAR), qui analyse le développement territorial bioalimentaire, l’entrepreneuriat et la relève agricole dans un contexte régional.

Quelles sont les entreprises de ce secteur ?

Ce secteur est vaste et hétérogène. Il va de la production agricole, aux pêches et à l’aquaculture, en passant par la transformation des aliments, leur distribution (commerces) et inclut même la restauration. C’est toute une chaîne interdépendante constituée de réalités d’affaires très distinctes.

Quelles sont les occasions d’affaires dans ce secteur ?

Comme dans plusieurs industries québécoises, ce secteur manque cruellement de relève, surtout pour les entreprises de moyenne et grande taille. J’ai trop souvent assisté au démantèlement d’entreprises par manque de relève, ce qui porte un coup dur à l’économie locale.

Par contre, la pandémie a propulsé un certain retour en région chez les Québécois qui délaissent les centres urbains. Plusieurs veulent opérer un changement de style de vie et s’intéressent au rachat d’entreprises locales et artisanales (petites fermes, épiceries, boulangeries, boucheries, etc.).

Depuis quelques années, la relève change de visage. Auparavant très familiale, la moitié des étudiants actuels des programmes d’agriculture ne sont pas issue de générations d’agriculteurs.

Quelles sont les particularités du secteur ? Est-il plus risqué ?

Les entreprises sont tellement variées : usine de transformation des viandes, ferme maraîchère, boulangerie, distillerie, dépanneur, elles vont de très petite à très grande. L’arsenal de mesures et de règles (normes du bâtiment, salubrité des aliments, normes environnementales, etc.) ajoute des obstacles aux repreneurs. Le secteur maraîcher est plus accessible à ce niveau si on le compare aux productions animales, lui encadré par tout un éventail de règles notamment en matière de transformation artisanale et de vente de proximité. Ces mesures de contrôle sont souvent des barrières à l’entrée.

Observons-nous une tendance des consommateurs à valoriser les produits d’ici ?

Oui ! On assiste aussi à la renaissance des marchés publics. Les aliments et boissons faits au Québec sont de plus en plus recherchés, avec une tendance pour le « bio », qui est un idéal pour beaucoup de repreneurs. La réalité est que la certification « bio » demande un certain investissement, tant financier que technique. Il y a des stratégies pour y parvenir, pas à pas, en passant de pratiques agricoles dites « écolos » qui conduiront aux pratiques bio certifiées et à la rentabilité. En fait, la spécificité du bioalimentaire est qu’il dépend en partie des tendances de consommation qui fluctuent dans le temps. Un type de restaurant ou d’aliment est très à la mode en ce moment; le sera-t-il dans 5 ans ?

Mais plus important encore, le secteur repose sur la nature et ses aléas. Tout au long de la chaîne (production, transformation, distribution et commercialisation et consommation), il y a des quantités à produire, des imprévus à gérer, des pertes qui réduisent les profits. Nous n’avons qu’à penser à l’acériculture. Les institutions financières sont parfois plus frileuses face à l’agroalimentaire.

Quels conseils auriez-vous à donner à des repreneurs qui envisageraient ce secteur ?

Il y a encore de belles occasions d’affaires à saisir, c’est certain !

Ce secteur n’est pas celui qui sera choisi par un repreneur de type investisseur qui envisage une croissance fulgurante pour faire fructifier un investissement rapidement.

Il faut le faire par passion, pour être en cohérence avec des valeurs et un mode de vie choisi. Même si le travail est moins difficile qu’avant physiquement grâce à l’automatisation et la robotisation de certaines opérations, c’est un travail exigeant qui demande de la constance.

Il faut aussi savoir se démarquer, peu importe le produit offert. Service client hors pair, originalité, ambiance, contact humain : les consommateurs ne demandent qu’à être séduits par les commerces locaux qui bénéficient d’un tourisme en hausse.

Il faut bien étudier les marchés et aller sur le terrain, à la rencontre des écosystèmes d’affaires qui vous aideront à flairer les occasions en cohérence avec vos envies et ambitions.

Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !

*Source : Gouvernement du Québec

À lire : Reprise ou cession : comment augmenter la valeur de votre entreprise grâce à l’intelligence artificielle ?