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Aujourd’hui, Katabatik franchit une étape importante de son histoire avec une démarche de relève collective. Ce projet vise à assurer la continuité de l’entreprise, tout en permettant à celles et ceux qui la connaissent de près de participer à son avenir.

Dans cette démarche, l’entreprise est accompagnée par Jean-Michel Hébert, expert en transfert d’entreprise chez Repreneuriat Québec. Son rôle consiste à soutenir les parties prenantes dans les différentes étapes du processus, à structurer la réflexion et à favoriser les conditions nécessaires à un transfert bien préparé. Pour lui, la neutralité de l’accompagnement joue un rôle central dans ce type de démarche.

« Dans une démarche de relève collective, l’accompagnement neutre permet de structurer les échanges, d’aligner les attentes et de créer un climat de confiance essentiel à la réussite du transfert », explique Jean-Michel Hébert.

Pour Sébastien Savard, cédant, cette démarche s’inscrit dans une volonté de préserver ce qui fait la force de Katabatik, tout en permettant à l’entreprise de poursuivre son développement dans la région. En préservant sa mission, son ancrage régional et les emplois qui y sont liés, la formule coopérative est rapidement apparue comme une avenue évidente pour mobiliser l’équipe et bâtir un projet durable pour la communauté. Cette volonté de continuité est au cœur de sa vision pour la suite.

« Mon souhait est que Katabatik demeure une entreprise phare du tourisme d’aventure dans Charlevoix, tout en restant accessible, humaine et solidement enracinée dans son milieu. Je souhaite également que cette transition permette de consolider ce qui a été bâti au fil des années, tout en ouvrant la porte à de nouvelles idées et à une nouvelle génération pour porter le projet encore plus loin », souligne Sébastien Savard.

Du côté de la relève, Christophe Chirat, porteur du projet et membre du comité provisoire, participe activement à cette démarche collective. La vision du comité provisoire est de bâtir une relève solide, progressive et réaliste. L’objectif n’est pas simplement de reprendre une entreprise, mais de construire un projet collectif capable d’assurer sa continuité, de consolider ses bases et de créer les conditions pour son développement futur. La mobilisation de l’équipe constitue d’ailleurs l’un des éléments essentiels du projet.

« Ce qui est intéressant dans la mobilisation de l’équipe, c’est qu’elle repose sur une connaissance très concrète du terrain. Les personnes impliquées comprennent les opérations, les clients, les réalités saisonnières et l’importance de Katabatik dans son milieu. Cette mobilisation donne au projet une vraie crédibilité, parce qu’elle part de l’intérieur de l’entreprise et d’une volonté partagée de la faire avancer », partage Christophe Chirat.

La démarche a également reçu une belle reconnaissance. Katabatik s’est vu décerner une bourse de 7 500 $ dans la catégorie activité entrepreneuriale ou repreneuriale, dans le cadre d’un concours organisé par l’Alliance de l’industrie touristique du Québec. Cette bourse vient appuyer un projet qui combine transfert d’entreprise, enracinement régional et développement touristique.

Bien que le transfert ne soit pas encore complété, l’accompagnement se poursuit. Repreneuriat Québec et la Coopérative de développement régional du Québec (CDRQ) continueront d’appuyer Katabatik dans les prochaines étapes afin de soutenir une transition structurée, au service de la pérennité de l’entreprise et de son ancrage dans Charlevoix.

Pour Sébastien Savard et Christophe Chirat, l’accompagnement apporte une méthode, une direction et un cadre de travail pour avancer avec sérieux, en posant les bonnes questions au bon moment et en construisant le projet sur des bases solides. Ils remercient également chaleureusement leur conseiller, Jean-Michel Hébert, dont la connaissance du milieu touristique, l’expérience et l’efficacité ont joué un rôle déterminant dans l’avancement du projet.

De passage dans Charlevoix ? Profitez-en pour réserver une activité avec Katabatik : https://katabatik.ca/fr 

Une vente préparée avec méthode, clarté… et un fil conducteur

Chaque transfert d’entreprise suit son propre rythme. Il ne s’agit jamais d’un simple geste financier, mais d’un cheminement fait de décisions structurantes, d’émotions, de renoncements et de projections. Derrière chaque signature se cachent des années de travail, une identité d’entrepreneur et souvent une part importante de la vie personnelle de celui ou celle qui cède. Pour s’y retrouver, certaines ressources comme le guide du transfert d’entreprise de la Chaire IG Gestion de patrimoine en planification financière de l’Université Laval offrent des repères utiles, des étapes et des notions clés pour mieux comprendre l’ampleur des enjeux.

Mais sur le terrain, ces outils ne prennent pleinement leur sens que lorsqu’ils sont incarnés. Ce sont surtout les bons accompagnements qui transforment une intention floue en décisions cohérentes, qui permettent de passer de la théorie à l’action sans perdre de vue l’essentiel. Un transfert bien mené repose rarement sur un seul moment décisif; il se construit plutôt dans la continuité, à travers une série de choix posés bien avant que la question de vendre ne devienne explicite.

L’histoire de Lyne Martel illustre avec justesse à quel point le rôle du conseiller financier peut devenir central : non pas pour imposer une direction, mais pour assurer la cohérence entre l’entreprise, la vie personnelle et l’après. Derrière la vente réussie de ses cliniques se trouve un travail patient de structuration, de scénarios et de dialogue, mené avec Marc-Antoine Reid, son planificateur financier. Un travail souvent discret, mais déterminant, qui a permis à Lyne d’avancer avec lucidité plutôt qu’avec appréhension.

Une entreprise qui grandit… et la nécessité de se préparer

Jeune diplômée de 23 ans, Lyne Martel ouvre sa première clinique de physiothérapie à Beauport avec une idée claire : exercer autrement. Elle souhaite sortir des sentiers battus, proposer une approche globale du soin et créer un environnement où les patients sont accompagnés dans toutes les dimensions de leur rétablissement. Rapidement, elle et sa partenaire Julie développent un modèle intégré : physiothérapie, ergothérapie, ostéopathie, massothérapie, acupuncture, nutrition qui sortent des cadres établis.

L’entreprise croît de façon soutenue. Les équipes s’agrandissent, les cliniques se multiplient, et le projet initial prend de l’ampleur. Au fil des années, le réseau compte onze cliniques et douze actionnaires, tous unis par une même signature : exigence professionnelle, qualité clinique et approche profondément humaine. Cette croissance apporte son lot de satisfaction, mais aussi de complexité, notamment sur le plan de la gouvernance, de la gestion financière et de la vision à long terme.

Avec cette expansion vient tôt ou tard une question incontournable : celle de la continuité. Comment préserver ce qui a été bâti si un jour il faut passer le relais ? Comment s’assurer que l’ADN de l’entreprise survivra à une transition de propriété ? Longtemps avant qu’une vente devienne concrète, Lyne entreprend une réflexion structurée. L’objectif n’est pas de vendre à tout prix, ni même de vendre à court terme, mais de se donner les moyens de choisir le moment, la manière et les conditions.

C’est précisément à ce stade que l’accompagnement prend tout son sens. Le rôle du conseiller ne se limite pas à parler de chiffres ou à estimer une valeur d’entreprise : il aide à anticiper l’imprévisible, à structurer pendant que tout va bien et à poser les fondations longtemps avant qu’un acheteur ne se manifeste. Il agit comme un partenaire de réflexion, capable de remettre les décisions financières en perspective avec la réalité humaine et entrepreneuriale.

Structurer avant d’être pressée par le temps

Avec son planificateur financier, Lyne révise ses structures en profondeur : mise en place d’une société de gestion, création d’une fiducie, vérification de l’admissibilité à l’exonération du gain en capital. Ces décisions, bien qu’elles puissent sembler techniques, sont en réalité profondément stratégiques. Elles déterminent non seulement l’impact fiscal d’une éventuelle transaction, mais aussi la capacité de Lyne à faire fructifier le capital accumulé et à conserver sa liberté financière après une vente à venir.

Certaines de ces mesures exigent du temps, parfois plusieurs années, et une séquence rigoureuse qui ne tolère pas l’improvisation de dernière minute. Les poser sans savoir « si » ou « quand » la vente surviendra demande une vision à long terme et une grande confiance dans le processus.

Dans cette phase, Marc-Antoine Reid agit comme un véritable fil conducteur. Il relie les enjeux corporatifs aux objectifs personnels, traduit des règles complexes en scénarios concrets et s’assure que chaque choix reste aligné avec la vie que Lyne souhaite après la vente. Plus qu’un expert technique, il devient un point d’ancrage : celui qui aide à transformer l’incertitude en décisions assumées, et les inquiétudes diffuses en plans d’action clairs.

Ainsi, lorsqu’un acheteur agressif surgit plus tôt que prévu et grâce au travail effectué en amont, Lyne n’aborde pas cette occasion dans la précipitation, mais dans la lucidité. La préparation devient alors un filet de sécurité : elle permet de comparer, de réfléchir et de négocier sans subir la pression du calendrier.

Choisir, comprendre et décider en toute connaissance de cause

Quand Groupe Santé Physio Universel manifeste son intérêt, la discussion dépasse rapidement la seule question du prix. Bien sûr, l’offre financière compte, et elle doit être analysée avec rigueur. Mais l’évaluation se fait à plus grande échelle : valeurs partagées, approche clinique, respect des équipes, capacité de l’acheteur à préserver la culture organisationnelle et à soutenir le développement futur.

La négociation devient alors un véritable exercice de clarté et de pédagogie. Vente d’actions ou d’actifs, mécanismes de prix conditionnels, modalités de gouvernance, rythme de transition, rôle de la fondatrice après la vente : chaque option est étudiée non seulement pour son rendement financier, mais pour ce qu’elle implique concrètement dans la vie de Lyne et dans celle des équipes.

Dans l’ombre, le conseiller joue un rôle clé de chef d’orchestre. Il coordonne les échanges avec les fiscalistes, juristes et autres experts, s’assure que chaque scénario est parfaitement compris avant d’être accepté et garde le cap sur les priorités réelles : la tranquillité d’esprit, la capacité d’aider ses filles au bon moment et la continuité des cliniques. Ce travail permet de dire oui en toute connaissance de cause, sans renier l’essentiel.

La transaction se conclut en juin 2024. Pas comme une rupture, mais comme une transition maîtrisée, pensée et assumée.

Après la vente : accompagner la suite

Vendre ne signifie pas disparaître. Lyne demeure à la tête de sa clinique d’origine, désormais salariée, là où tout a commencé. La transition opérationnelle est délicate : nouveaux systèmes informatiques, processus standardisés, ajustement des pratiques de gestion. Là encore, le facteur humain est central. Un changement trop rapide peut fragiliser les équipes; trop lent, il peut freiner l’intégration et créer de l’incertitude.

Sur le plan personnel, la vente ouvre aussi une nouvelle phase de planification. Lyne souhaite aider ses filles adultes, soutenir leurs projets, leur offrir un coup de pouce au moment où les besoins deviennent bien tangibles. Mais cette générosité doit être encadrée pour ne pas compromettre sa propre sécurité financière. Ces décisions, chargées d’émotion, nécessitent une lecture fine des impacts à long terme : assurance, planification successorale, équilibre entre soutien familial et autonomie.

Le conseiller demeure présent dans cette étape, non pour décider à sa place, mais pour offrir une grille de lecture rassurante et cohérente, afin que chaque geste posé aujourd’hui s’inscrive harmonieusement dans l’ensemble du plan.

Ce qu’il faut retenir

Le véritable levier d’un transfert réussi ne se trouve pas au moment de la vente, mais bien dans la préparation. Se structurer tôt permet d’accueillir une occasion, même inattendue, sans la subir. L’histoire de Lyne Martel montre qu’un accompagnement rigoureux peut faire la différence entre une transaction imposée et un choix pleinement assumé.

Chaque transfert est unique. Le guide sur le transfert d’entreprise de la Chaire IG Gestion de patrimoine en planification financière offre un cadre et une première boussole, mais ce sont les échanges avec un conseiller capable de relier chiffres, intentions et réalité qui permettent de vendre sans se trahir. Parce qu’au fond, un bon transfert n’est pas seulement une question de valeur financière : c’est une question de cohérence entre l’entreprise que l’on cède et la vie que l’on souhaite continuer de construire.

Par Sylvain Caron, CPA, EEE, CFF

Bien qu’il soit essentiel de préparer la documentation adéquate afin de faciliter la vente de son entreprise, le présent article discutera littéralement des stocks. Si vous êtes mal préparés, ils peuvent entraîner des discussions difficiles, des ajustements de dernière minute, voire des conflits après la vente.

Un actif stratégique

Dans le cadre d’une transaction d’achat ou de vente d’entreprise, une mauvaise compréhension ou une évaluation imprécise des stocks peut entraîner des écarts significatifs entre la valeur réelle de l’entreprise et le prix payé, pouvant mener à des litiges post‑transaction ou une diminution de la valeur pour l’une des parties.

Dans plusieurs PME, la valorisation des stocks est reléguée au second plan. Les systèmes de suivi et les contrôles sont parfois insuffisants et les décomptes d’inventaire sont réalisés rapidement en fin d’exercice. Dans ce contexte, les stocks deviennent un simple poste au bilan, sans réelle analyse critique.

Une incidence sur les flux monétaires et la valeur

Pourtant, les stocks sont souvent un actif essentiel à la capacité de l’entreprise de générer des flux monétaires. D’une part, ils peuvent représenter une partie importante des décaissements et avoir une incidence sur le besoin de fonds de roulement. D’autre part, les inventaires représentent un élément clé du coût des marchandises vendues et de la rentabilité de l’entreprise.

Une erreur d’évaluation des stocks peut donc fausser la perception de la performance financière réelle de l’entreprise ou des risques, ainsi que l’analyse du fonds de roulement, faisant en sorte d’affecter potentiellement en double le prix de vente, soit au niveau de la rentabilité et du fonds de roulement.

Les facteurs de la valeur des stocks

L’analyse des stocks doit dépasser le simple décompte annuel. Trois (3) facteurs doivent être considérés : la quantité, la valeur et la qualité.

Une pièce peut se retrouver en plusieurs exemplaires et il est possible de lui attribuer un coût unitaire, mais il est important de prendre en compte si cette pièce est désuète ou bien si la période d’écoulement est très longue (quantité en trop ou utilisation spécifique).

La découverte d’écart peut entraîner une perception de risque additionnel de la part de l’acheteur.

L’incidence des erreurs d’évaluation sur le fonds de roulement

Une sous‑évaluation ou une surévaluation des stocks depuis plusieurs exercices aura une incidence sur le calcul du fonds de roulement requis. Dans une transaction, la cible de fonds de roulement établie au départ peut être remise en question lors de la vérification diligente ou, pire encore, à la clôture lors du décompte final.

Imaginons une entreprise qui sous‑estime historiquement son inventaire. Si, au moment de la clôture, la valeur des stocks augmente significativement sans variation notable du volume d’affaires, le vendeur voudra réclamer un ajustement de fonds de roulement positif. L’acheteur, pour sa part, pourrait remettre en question la fiabilité des données historiques et la pertinence de la cible de fonds de roulement.

Ce dernier se questionnera à savoir si l’inventaire n’était pas sous‑évalué depuis longtemps et que la cible de fonds de roulement n’était pas trop basse. Ce questionnement peut alors provoquer des délais pour conclure la transaction ou mener à un litige post‑clôture.

En contrepartie, si la valeur des stocks à la clôture est plus basse que celle présentée aux états financiers historiques, l’acheteur pourra percevoir un risque supplémentaire par rapport au prix payé ainsi que pour les garanties possibles reliées au financement.

Finalement, une valeur plus basse des inventaires à la clôture à la suite d’un travail plus minutieux peut affecter le prix à la baisse pour le vendeur et ainsi créer des frustrations.

Les effets sur la rentabilité et la valeur d’entreprise

Une mauvaise évaluation des stocks affecte également la rentabilité présentée aux états financiers. La valeur d’entreprise étant généralement déterminée en fonction de la rentabilité de cette dernière, une variation des bénéfices aura une incidence directe sur la valeur.

Bien que le maintien de la méthodologie, aussi bonne qu’elle soit, puisse niveler les écarts d’un exercice à l’autre, car l’inventaire du début aura les mêmes enjeux que l’inventaire à la fin, un changement dans les activités de l’entreprise peut exposer ces faiblesses et générer des écarts subséquents si la méthodologie n’est pas ajustée.

Un ajustement ponctuel de la valeur des stocks aura une incidence directe sur les bénéfices de l’entreprise. Une présentation adéquate des ajustements permet alors de bien identifier les ajustements et redresser le bénéfice en conséquence.

À titre d’exemple, un ajustement pour désuétude dans le dernier exercice pourrait s’appliquer à des stocks qui sont désuets depuis quelques années. Bien qu’un ajustement du dernier exercice soit nécessaire, il faut aussi se questionner si cet ajustement ne doit pas être alloué à plusieurs exercices antérieurs.

Des ajustements importants de la rentabilité pourront provoquer une renégociation du prix ou des conditions.

Pourquoi agir avant la transaction

Contrairement aux immobilisations, les stocks sont dynamiques, sensibles aux cycles économiques, à l’obsolescence, à la gestion opérationnelle et aux politiques comptables. Tous ces éléments peuvent être des sources potentielles de tension pouvant être atténuées par une analyse rigoureuse réalisée en amont de la transaction.

La démonstration d’une gestion adéquate des stocks et de leur valorisation contribue à réduire la perception de risque par l’acheteur et possiblement offrir un levier pour la création ou la protection de la valeur.

Suivant les tendances démographiques, les entrepreneurs représentent une population vieillissante année après année. La proportion d’entrepreneurs de moins de 40 ans est en baisse depuis plus de 30 ans. Entre 1978 et 2024, la proportion d’entrepreneurs de moins de 40 ans est passée de 42% à 24,1%, et l’âge moyen des entrepreneurs est passé de 43 ans à 50 ans[1].

Cette réalité soulève un enjeu majeur pour la survie des entreprises : au-delà du changement de propriétaire lors du transfert, il y a des années de savoir, d’expérience et de savoir‑faire qui sont à risque de quitter l’organisation. Sans une approche structurée pour préserver et transmettre ces connaissances, la continuité même des activités pourrait être compromise.

L’importance du savoir organisationnel 

Le savoir organisationnel regroupe l’ensemble des connaissances qui permettent à une entreprise de fonctionner, de s’adapter et de croitre. Il se décline en deux grandes catégories. D’abord, les connaissances explicites, qui sont formalisées : procédures, outils, guides et politiques internes. Ensuite, les connaissances tacites, qui sont moins formelles et s’acquièrent principalement par l’expérience. Le savoir‑faire, les réflexes d’affaires, les relations et l’intuition en sont des exemples concrets. Bien qu’essentielles, ces connaissances tacites sont aussi les plus fragiles, puisqu’elles sont rarement documentées et souvent concentrées entre les mains de quelques personnes clés.

Du risque à l’action : protéger les savoirs essentiels

La perte de savoir comporte des conséquences concrètes pour les entreprises : baisse de performance, erreurs opérationnelles, dépendance accrue à certaines personnes clés et allongement de la courbe d’apprentissage pour la relève. Dans un contexte de transfert d’entreprise, le tout peut fragiliser la continuité des activités et menacer la pérennité de l’organisation. La réponse à ces enjeux ne réside pas dans un transfert exhaustif, mais plutôt dans une priorisation rigoureuse des savoirs « critiques ». Lors d’un transfert d’entreprise, la perte de savoir est souvent amplifiée par un décalage entre les compétences du cédant et celles du repreneur, surtout lorsque ce dernier présente un profil différent ou complémentaire plutôt que similaire.

À cela s’ajoute un autre enjeu souvent sous-estimé : la dépendance excessive à un dirigeant fragilise l’entreprise lors d’un transfert. Lorsque décisions, relations clés et savoirs critiques sont trop centralisés, la transmission devient plus difficile et la continuité des activités est menacée. Une décentralisation progressive du savoir et des rôles permet toutefois de renforcer la pérennité de l’organisation et sa capacité à fonctionner malgré un transfert ou l’absence prolongée du dirigeant.

Et les ressources humaines dans tout cela ?

Trop souvent mobilisées tard dans le parcours de transfert, notamment pour gérer l’annonce d’un transfert, les ressources humaines peuvent pourtant jouer un rôle plus important qu’on le pense. Leur expertise permet de cartographier les savoirs critiques et les connaissances, de cibler les zones de vulnérabilité et d’accompagner autant le cédant que le repreneur. En plaçant les RH au cœur de la démarche, les entreprises se donnent les moyens de structurer un transfert de savoir cohérent, humain et durable.

Pour en savoir plus, nous vous invitons à lire l’article de Les Affaires Et si les RH prenaient le repreneur sous leur aile? à laquelle a participé notre Alexandre Ollive, pdg de Repreneuriat Québec.

Les leviers d’un transfert de connaissances efficace

Un transfert de savoir efficace repose sur des méthodes adaptées à la nature des connaissances à préserver. Les connaissances explicites peuvent être transmises à l’aide d’outils structurés comme la documentation, les guides ou la formation. Les connaissances tacites requièrent des approches axées sur l’humain, telles que le mentorat, le jumelage ou l’observation en situation réelle. Dans ce cas-ci, une transition « progressive » avec une cohabitation entre le cédant et le repreneur peut être bénéfique au partage de connaissances tacites.

Transmettre pour durer

Le savoir est un capital vivant d’une grande importance et d’une grande fragilité. Il doit lui aussi se transférer pour permettre aux organisations de se pérenniser dans le tissu économique et social du Québec. En structurant les pratiques de transfert et en en faisant une priorité stratégique, les organisations se donnent les moyens de traverser les transitions avec succès, tout en valorisant l’expertise humaine qui constitue leur véritable richesse.

[1] Portrait des entrepreneurs 2025 – Ministère de l’Économie, de l’Innovation et de l’Énergie (Québec)

Imaginez ceci.

Vous êtes propriétaire d’entreprise depuis plusieurs années. Les affaires vont bien. Les contrats s’enchaînent, les liquidités s’accumulent, vous investissez, vous bâtissez quelque chose de solide. Vous commencez à réfléchir à l’avenir : vendre l’entreprise, la transférer à un associé, à un membre de la famille ou préparer votre relève.

Et puis, sans prévenir, un problème surgit : un litige avec un client, une poursuite, un conflit avec un fournisseur, une erreur coûteuse, une réclamation inattendue.

En quelques semaines, ce que vous avez mis des années à construire est exposé et à risque.

Ce scénario n’a rien d’exceptionnel. Il arrive chaque jour à des entrepreneurs de tous les secteurs. Et pourtant, beaucoup réalisent trop tard qu’ils n’avaient mis en place aucune véritable stratégie pour protéger leurs actifs.

C’est précisément là qu’entre en jeu la protection d’actifs.

Qu’est-ce que la protection d’actifs ?

La protection d’actifs consiste à mettre en place des mesures légales, administratives et juridiques afin de protéger, le mieux possible, le patrimoine de l’entreprise et de l’entrepreneur contre divers risques :

  • Poursuites civiles
  • Dettes commerciales
  • Litiges contractuels
  • Responsabilités professionnelles
  • Obligations fiscales
  • Enjeux environnementaux

Concrètement, il ne s’agit pas de cacher des biens ou d’éviter ses responsabilités. Il s’agit plutôt de structurer intelligemment son entreprise pour éviter qu’un problème mette en danger les activités de l’entreprise, ses actifs ainsi que ceux du propriétaire (vous-même).

Sans protection adéquate, ces risques peuvent affecter directement les liquidités, les immeubles, les placements ou même la survie de l’entreprise.

À qui s’adresse la protection d’actifs ?

La réponse est simple : à toute personne en affaires.

Le risque est présent partout, et ce, même avant le démarrage d’une entreprise. En effet, se lancer en affaires implique souvent de prendre des risques financiers importants pour concrétiser un projet. Peu importe la taille de l’entreprise ou le secteur d’activité, le simple fait d’exploiter une activité commerciale crée une exposition aux risques.

D’ailleurs, plusieurs entrepreneurs font déjà de la protection d’actifs sans le savoir. Par exemple, le fait d’incorporer son entreprise en société par actions est déjà une première mesure de protection.

Cela dit, la protection d’actifs devient encore plus cruciale dans certains domaines : construction, services professionnels, immobiliers, transport, fabrication, restauration ou toute activité comportant des risques élevés ou des responsabilités importantes. Dans ces cas, une structure plus robuste est souvent nécessaire.

Comment peut-on faire de la protection d’actifs ?

L’objectif est toujours le même : protéger le patrimoine de l’entreprise sans nuire à ses opérations.

D’abord, certaines mesures administratives sont essentielles :

  • La présence de contrats clairs et complets
  • Des assurances adaptées
  • Une bonne gestion interne
  • Une documentation rigoureuse

Ces éléments réduisent les risques à la source.

Prenons un exemple fréquent : un entrepreneur qui signe systématiquement des contrats bien rédigés et qui maintient des assurances adéquates réduit déjà certains risques.

Cela dit, aussi essentielles soient-elles, ces mesures peuvent s’avérer insuffisantes à elles seules.

Ainsi, il est pertinent de savoir qu’il existe des stratégies juridiques plus avancées pouvant offrir une protection supplémentaire, notamment :

La société de gestion (holding)

Imaginez votre entreprise opérante comme un navire en pleine mer. Elle génère des revenus, mais demeure exposée aux tempêtes. La société de gestion agit comme un port sécuritaire : on y transfère les liquidités excédentaires ou certains investissements afin d’éviter de les laisser à risque dans l’entreprise opérante. En plus d’agir comme moyen de protection, la société de gestion est un véhicule qui permet une planification à long terme notamment dans le cadre de tout transfert d’entreprise.

La fiducie

La fiducie permet d’isoler des actifs importants, comme des immeubles, des placements ou des actions. Comme elle possède un patrimoine distinct de celui de la société opérante et de celui de l’entrepreneur, elle offre une couche de protection supplémentaire et, dans certains cas, une flexibilité intéressante en matière de planification à long terme notamment dans le cadre de tout transfert d’entreprise, tout en sécurisant une partie des actifs. Elle permet également de mieux protéger la société contre les créanciers de l’entrepreneur.

La purification corporative

Cette stratégie consiste à séparer les activités à risque des actifs importants. Par exemple, une société peut être responsable des opérations, tandis qu’une autre détient les immeubles ou les placements. Ainsi, un problème opérationnel n’affecte pas automatiquement l’ensemble du patrimoine. En plus de limiter les risques, la purification corporative permet des économies d’impôts importantes lorsqu’elle est appliquée correctement notamment dans le cadre d’un transfert ou d’une vente d’entreprise.

L’autofinancement et les hypothèques internes

Dans certains cas, la société de gestion peut prêter des fonds à l’entreprise opérante et prendre une hypothèque en garantie sur les actifs de cette dernière.

Chaque stratégie doit être adaptée à la réalité de l’entrepreneur. Il n’existe pas de solution universelle.

À quel moment faut-il penser à la protection d’actifs ?

Le meilleur moment, c’est avant qu’un problème survienne.

Idéalement, la protection d’actifs devrait être envisagée avant même le démarrage d’une entreprise. Une consultation précoce permet de mettre en place, dès le départ, une structure adaptée.

Bonne nouvelle : si vous êtes déjà en affaires, il n’est pas trop tard. Toutefois, il est essentiel d’agir avant qu’un litige, une poursuite ou un conflit ne survienne. Une fois qu’un problème est sur la table, les options deviennent beaucoup plus limitées. En matière de protection d’actifs, l’anticipation est la clé.

Au-delà de la limitation des risques, la protection d’actifs possède un rôle clé dans toute vente ou dans tout transfert d’entreprise. En effet, une structure bien établie au sein de votre entreprise permettra de faciliter le processus de vente ou de transfert à tout tiers, employé ou membre de la famille notamment en :

  • Favorisant une meilleure transition
  • Assurant un sentiment de sécurité à la personne qui reprendra l’entreprise
  • Permettant une meilleure conservation de la valeur de l’entreprise bâtie au fil des années.

Les limites de la protection d’actifs

Il est important d’être clair : la protection d’actifs réduit les risques, mais elle ne rend ni l’entreprise ni l’entrepreneur intouchable.

Dans certaines circonstances, les administrateurs d’une société peuvent être personnellement responsables de certaines obligations de celle-ci, par exemple :

  • Les dettes fiscales portant sur les taxes à la consommation et des déductions à la source (DAS, taxes, impôts)
  • Certaines obligations en droit du travail
  • Certains enjeux environnementaux
  • Les cas de fraude ou de faute intentionnelle

Il faut également demeurer prudent à l’égard des cautionnements personnels pouvant être exigés, notamment par des institutions financières et des fournisseurs, particulièrement dans un contexte de croissance ou de transfert d’entreprise.

Un litige peut survenir. Une erreur peut arriver. Un conflit peut éclater.

Ce qui distingue l’entrepreneur qui traverse la tempête de celui qui y perd tout, c’est souvent la structure qu’il a mise en place avant que les choses ne se compliquent.

Une stratégie de protection d’actifs bien pensée permet de :

  • Compartimenter les risques plutôt que de tout exposer
  • Sécuriser les liquidités et les actifs clés
  • Préserver la pérennité de l’entreprise
  • Protéger ce que vous avez mis des années à bâtir
  • Augmenter la valeur de l’entreprise
  • Préparer toute vente ou tout transfert d’entreprise

Autrement dit, il ne s’agit ni d’une dépense inutile ni d’une précaution excessive. C’est un véritable outil de gestion et de croissance, au même titre qu’un bon plan d’affaires ou qu’une stratégie fiscale efficace.

Chaque entrepreneur est unique. Chaque entreprise comporte ses propres risques, ses propres objectifs et sa propre réalité. C’est pourquoi il n’existe pas de solution standard. Une bonne protection d’actifs commence toujours par une analyse personnalisée, réfléchie et adaptée à votre situation tant pour protéger l’entreprise aujourd’hui que pour assurer sa continuité demain.

Notre rôle, comme professionnelles, est justement de vous accompagner dans cette réflexion, de vulgariser les options, d’anticiper les risques et de bâtir avec vous une structure qui protège votre entreprise aujourd’hui et demain.

Vous souhaitez mieux protéger votre entreprise, ce que vous avez bâti et préparer tout transfert d’entreprise ? L’équipe d’EKITAS peut vous conseiller et vous accompagner dans la mise en place d’une structure adaptée à votre réalité.

Vous avez manqué le webinaire « Perspectives repreneuriat 2026 : bilan des intentions de transferts et de fermetures des entreprises du Québec » ?

La rediffusion complète est maintenant disponible.

Au programme :
→ Les tendances récentes en matière de transfert d’entreprise
→ Les enjeux liés à la fermeture et à la relève
→ Les pistes à considérer pour mieux se préparer

Un regard concret sur l’évolution du repreneuriat au Québec, à partir des données de l’Observatoire de Repreneuriat Québec. Un contenu utile pour prendre du recul… et mieux orienter ses prochaines décisions.
par Mes Sylvain Aird, Aurélia Vallette Grisel et Ophélie Lamard du cabinet Cain Lamarre

Une convention d’actionnaires est un document qui encadre les relations entre les actionnaires d’une entreprise. Elle est pertinente dès qu’il y a au moins deux actionnaires, notamment lorsqu’un repreneur se joint aux actionnaires existants ou que la reprise entraîne un changement complet de l’actionnariat.

La convention d’actionnaires permet notamment d’anticiper certaines situations auxquelles vous pourriez être confronté dans votre vie d’affaires. Elle prévoit les modalités de vente des actions et peut intégrer divers mécanismes importants, dont le retrait forcé.

Même si elle n’est pas obligatoire, il s’agit sans doute de l’un des outils les plus importants pour prévenir les conflits. À l’image d’une assurance, elle prend toute son importance lorsque surviennent des situations délicates.

Les lois corporatives, notamment la Loi sur les sociétés par actions (Québec) et la Loi canadienne sur les sociétés par actions, posent les bases du fonctionnement des sociétés par actions. Toutefois, elles n’encadrent pas tous les aspects en détail et laissent une certaine latitude aux actionnaires pour adapter les règles à leur réalité. C’est dans cet espace que la convention d’actionnaires prend toute son utilité.

Protéger l’entreprise

Un des mécanismes centraux de protection qui peut être mis en place dans la convention d’actionnaires est le droit de premier refus. Il oblige un actionnaire qui souhaite vendre ses actions à les offrir d’abord à ses coactionnaires avant de pouvoir les vendre à un tiers. S’ils refusent d’acquérir les actions selon les modalités convenues à la convention d’actionnaires, la vente à un tiers devient possible.

Dans la même logique, la convention peut prévoir ce qui se passe en cas de décès ou d’inaptitude d’un actionnaire. Elle peut imposer un processus précis de transfert des actions, afin d’éviter l’intégration dans l’actionnariat d’un tiers non désiré, tel qu’un descendant non impliqué dans les activités de la société. À défaut de telles clauses, vous pourriez vous retrouver en affaires avec les héritiers ou les proches de vos coactionnaires, lesquels pourraient avoir un pouvoir décisionnel important en fonction de leur détention d’actions. La convention permet ainsi de protéger la stabilité et la pérennité de l’entreprise.

La convention peut également prévoir des mécanismes de vente forcée d’actions en cas de survenance de certains événements, tels que l’adoption d’un comportement répréhensible. Ces comportements sont décrits à la convention et peuvent, par exemple, viser une fraude, une atteinte à la réputation de la société, une violation de la convention entre actionnaires ou encore d’un contrat important impliquant la société. Dans de telles situations, la convention peut prévoir un rachat des actions à un prix inférieur à leur juste valeur marchande, exposant ainsi l’actionnaire visé à des conséquences financières importantes.

Éviter la dilution

Le droit de préemption répond à un autre enjeu fondamental, soit la dilution de la participation des actionnaires.

Ce droit accorde aux actionnaires existants la priorité pour acheter les nouvelles actions émises par la société, avant qu’elles ne soient offertes à des tiers. L’achat se fait au même prix que celui offert aux tiers et au prorata des actions déjà détenues. L’objectif de ce mécanisme est de protéger les actionnaires d’une dilution potentielle de leurs droits. Il est particulièrement important pour les actionnaires minoritaires, puisqu’il limite la capacité des actionnaires majoritaires à diluer leur participation par l’émission de nouvelles actions.

Protéger l’information et l’activité

Une convention d’actionnaires inclut généralement des clauses destinées à protéger l’entreprise, au-delà de la simple détention des actions.

Ainsi, une clause de confidentialité impose à l’actionnaire de préserver les informations sensibles de la société et permet d’éviter toute divulgation non autorisée.

De son côté, la clause de non-concurrence restreint la possibilité, pour un actionnaire, de concurrencer l’entreprise. Elle s’accompagne le plus souvent d’une clause de non-sollicitation, qui empêche notamment le démarchage de clients, de fournisseurs ou d’employés de la société.

Ces engagements s’appliquent pour une durée déterminée, adaptée en fonction du rôle et du niveau d’implication de l’actionnaire.

Quand signer une convention d’actionnaires ?

La convention peut être mise en place avant le lancement de l’entreprise, en cours de route ou lors de l’arrivée d’un nouvel actionnaire.

Dans un contexte de reprise, une convention d’actionnaires peut donc déjà être en place et le repreneur pourra être appelé à y adhérer aux côtés des autres actionnaires. Il est alors essentiel d’en analyser attentivement les clauses, afin de négocier des ajustements potentiels. Dans d’autres situations, une nouvelle convention d’actionnaires peut être mise en place, que ce soit pour répondre à de nouveaux enjeux ou parce que la reprise entraîne un changement complet de l’actionnariat ou de la dynamique entre les actionnaires.

Cela dit, la convention d’actionnaires et ses clauses doivent être considérées le plus tôt possible, puisqu’il est toujours plus simple de s’entendre lorsque les relations sont bonnes, ce qui permet d’anticiper certaines situations plutôt que d’avoir à les gérer dans un contexte de tension.

Un document clé, en exploitation comme en transaction

La convention d’actionnaires est essentielle dans la gestion quotidienne de l’entreprise, mais elle l’est tout autant en amont d’une transaction.

En effet, lorsqu’un acheteur, notamment un repreneur, envisage l’acquisition d’une entreprise, il doit porter une attention particulière à l’existence de toute convention d’actionnaires. Dans certains cas, comme lors de la vente de la totalité ou de la quasi-totalité des actifs d’une société, la loi exige l’adoption d’une résolution spéciale, soit une résolution approuvée par au moins les deux tiers des voix exprimées par les actionnaires habiles à voter. Toutefois, une convention d’actionnaires peut prévoir un seuil différent, par exemple 90 %, ou encore accorder un droit de veto à un actionnaire, de sorte que son accord devient nécessaire même si le seuil légal est atteint, ce qui peut avoir un impact sur la réalisation d’une reprise.

De la même manière, certaines clauses peuvent encadrer la vente des actions en imposant des conditions particulières, comme l’obligation pour un acheteur ou un repreneur, d’acquérir également les actions des actionnaires minoritaires.

Il est néanmoins important de souligner qu’en pratique, notamment aux premières étapes d’une transaction et plus particulièrement dans le cadre d’une acquisition d’actifs, l’acheteur ou le repreneur n’a pas toujours connaissance de l’existence d’une convention entre actionnaires.

Il est ainsi essentiel d’être conscient de la possibilité d’existence d’une telle convention et de ses effets potentiels, puisqu’elle peut directement influencer la faisabilité et les modalités de la transaction.

En conclusion

La convention d’actionnaires est un outil stratégique qui permet d’éviter ou de régler plus facilement toute situation de conflit, de sécuriser l’entreprise et d’encadrer les relations entre actionnaires.

Elle est tout aussi importante au moment de créer une entreprise que lors de son acquisition ou de sa vente.

Enfin, elle doit être révisée régulièrement afin de refléter l’évolution de l’entreprise et des besoins de ses actionnaires, notamment lors d’une reprise.

Pour écouter cet épisode en audio

Dans cet épisode, Marie-Christine Ekedi revient sur son parcours de reprise d’entreprise en pleine pandémie.

Elle partage les défis qu’elle a dû surmonter, son regard sur la montée en popularité du repreneuriat au cours des dernières années ainsi que les avantages concrets de reprendre une entreprise existante.

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Informations pratiques 

Quand : 31 mars 2026
Où : au Palais des congrès de Montréal 
Comment : en vous inscrivant en quelques clics ! 

Faites vite, les places sont limitées !