Catégorie : Gérer une entreprise

Mai 2020

Dans cette nouvelle Capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec invite de nouveau Me Micheline Dessureault du cabinet Therrien Couture Jolicoeur à nous parler des impacts légaux de la COVID-19 dans la gestion de l’approvisionnement. Elle met en lumière les différents aspects légaux que tout entrepreneur qui importe de l’étranger doit considérer afin de se protéger dans des situations de force majeure vis à vis de son fournisseur.

On retrouve donc dans cette capsule:

•  La définition et une identification claire de la force majeure
• La distinction entre les contrats actuels et les nouveaux contrats signés dans une situation de cas de force majeure
• Les réflexes à développer en tant que client pour trouver les meilleures solutions possibles en cas de crise vis-à-vis de fournisseurs
  
  
  

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!

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Mai 2020

Cet article a été soumis par Patrice Morissette, associé chez Vision transfert et collaborateur du CTEQ.

En tant qu’entrepreneur, si vous êtes à planifier votre relève ou la vente de votre entreprise, vous vous questionnez très certainement sur l’impact de COVID-19 sur la valeur de votre entreprise !

De façon générale, lorsque nous examinons la moyenne des rendements des indices boursiers, nous constatons évidemment une baisse marquée des rendements, et par conséquent de la valeur des entreprises. Mais toutes les entreprises ne sont pas touchées de la même façon.

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Existe-t-il des pistes de solutions pour sortir gagnant de cette crise ? 

Personne n’a de boule de Crystal. Toutefois, la priorité est de vous mettre dans une posture qui vous assure les meilleures chances de sortir gagnant de cette crise.

Dans cet article, nous vous présentons un parcours pour y arriver. Il faut dès maintenant activer les mécanismes de survie de votre entreprise. Vous pourrez ensuite la préparer pour ce nouveau futur, car les choses ne seront plus jamais comme avant.

Dépense d’énergie sans fin pour peu de résultats

Avez-vous l’impression d’arriver à ce constat actuellement ?

Nous constatons que plusieurs entrepreneurs ont un empressement marqué à agir très rapidement afin de sauver leur entreprise, avec la bonne intention de sauvegarder les emplois et à stopper sa dévaluation. 

Préoccupé à gérer et à anticiper des crises liquidités, les annulations de plusieurs ventes ou les reports de paiements des clients, tout en faisant face à l’inconnu, vous êtes devant de nombreuses questions sans réponses concrètes. Vous vous dites « il faut que je fasse quelque chose et vite ».  

Le résultat : prise de décisions rapides allant dans tous les sens pour tenter de créer des ventes, procéder à des changements organisationnels pour répondre aux tentatives de changement rapide dans les stratégies de ventes, etc. 

Et le personnel dans cette aventure ? Pas facile à gérer et à mobiliser ?  Plusieurs sont en arrêt de travail, d’autres protègent le fort tout en ayant subi une diminution de salaire. Vous vous dites « nous sommes en guerre, il faut agir avant de perdre, ne rien faire, c’est la fin ». Vous espérez que votre personnel saura adhérer à cela !

Ce contexte fait en sorte que vous dépensez une énergie sans fin avec une équipe qui se demande où tout cela s’en va dans un environnement devenant moins motivant.

Quelle direction l’entreprise doit-elle réellement prendre afin de survivre à cette crise et sortir gagnante sans que tout le monde perde la tête et puisse demeurer à bord et mobilisé ? C’est la bonne question à se poser. 

Le bon recul pour agir rapidement avec résultat

Les meilleurs généraux en temps de guerre sont ceux qui acceptent de prendre un temps de recul pour mieux comprendre la situation afin de déterminer la stratégie gagnante : cohérente et mobilisatrice, en optimisant l’utilisation des ressources disponibles. Mais avant tout, ils se mettent dans un état d’esprit propice à la réflexion.

Que suggérons-nous à nos clients actuellement ?

3 actions pour prendre un recul suffisant :

1. RÉFLÉCHIR: faire le point rapidement sur la situation de votre entreprise et recueillir des informations stratégiques
2. DÉCIDER : cibler ce qui convient de faire immédiatement pour survivre à la crise et consolider et préserver vos positions acquises
3. AGIR: faire les changements qui s’imposent afin de vous préparer à relancer vos activités au bon moment.

3 comportements à adopter pour faciliter une réflexion sans délai :

1. CONSERVER votre énergie pour établir une réflexion structurée et organisée menant à la définition d’une stratégie qui vous donnera les bonnes mesures pour évaluer rapidement son succès.
2. IMPLIQUER vos équipes dans cette réflexion par étape et dans un tempo répondant au contexte. Les gens soutiennent plus facilement ce qu’ils aident à créer !
3. ÉLIMINER l’empressement à prendre des décisions stratégiques Elles peuvent être en contradiction avec d’autres décisions sans vous en apercevoir. Cela génère une dépense en argent et en énergie sans de réelles mesures.

Sortir de la crise en 3 étapes 

Nous vous proposons un parcours en 3 étapes qui vous permettra d’être dans un état d’esprit de réflexion pour vous amener à :

• Prendre le contrôle plus serré sur le contexte de votre entreprise
• Comprendre votre point de départ  
• Réfléchir sur les possibilités et nouvelles opportunités pour le futur
• Rédiger un plan d’action où les responsabilités seront clairement assignées et les résultats mesurés.

L’objectif est de réduire l’improvisation, d’avoir une vision plus claire malgré l’inconnu et d’avoir un plan en main pour agir dans le bon tempo avec contrôle sur l’exécution.

ÉTAPE 1 : Assurer la survie de votre entreprise

Quels sont les signes vitaux de votre entreprise ?

À cette étape, il faut analyser les signes vitaux de votre entreprise à la suite de la COVID-19 afin d’avoir une photo réelle et non estimée.  Ayez vos chiffres et les faits en main.

1. Niveaux des liquidités
2. Niveaux de votre marge de crédit
3. Valeur de vos comptes à payer
4. La valeur des comptes à recevoir
5. La valeur de vos dépenses fixes d’opération
6. La valeur de vos engagements de vos achats
7. La situation aux niveaux des employés :
   1. Valeur de la masse salariale actuelle
   2. Risque sur la perte d’employés clés
8. La valeur des projets d’investissements et le niveau d’importance pour assurer la continuité des affaires
9. La valeur des ventes actuelles
10. Les subventions ou aides gouvernementales possibles

Il est impératif d’avoir en main un budget de caisse afin d’analyser le mouvement des revenus et dépenses démontrant l’impact sur vos liquidités. Il faut éviter les surprises et comprendre votre marge de manœuvre selon les décisions prises. 

Quelles sont les opportunités pour améliorer votre position financière à court terme ?

Selon le résultat de votre analyse, il sera possible d’établir des ententes afin de réduire certains paiements, d’en reporter d’autres, de réduire ou d’annuler certains achats.   

Toutes initiatives dans ce sens vont donner plus de liquidités afin de pouvoir prendre des décisions permettant de générer des revenus. Il ne faut jamais sous-estimer le potentiel d’une entente de réduction de paiement ou une tentative de recouvrements. Donnez-vous une plus grande marge de manœuvre financière à court terme.

Monter un plan d’action

Avoir des idées, c’est bien, mais bien les exécuter c’est mieux. Il faut éviter la perte de temps et assurer un bon tempo et une bonne séquence dans les actions. 

Ça prend un plan d’action clair afin de concrétiser vos opportunités et d’en suivre le déroulement.

Étape 2 : Gérer la consolidation

Connaissant votre marge de manœuvre financière à court terme, vous aurez l’esprit plus libre afin de bien réfléchir à l’avenir de votre entreprise.

On parle régulièrement de modèle d’affaires actuellement dans plusieurs articles et blogues qui vous invitent à innover en temps de crise pour vous mettre en relance. La crise vous amène tout droit vers une réflexion en profondeur de votre modèle d’affaires. C’est une étape cruciale, il ne faut rien négliger.

Toutefois, cela ne signifie pas obligatoirement que votre entreprise doit être transformée complètement. Pivoter n’est pas un gage de réussite absolu. Mais, vous devrez être ouvert et disponible à tout remettre en question afin de dépister toutes nouvelles opportunités que le marché peut offrir à ce moment-ci de la crise et d’évaluer le potentiel pour un futur à moyen terme, soit d’ici 18 mois à tout le moins.

3 variables dont il faut tenir compte dans votre réflexion :

1. Durée de la crise : 6 mois, 12 mois, 18 mois
2. Gravité : l’impact sur vos revenus pour chaque durée de crise
3. Tendances des revenus dans votre secteur d’activités selon la durée de la crise

Considérant ces variables, vous êtes donc appelé à établir plus d’un scénario de relance.

Réflexion en étape :

1. Avez-vous un plan stratégique en main ? Partez de celui-ci.  Vous n’en avez pas ? Il serait sage de résumer sur papier les idées et les projets que vous aviez en tête pour la prochaine année.
2. Dresser le portrait de votre entreprise avant la crise
   1. Mission, vision de l’entreprise, ses objectifs
   2. Les stratégies : clients cibles, marketing, opérations, RH, innovation
   3. Les plans d’action
   4. Identifier les forces et faiblesses et les changements à anticiper
3. Revoir les besoins de vos clients et de vos équipes
   1. Aller à la découverte des nouveaux besoins de vos clients
   2. Revoir les clients cibles potentiels non desservis
   3. Quel est l’état d’esprit de vos équipes ?
   4. Comment et quand communiquer pour mobiliser
4. Revoir les plans de communications touchant les clients et vos équipes
5. Identifier vos vulnérabilités afin d’établir des actions pour les réduire
6. Dépister les nouvelles opportunités
7. Réaliser la synthèse pour avoir une image des découvertes

Étape 3 :  Concrétiser la relance

Fort de la synthèse de votre réflexion réalisée en équipe, vous êtes prêt à concevoir votre plan d’action. Une exécution disciplinée et un suivi rigoureux de ce plan vous permettront d’obtenir le succès, avec le bon niveau d’énergie.

Les objectifs doivent être clairs et attribués à une ressource qui en sera imputable. Les livrables seront identifiés clairement ainsi que les délais pour les réaliser.

Vous devez établir la façon de mesurer le succès de chaque action afin de réagir rapidement et poser les bons gestes pour orienter le gouvernail dans la bonne direction. 

Lancez-vous avec rigueur en acceptant de prendre le recul nécessaire avant d’agir. Cela vous assurera de gérer votre énergie à réaliser des projets ayant le plus de potentiel pour sortir gagnant de la crise.

Cet article a été écrit par Patrice Morissette en collaboration avec M. Paul Vianou, Coach Exécutif Certifié et conseiller sénior chez Vision Transfertinc.

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Mai 2020

Ambassadrice du CTEQ, Médaillée de la relève 2019, puis membre du jury lors de l’édition de 2020, Véronique Tougas a appris son rôle de présidente en accéléré durant une crise. Elle a repris l’entreprise Cambli pendant une crise financière de 2010 à 2013. C’était « la tempête parfaite », nous confie-t-elle. Sur quels piliers s’appuie-t-elle aujourd’hui pour traverser la crise liée à la COVID-19? Véronique nous éclaire à ce sujet.

Centre de transfert d’entreprise du Québec : Comment allez-vous actuellement?

Véronique Tougas : Ça va relativement bien, comme la plupart des gens, donc en préparation pour le déconfinement. Cambli vit un ralentissement de production important, alors nous sommes dans une période de changement. Mes gestionnaires sont très mobilisés vers ces nouveaux défis. Ça va bien, mais ça va vite.

CTEQ : Pouvez-vous nous éclairer sur la nature des activités de Cambli?

VT : Cambli est à la base une entreprise familiale que j’ai reprise en 2010. Je suis devenue présidente et j’ai racheté complètement les parts de mon père en 2016. Nous sommes des manufacturiers de véhicules blindés en Amérique du Nord, principalement pour le secteur du transport de fonds et pour les forces de l’ordre.

CTEQ : Comment votre équipe vit-elle la crise actuellement?

VT : Puisque mon marché est principalement américain, nous vivons un moment d’instabilité. Notre carnet de commandes est temporairement affaibli, donc nous vivons cette crise comme la plupart des entreprises. La seule différence, c’est que nous ne savons pas quand ça va reprendre, cela dépendra de la situation économique tant au Canada qu’aux États-Unis. Nous sommes vraiment dans une période d’incertitude et nous travaillons fort pour nous diversifier.

CTEQ : Comment cette crise devient-elle une source d’apprentissage?

VT : Pendant une crise, tant celle que j’ai vécue en 2013 (qui était une crise financière importante) que celle-ci (qui est une crise plutôt généralisée, mondiale), je dirais que nous développons nos réflexes. Cambli est une entreprise très agile. En temps de crise, c’est extrêmement utile parce que nous nous adaptons à tous ces changements avec une certaine aisance et nous faisons preuve de créativité.

Nous sommes en train de diversifier notre entreprise dans un secteur tout autre qui est en croissance et, par le fait même, nous voulons contribuer à aplatir la fameuse courbe. Nous avons donc décidé de nous lancer dans la fabrication d’alcool éthylique dénaturé. Nous allons utiliser les capacités manufacturières et les capacités d’innovation de Cambli, mais dans un secteur complètement différent. Notre agilité et notre créativité font que nous avons toute une équipe mobilisée derrière ce beau projet.

CTEQ : Selon vous, quels seraient les autres piliers ou réflexes sur lesquels s’appuie un chef en temps d’incertitude?

VT : Je parlais d’adaptabilité, mais c’est aussi la capacité de réagir rapidement. Autant en 2013 que maintenant, la gestion de trésorerie est hyper importante. Quelle que soit la situation financière de l’entreprise, en temps de crise, on agit rapidement et on pose des actions. Nous, nous avons élaboré tout un plan en quelques jours, qui est maintenant déployé.

Un autre pilier très important est la communication. En 2013, lorsque Cambli vivait la crise financière, j’avais tendance à m’isoler, et ce n’est pas la bonne chose à faire. Rapidement, je me suis remise à communiquer autant avec mes employés qu’avec mes fournisseurs et mes clients. Il faut avoir un plan de communication clair. Il ne faut pas avoir peur de dire ce qu’on vit parce que ces parties prenantes vont nous soutenir. Je n’hésite pas à communiquer les nouveaux projets, les difficultés et les risques.

CTEQ : Vous semblez très positive par rapport à cette crise « à ne pas gaspiller ». Vivez-vous des moments plus difficiles malgré cet optimisme?

VT : Le changement est toujours difficile à gérer en soi. Du jour au lendemain, j’annonce à l’équipe que nous allons dans un autre secteur d’activité. Garder notre équipe mobilisée, je dirais que c’est le défi le plus important à l’heure actuelle. Il faut réagir rapidement tout en gardant nos gens avec nous, près de nous.

CTEQ : On vous entend souvent dire que vous avez appris à être présidente pendant votre projet de reprise. La seconde crise vous permet-elle d’actualiser ces compétences acquises?

VT : Tout à fait. Mon expérience me permet de déployer ces réflexes acquis dans une crise comme celle-ci, évidemment. Mais nous avons toujours quelque chose à apprendre, et j’insiste là-dessus : c’est vraiment notre rapidité d’exécution qui fera en sorte que nous serons forts et que nous sortirons grandis de cette crise.

Repreneurs ou nouveaux chefs, avez-vous exploré comment cette crise accélère votre apprentissage? Pour en connaître davantage sur le point de vue stratégique de Véronique Tougas et lui poser vos questions, assistez au webinaire du CTEQ du 19 mai 2020, de 11@midi.

Lire le volet #1 : La communication au cœur du processus du transfert

En effet, une entreprise est composée de profils divers et variés dont la manière de communiquer est propre à chacun. Pour connaître davantage ses employés, un test psychométrique d’Indicateur de votre Style Personnel de Communication (ISPC) permet de déterminer les styles de communicateur au sein de son organisation. Il va dresser un portrait des personnalités pour favoriser la collaboration, diminuer les conflits et développer la performance.

Quatre styles de communicateur

Pour illustrer les styles de communicateur, le schéma suivant nous montre qu’il existe des communicateurs axés sur l’affirmation et d’autres axés sur les sentiments. Plus deux individus sont opposés plus l’adaptation est importante.

L’axe vertical va montrer les résultats versus les émotions. L’axe horizontal représente une prise de décisions lente versus une prise de décision rapide.

• L’analytique

  Il va être tourné davantage vers les statistiques et les résultats. Sa prise de décisions est plus lente parce qu’il a besoin de connaitre tous les faits. La communication de données est donc primordiale.

• Le directif

  Il peut rapidement passer à l’action sans que tout soit réfléchi. Il faut l’orienter sur les résultats pour faciliter la collaboration.

Ces deux communicateurs sont complémentaires. Lorsqu’ils se
reconnaissent dans leur style de communicateur et que chacun le sait, ils vont trouver leur équilibre pour favoriser la collaboration. Le directif nourrit l’analytique de détails dans la mesure du raisonnable. L’analytique permet d’arriver au but fixé par un plan d’action.

• Le conciliateur

  Le conciliateur est axé sur la relation. Il considère les résultats mais favorise davantage le relationnel. Il va être plus lent dans ses décisions parce qu’il veut que son équipe soit d’accord et se sente bien. Il faut agir avec calme et l’inviter à prendre des initiatives tout en le soutenant.

• L’animateur

  Comme le conciliateur, il est davantage tourné vers l’humain. Il est plein d’enthousiasme et veut prendre du plaisir au travail. Il nécessite de l’encadrement avec une certaine liberté pour qu’il puisse prendre du plaisir.

L’humain est a rarement un seul style de communicateur. Il y a des nuances.

Par exemple, un animateur-directif va trouver du plaisir en ayant des résultats dans son travail sans un encadrement accru. Un conciliateur-animateur va être davantage encadré avec une accentuation du travail en équipe.

Lorsqu’il a des écarts comme un directif-animateur et un analytique-directif, les deux communicateurs vont devoir faire des efforts pour se comprendre et s’ajuster. Même s’ils se retrouvent dans le directif, l’animateur et l’analytique sont complétement différents.

Josée nous rappelle qu’il n’y a pas de matchs impossibles. Si chacun prend le temps de s’écouter, de se comprendre, d’entendre les attentes respectives pour, ensuite, s’ajuster, le match est possible. Un communicateur doit impérativement communiquer ses attentes sinon personne ne pourra les deviner.

La communication ne repose pas simplement sur un émetteur et un récepteur. Elle est beaucoup plus complexe et est liée à la psychologie, à la capacité de chaque personne à s’adapter dans sa communication ainsi qu’à l’autre.

Les conseils pour une meilleure communication :

• Prendre le temps d’écouter
• Démontrer de l’ouverture face à l’incompréhension et en reformulant ses attentes
• Ajuster ses règles en fonction des styles de communicateur
• Savoir quel style de communicateur nous sommes grâce au test psychométrique. Il faut savoir qui on est pour s’adapter et communiquer ses attentes aux autres

La psychologie organisationnelle est importante. Elle considère les enjeux humains, les comportements et même les non-dits pour conduire à une stratégie gagnante ! L’accompagnement permet d’avoir une objectivité pour parfois mieux communiquer surtout, dans un contexte émotif comme peut l’être le transfert d’entreprise familiale.

Pour les repreneurs, Josée Blondin intervient pendant la formation Succès relève proposée par le CTEQ. À cet effet, elle délivre un module sur les enjeux humains qui permet de réaliser un le test psychométrique ISPC afin de connaître son style de communicateur et d’accroître ses habiletés relationnelles et appréhender au mieux les relations de travail en tant que futur dirigeant pour une transition gagnante.

Josée Blondin, Chef d’entreprise InterSources

Elle est conseillère stratégique en développement organisationnel et en continuité de PME, conférencière dynamique, interactive avec des exemples concrets et des outils pour une application immédiate. 

Mai 2020

Il est 23h15, le 15 février 2007, et Dominic Proulx reçoit un appel : son entreprise, Les Soudures D.L.M., est incendiée. Il enfile son manteau et sort dans la tempête de neige qui sévit sur Rimouski.
Rendu sur place, il constate l’intervention des pompiers et l’ampleur du brasier. Dans sa tête, la roue commence déjà à tourner. Scénario #1, scénario #2, scénario #3. Mais que faire ?

Les dommages ont surtout affecté l’atelier de travail et le bureau de la comptabilité. Tout n’est pas perdu : il possède encore une bonne partie de ses soumissions ainsi que ses dossiers clients. Étant un entrepreneur prévoyant, diligent et responsable, il avait heureusement réalisé des copies de ses dossiers.

« Ça a aidé », admet-il.

Son objectif était de retourner en production maximale le plus rapidement possible. Pour ce faire, cinq grandes actions ont été entreprises :

• Solliciter sa clientèle et ses fournisseurs pour voir qui pouvait les aider à repartir et négocier les échéanciers des livrables tout en identifiant à qui donner des contrats en sous-traitance.
• Louer une roulotte en guise de bureaux temporaires, afin de demeurer sur le site et sélectionner un client entrepreneur pour consolider le bâtiment.
• Appeler ses clients pour leur faire part de la situation. Leur réaction peut se résumer en deux mots : solidarité et flexibilité.
• Offrir un service mobile pour ses clients.
• Négocier la clause d’achalandage auprès des assureurs. Plutôt que de recevoir un gros montant d’assurances, il leur a demandé de financer des coûts publicitaires et de verser le salaire de ses employés, leur permettant ainsi de participer à la solution et de renforcer leur sentiment d’appartenance envers l’entreprise.

De main de maître, ses réflexions, ses analyses et son travail acharné lui ont permis progressivement de sortir de cette situation.

Tout comme la crise sanitaire que nous vivons actuellement, M. Proulx se dit optimiste des retombées a posteriori. Dans le cas de l’incendie de son atelier, l’entrepreneur en a profité pour faire quelques améliorations qui se retrouvaient toujours au bas de la pile à projets : bureaux plus grands et plus fonctionnels, nouveaux équipements de bureau et technologiques plus performants, équipements d’atelier moins énergivores, sous-location d’espace pour une source de revenu stable lors des mois moins occupés dans l’atelier.

Ayant lui-même été employé par Les Soudure D.L.M. avant d’en faire l’acquisition, M. Proulx offre les conseils suivants aux entrepreneurs avec moins d’expérience, surtout en temps de crise :

• Commencer avec une analyse de la situation en pesant les pour et les contre;
• S’outiller en cherchant conseil auprès d’experts;
• S’appuyer sur des personnes de confiance pour valider nos décisions, car cela génère une baisse significative du taux d’anxiété;
• Avoir une vision d’avenir.

« Un bon entrepreneur sait déléguer. Tout comme une équipe de hockey, le coach sait utiliser les forces de chaque joueur pour arriver à la victoire. », conclut-il.

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Mai 2020

À la question : « Quel est l’impact de la pandémie sur la gestion des ressources humaines, plus particulièrement sur les activités de recrutement ? ».
Nous répondons : « Excellente question ! ». Voici la réponse de Sylvie Bacon, CRHA et directrice de l’équipe-conseil au Centre de transfert d’entreprise du Québec.

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La pandémie a scindé en, quelque sorte, notre économie en trois :

• Il y en a des entreprises qui luttent carrément pour leur survie ;
• Il y a celles qui offrent des services essentiels qui peinent à suffire à la tâche et à pourvoir tous leurs postes ;
• Et il y a toutes les autres qui ont dû procéder à des mises à pied temporaires, à des gels d’embauche et qui n’ont pas le choix de s’ajuster pour passer au travers.

Cette nouvelle réalité fait en sorte qu’il y a soudainement beaucoup plus de personnes sans emploi. Si vous parlez à des professionnels en ressources humaines et à des recruteurs, ils seront les premiers à vous dire qu’ils reçoivent un plus grand nombre de CV actuellement, et on peut le comprendre avec toutes ces personnes nouvellement mises à pied, potentiellement à la recherche de nouveaux défis.

C’est dire à quel point le marché a changé rapidement ! Il n’y a pas encore si longtemps, nous étions en pleine pénurie de main-d’œuvre généralisée !

Est-ce qu’on peut recruter en cette période de pandémie ? La réponse est oui, bien sûr, mais à deux conditions :

• La première condition sine qua non est sans grande surprise en fonction de la capacité financière de l’organisation.
• La seconde est si vous avez été capable de vous adapter au nouveau contexte de travail pour mieux rebondir.

S’adapter au nouveau contexte de travail pour mieux rebondir signifie quoi lorsqu’on pense à recruter ? Trois aspects sont importants à considérer :

1. Le premier est qu’on aura pris le temps d’identifier « les vrais services essentiels » au sein de notre entreprise.

Nous avons vite constaté avec la pandémie qu’on ne pouvait pas continuer à faire les mêmes choses, et encore moins de la même façon qu’avant. La pandémie nous a vraiment forcés à identifier et nous centrer sur ce que sont « les services essentiels » au sein de chacune de nos organisations.

2. Le 2^e aspect important est que le virage technologique soit bien intégré et adopté à l’intérieur de votre organisation.

Regardez à quel point la capacité de fonctionner à distance et d’avoir des employés en télétravail fait la différence dans les organisations actuellement. La pandémie nous oblige non seulement à revoir nos façons de faire, mais bouscule des idées préconçues qu’on aurait pu avoir sur le télétravail par exemple. Plusieurs croyaient encore jusqu’à tout récemment que d’avoir tous les employés en télétravail n’était pas possible, ou certainement pas aussi productif… Et pourtant !

Ce qui était impensable il y a à peine deux mois devient une solution tout à fait viable actuellement. Il faudra s’y habituer, car ces mesures dites temporaires risquent de demeurer avec nous assez longtemps. Je pense notamment au fait que malgré les annonces de déconfinement progressif, il semble que la distanciation sociale restera quant à elle encore un bon moment avec nous.

3. Le 3^e élément est si nous en avons profité pour adapter nos processus et pour revoir les descriptions de postes en fonction des nouveaux besoins.

Ce qui implique de revoir nos façons de faire en matière de recrutement et d’embauche de personnel pour les rendre accessibles, même à distance, afin de pouvoir offrir cette nouvelle alternative et cette agilité à votre organisation.

Je ne fais pas seulement allusion ici aux entrevues d’embauche, mais aux tests d’aptitudes, au processus d’intégration de nouveaux employés et même à la formation.

Évidemment, il y a des exceptions et il y a des postes qui ne pourront pas être pourvus ni s’exécuter à distance. Mais une chose est certaine, le statu quo n’est pas une option !

Pensez-y, la vidéoconférence peut facilement être utilisée pour mener des entrevues de sélection. Elles permettent tout aussi bien de voir les réactions et saisir les subtilités du langage non verbal des candidats : est-ce que la personne lit ses notes, cherche ses réponses, regarde ailleurs, semble inconfortable, etc.

La même chose s’applique en ce qui a trait au processus d’intégration pour les nouveaux employés. On peut utiliser la vidéoconférence pour présenter les collègues de travail, et il existe même des technologies qui facilitent la formation en permettant les partages d’écran et de documents en temps réel. Ce qui veut dire que même la formation sur vos outils de gestion internes pourrait se faire à distance. 

Au même titre que je ne pense pas que ce soit réaliste pour toutes les entreprises d’aller de l’avant avec leur recrutement actuellement, je ne pense pas que ce soit une bonne idée d’attendre que toutes les mesures soient levées avant de commencer. Comme décrit plus haut, il y a un nombre accru de candidats sur le marché actuellement, et cette fenêtre d’opportunité ne sera pas toujours là.

En résumé, trois éléments à retenir :

1. Prenez le temps de réexaminer les profils de postes que vous avez à pourvoir en fonction de ce qui est vraiment nécessaire, essentiel pour vos organisations.
2. Misez sur la connaissance et l’utilisation des technologies. Le virage numérique est un incontournable !
3. Adaptez vos processus et vos outils afin de faire en sorte que vos méthodes de recrutement et d’embauche ne soient pas des obstacles pour aller de l’avant, mesures de distanciation ou non !

Prenez soin de vous et prenez soin de vos employés !

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Mai 2020

La crise de la COVID-19 n’est pas sans rappeler qu’en cas de situation imprévue, vaut mieux être préparé. Profitez de cette entrevue réalisée avec Hélène Doré, conseillère en sécurité financière pour en connaître davantage sur les raisons de bien se préparer et découvrir les outils qui s’offrent à vous.

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QUESTION 1 : Quelles sont vos expériences vécues en matière de gestion de crise ?

Dans les années 1990, je travaillais en Belgique pour Hewlett-Packard. J’étais responsable plus précisément d’un nouveau service de support qui se nommait « Business Desaster ». Ce qui inquiétait les entreprises à l’époque, c’était de passer au feu ou d’avoir un dégât d’eau. Nous étions encore loin des téléphones mobiles et ordinateurs portables.

Aujourd’hui, le thème de la continuité d’affaires et de la gestion de crise refait surface avec des technologies bien différentes. Et pourtant, la question est la même : quel est le plan en temps de crise ?

QUESTION 2 : Qu’est-ce que ça signifie concrètement « avoir un plan » ?

Avoir un plan, c’est savoir dans quelle direction on va en cas d’imprévus et avoir toutes les informations nécessaires pour prendre des décisions, peu importe le contexte, la raison ou le moment de votre vie. Votre plan, s’il est bien réfléchi, sert à faciliter votre réaction face à une potentielle crise. Ce dernier permet de minimiser les impacts pour votre entreprise, vos clients, ainsi que pour vous et votre famille.

QUESTION 3 : À quelles éventualités un entrepreneur doit-il se préparer ?

Il existe de nombreux événements pouvant mener à une crise qui nécessitera l’application de votre plan :

• Épidémie, pandémie ou éclosion de maladie
• Vente ou achat d’une entreprise
• Catastrophes naturelles
• Décès, invalidité ou maladie grave
• Vol ou vandalisme
• Incendie
• Pannes de courant
• Panne de système de TI
• Accès limité aux locaux : rénovation, fuite de gaz, déménagement, etc.

N’oubliez pas que plus celui-ci aura été bien préparé et réalisé, plus il sera efficace !

QUESTION 4 : Quelles sont les étapes pour planifier la réalisation d’un plan ?

Pour cela, il est essentiel de se poser les bonnes questions telles que :

• Quel est l’objectif ?
• Quelles sont les tâches à réaliser ?
• Quel est l’échéancier ?
• Qui est responsable de quoi ?

Avec cette approche, quelle que soit la crise qui se présentera dans le futur, vous l’aborderez avec confiance et audace, car vous serez préparé. Ainsi, votre famille et votre entreprise seront mieux protégées.

QUESTION 5 : Avez-vous un dernier conseil pour les entrepreneurs et existe-t-il des outils pour les guider dans leur démarche ?

Pourquoi remettre à demain ce que tu peux faire aujourd’hui ? Quel que soit le plan que vous désirez mettre en place, il existe des listes de vérification pour vous appuyer dans vos démarches. Cette crise que l’on vit aujourd’hui avec la pandémie de Covid-19 ne sera pas la dernière. Profitez de cette période pour vous arrêter, réfléchir et planifier l’avenir.

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Avril 2020

Dans cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Éric Dufour, vice-président de Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT) à discuter de la gestion de l’insécurité financière des entreprises. Cette capsule est destinée à tous les propriétaires-dirigeants qui considèrent la vente de leur entreprise comme fonds de pension principal.

Les questions suivantes sont abordées :

• Quels aspects les cédants doivent-ils prendre en compte afin de sécuriser les valeurs sûres de leurs entreprises lorsqu’ils sont en processus de transfert, avec ou sans relève?
• Quels éléments de l’entreprise doit-on protéger ou doit-on être particulièrement attentionné?
• Devrait-on continuer le processus du plan de relève?
•  Comment mobiliser les employés vers une nouvelle vision commune?
• Quelles sont les stratégies de relève ou de maillage qu’un propriétaire-dirigeant peut utiliser s’il n’a pas de relève?

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Avril 2020

André Racine, propriétaire-dirigeant de l’entreprise rimouskoise, Les Entreprises Vagabond inc., en a vécu des hauts et des bas dans sa carrière d’entrepreneur de plus de 40 ans. Quand on lui demande quelle fut l’une des plus grandes épreuves qu’il ait vécues, c’est en 2014 qu’il nous conduit.

À cette époque, les Entreprises Vagabond inc., connue pour ses boutiques Hangar 29 et Studio, ont subi une baisse inquiétante de leurs revenus pour l’année 2013-2014. L’entreprise employait alors 850 personnes à travers le Québec et le Nouveau-Brunswick et avait pignon sur rue dans 128 communautés.

Son premier réflexe a été de s’interroger sur les raisons pouvant expliquer cette situation et de mettre immédiatement son personnel à contribution. Après analyse de la situation, il était évident que des mesures devaient être prises promptement, car l’entreprise s’enfonçait rapidement.

« Nous sommes arrivés à un point, où le directeur de compte de la banque m’a appelé pour me mentionner que la paye qui était prévue dans la nuit ne pourrait pas passer. Il était 17h. J’ai tout de suite appelé mon planificateur financier pour lui demander de faire un virement de ma compagnie de gestion à Les Entreprises Vagabond inc. », explique M. Racine avec une candeur surprenante.

Grâce à cette intervention rapide, les 850 personnes ont pu recevoir leur paye, tel que prévu, dans les heures qui ont suivi.

Par la suite, M. Racine a sollicité l’aide d’experts de son réseau ainsi que ses coéquipiers de confiance pour se sortir de cette situation difficile. Un plan de redressement a été mis en place ainsi qu’un échéancier serré et tous les acteurs du projet ont été mis à contribution.

Après un an d’efforts, l’entreprise a été complètement restructurée. En 2015, un total de 93 boutiques étaient toujours en activité et environ 500 emplois conservés.

« On repart », raconte André Racine.

En mars 2020, malheureusement l’histoire se répète, mais cette fois, à cause d’un ennemi invisible, mieux connu sous le nom de la Covid-19.

Mises à pieds temporaires en raison de la Covid-19, fermetures de magasins, gestion d’inventaire. Les défis sont grands. Heureusement, la boutique en ligne leur permet de garder une certaine activité sur le marché. Mais le processus est le même :

• Analyse de la situation
• Concertation avec son équipe de confiance
• Identification des solutions à mettre en place
• Application immédiate de ces solutions
• État d’esprit : optimisme, proactivité et focus

En fait, c’est ce qui est le plus surprenant lorsqu’on l’entend parler : son calme et son focus sur la recherche de solutions. Il connaît très bien les enjeux liés aux situations de crise, et surtout, il sait utiliser sa plus grande force : rester calme dans l’action tout en s’appuyant sur les compétences de son équipe ainsi que d’experts.

Pour terminer, M. Racine envoie le message suivant aux entrepreneurs : « Gardez espoir, les solutions existent. S’appuyer sur son entourage est une force : nous ne sommes pas seuls dans la tempête ».

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