Catégorie : Gérer une entreprise

Pour bien comprendre l’importance des actifs numériques en contexte de transfert d’entreprise, nous nous sommes entretenus avec Michelle Blanc, experte en affaires numériques cumulant 20 ans d’expérience en consultation dans le domaine.

Qu’est-ce qu’un actif numérique ?

Le terme actif numérique englobe tous les actifs intangibles d’une entreprise. Voici quelques exemples :

Site Web
Réseaux sociaux
Base de données clients (ex : associé à une infolettre)
Logiciel ou application
Contenu audio, visuel et textuel
Logos, images de marque, processus et techniques faisant l’objet d’une marque de commerce ou d’un brevet
Jeux vidéo, films, baladodiffusion
Cryptomonnaie et œuvres NFT (Non Fungible Token ou jeton non fongible)

L’importance des actifs numériques

« Le scénario d’un film peut rapporter des centaines de millions et un logiciel, des milliards ».

Certaines entreprises attribuent une grande partie de leurs ventes à leur présence sur les réseaux sociaux. On peut également penser au site Web transactionnel d’une entreprise qui génère mensuellement des milliers ou même des millions de dollars. On comprend donc aisément la valeur potentiellement très élevée des actifs numériques d’une entreprise.

Le bon moment pour l’évaluation

Il est important de faire évaluer les actifs numériques lors du transfert d’une entreprise, mais aussi à d’autres moments de la vie de celle-ci.

L’un des meilleurs exemples est le cas de Twitter, qui doit régulièrement faire des rapports à ses investisseurs. La question du pourcentage d’usagers inactifs soulevée par Elon Musk est cruciale dans la transaction actuelle, et ce, pour une excellente raison. Les compagnies paient les réseaux sociaux en fonction du nombre d’utilisateurs que leurs publicités rejoignent. Ainsi, si le nombre réel d’utilisateurs inactifs est supérieur au 5 % longtemps déclamé par Twitter, la valeur de l’entreprise sera proportionnellement inférieure.

Comment évaluer les actifs numériques d’une entreprise ?

« Il faut d’abord faire l’inventaire de ces actifs et, à l’aide d’outils spécialisés et de comparable de transactions passées basés sur des actifs comparables, évaluer la valeur de ceux-ci. » Si ça semble complexe, c’est parce que ça l’est.

Les outils utilisés pour évaluer ces actifs changent très souvent. De plus, étant donné qu’il existe une multitude d’entreprises différentes, chaque cas est unique. Tout le monde ne peut pas s’improviser évaluateur d’actifs numériques. Des experts existent pour vous aider à évaluer la valeur de l’entreprise que vous désirez acheter ou vendre. Faire appel à eux assurera aux deux parties un juste prix pour la transaction.

Il est également important de noter que de nombreux facteurs viennent influencer la valeur des actifs numériques. Par exemple, pour un site Web, ces facteurs peuvent comprendre :

Sa durée de vie
Sa portée
L’âge de son URL
Sa réputation selon Google
La technologie avec laquelle il est construit
Ses fonctionnalités
La différenciation de l’entreprise par rapport à ses concurrents et la saturation du marché

Les réseaux sociaux sont un autre bon exemple. Avec les algorithmes qui changent constamment et les différentes tendances qui se succèdent à un rythme effréné, il devient rapidement difficile de s’y retrouver.

L’avis des institutions financières

« Un actif numérique qui génère déjà des ventes sera considéré pour son apport au chiffre d’affaires et pour la projection des ventes sur 5 ans, selon l’historique des ventes passées. »

En revanche, la valeur de l’actif numérique responsable de ces résultats ne sera peut-être pas prise en considération par les institutions financières.

À moins d’être une entreprise de logiciels par exemple, les actifs numériques sont trop souvent sous-évalués, voire ignorés. C’est donc à l’entreprise de faire valoir leur valeur auprès de son institution financière.

Idéalement, les actifs numériques devraient être présents dans les documents comptables. Toutefois, ce n’est malheureusement pas une pratique courante. La plupart du temps, seules les dépenses associées aux actifs numériques ainsi que les revenus générés par ceux-ci sont considérées par les comptables, en plus de l’amortissement des logiciels et des équipements informatiques.

On peut faire le parallèle avec une maison. Plusieurs éléments intangibles viennent affecter la valeur de celles-ci. On peut penser à la proximité des services ou encore à la popularité du secteur par exemple. N’ayez donc pas peur de faire valoir les éléments intangibles qui font que vos actifs numériques ont de la valeur.

En contexte de transfert d’entreprise

Avant de vendre votre entreprise, vous devriez vous assurer que vos actifs sont présentés de la meilleure façon possible. Certaines modifications peuvent aussi être faites avant l’évaluation afin d’en optimiser la valeur. Avant d’acheter une entreprise, il faut penser à inclure les actifs numériques dans la vérification diligente.

Dans tous les cas de figure, l’évaluation des actifs numériques est une étape très importante qui doit être faite par un professionnel qui saura reconnaitre leur juste valeur.

Parlez-en à votre conseiller !

Transcription de la vidéo

Bonjour à toutes et à tous,
bienvenus à cette capsule présentée par le Centre de Transfert d’Entreprise du Québec et PBRH.

Je m’appelle Christine Lavoie. Je suis conseillère en transfert d’entreprise au CTEQ.

J’ai le plaisir d’être accompagnée de Pamela Bérubé, Présidente de PBRH qui se spécialise dans l’accompagnement en ressources humaines incluant les thématiques liées au repreneuriat.

Nous allons aujourd’hui échanger sur l’importance de la culture d’entreprise en période de transition.

C’est-à-dire comment arrimer la vision, la mission et les valeurs d’un repreneur avec celles d’un cédant afin d’assurer une transition en douceur dans le cadre d’un transfert d’entreprise.

L’entreprise, avec ses employés, ses clients et ses fournisseurs, est un écosystème avec sa culture propre et il est fondamental d’en tenir compte lorsqu’un nouveau propriétaire se greffe à une entreprise existante.

Ne pas tenir en compte, peut affecter négativement le processus de transition et mettre en péril la viabilité du projet.

Pamela, dans le cadre d’une transaction, en début de processus les deux parties prenantes (cédants et repreneurs) doivent se partager de l’information essentielle.

Pouvez-vous nous parler de ces informations essentielles ?

Oui effectivement. Merci Christine pour la belle introduction concernant la mission, la vision et les valeurs.

En début de processus, à l’arrimage, il est important de partager les items au niveau de la culture.

Un peu l’ADN des deux parties. Pour moi c’est une priorité.

Tout d’abord parce que le repreneur arrive avec un projet d’entreprise, avec une nouvelle vision d’affaire, avec ses couleurs.

Puis de son côté, le cédant, lui a un historique. Il y a des bases qui sont déjà implantées.

Donc le partage et l’arrimage de ces deux parties vont vraiment être essentiels en démarrage de processus.

Puis, évidemment on pense à un partage qui va être progressif, inclusif, puis qui va amener une certaine cohérence tout au long de la transaction.

De quoi est généralement composée une culture organisationnelle ?

On va parler de trois ingrédients : la mission, qui est la raison d’être de l’organisation.

Ensuite on va parler de la vision de l’entrepreneur et de son modèle de gestion pour arriver à cette vision. On peut parler d’une vision sur 3 ans, sur 5 ans.

Même sur un an aussi, si on veut aller sur du cours terme.

Puis la mission et la vision vont être appuyées de valeurs organisationnelles qui sont porteuses de sens pour que tout cela puisse prendre forme en terme de culture d’entreprise.

Donc ce n’est pas si simple et ca nécessite une bonne préparation ainsi qu’une communication régulière et transparente ?

Lorsque le processus de relève est en branle, il faut que ces trois ingrédients puissent être discutés d’entrée de jeu.

Souvent c’est là qu’on sent qu’il y a une belle cohésion qui s’installe entre le cédant et le repreneur.

Il est important de rendre ces concepts assez concrets.

Quand on est en période de transaction, souvent on est dans l’opérationnel, on est dans le côté légal. La mission, la vision et les valeurs peuvent paraître des concepts flous.

Donc d’entrée de jeu, de rendre tout ca assez concret pour l’équipe qui est en place va faciliter la transaction et favoriser l’engagement et la rétention des individus qui sont parties prenantes du processus.

Puis pour rendre ca concret, souvent, j’aime bien élaborer un code de vie ou encore même des comportements attendus au quotidien. En lien avec les valeurs actuelles ou les valeurs qui vont être renouvelées dans l’organisation lors de la transaction.

Évidemment, quand on parle de valeurs, on n’a pas tous la même définition. Pour prendre un exemple concret, on pourrait prendre la valeur collaboration.

Et les comportements attendus pourraient être : partager son expertise, offrir son aide, contribuer au partage d’idées et de solutions.

Ainsi, le cadre et les attentes sont plus clairs dans la transaction pour les personnes en place. Ceci contribue au succès de la démarche et à la mobilisation des membres de l’équipe.

Ceci étant dit, une fois la culture et la vision bien en place, quels sont tes conseils concernant les bonnes pratiques de gestion du changement ?

En terme de conseil, pour la gestion du changement, moi j’aime rendre le concept assez facile d’utilisation.

Avoir des étapes clefs, des petits pense-bêtes et 5 aspects dont je pourrais parler aujourd’hui avec vous Christine.

D’une part, les deux parties doivent travailler de concert sur 5 aspects. Tout d’abord, partager le projet de transfert de façon transparente, de façon claire.

Puis d’avoir les réponses aux questions le plus possible. Donc de bien se préparer avec un beau projet qui est bien défini.

Le deuxième aspect en lien avec ce projet : est-ce qu’on implante des objectifs qui sont motivants et mobilisants ? Puis est-ce qu’on est en mesure de bien impliquer les membres de l’équipe ?

Pour pouvoir atteindre cette vision du transfert d’entreprise.

Le troisième aspect : comment on peut accompagner l’humain ? Comment on peut accompagner les équipes, les individus dans ce projet ?

Souvent on va les accompagner par de la formation, du développement de compétences pour atteindre les cibles qu’on s’est fixées avec succès.

Le quatrième item va être la prévision des ressources. Les ressources financières, matérielles et humaines.

Le cinquième item : comment on peut coucher cela dans un plan d’action ? Pour définir concrètement les rôles, les responsabilités, les échéanciers.

Voici une marche à suivre qui clarifie bien le processus de transition et de changement dans le cadre d’un transfert d’entreprise.

Voilà qui complète notre présentation, en espérant que le tout vous donne de bonnes pistes de réflexion sur l’importance de la culture d’entreprise en période de transition.

Vous pouvez en discuter avec votre conseiller régional au Centre de Transfert d’Entreprise du Québec (qui travaille avec des partenaires tels que Mme Pamela Bérubé).

Pamela, merci beaucoup de nous avoir éclairé sur ce sujet.

Et merci à vous, chers auditeurs d’avoir pris le temps de nous écouter.

Au plaisir de pouvoir vous servir et vous accompagner très bientôt sur votre projet.

Merci, au plaisir!

Le BAIIA (EBITDA en anglais) est un indicateur financier fort important dans le milieu de la finance et des affaires. M. Bourque l’explique ainsi :

« Il s’agit du bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements (BAIIA) ; le flux de trésorerie (cash flow en anglais) brut des activités de l’entreprise. Il indique dans quelle mesure les activités d’une entreprise génèrent de la rentabilité sur une période donnée. On peut comparer le BAIIA d’une entreprise à l’autre d’un même secteur afin d’évaluer la performance ou bien d’en tirer des constats sur l’évolution des derniers exercices. »

C’est quoi la normalisation du BAIIA ?

« Afin de réaliser une évaluation d’entreprise, il est essentiel d’analyser sa rentabilité historique pour réussir à prévoir celle des prochaines années. En d’autres mots, on utilise les données du passé pour tenter de prévoir la rentabilité des prochains exercices.

Le BAIIA représentatif est un des principaux indicateurs qui détermine la valeur d’une entreprise. Pour qu’il soit pertinent et qu’il donne un portrait juste de la situation financière, il doit souvent être normalisé. C’est-à-dire que les données aberrantes ou exceptionnelles soient ajustées afin d’obtenir un BAIIA cohérent et pertinent. »

L’évaluateur analyse les états financiers sur combien d’années ?

« Quand on analyse les états financiers d’une entreprise, on doit déterminer le nombre d’années pertinentes à analyser. Par exemple, si l’entreprise a mis sur le marché un nouveau produit clé il y a trois ans, ce n’est peut-être pas pertinent d’analyser les cinq dernières années.

Il est donc important que l’évaluateur comprenne bien l’organisation, son évolution et son environnement. Le but est d’assurer une prévision juste, on analyse donc l’historique dans un contexte qu’on juge pertinent. »

Le travail d’évaluation est un exercice nécessitant un fort niveau de jugement et un bon esprit critique. L’évaluateur doit être capable de creuser pour obtenir le plus d’informations possible sur l’entreprise afin d’en faire une analyse complète.

LES NORMALISATIONS TYPIQUES

Les éléments discrétionnaires

Les normalisations dites discrétionnaires sont l’ajustement au BAIIA des dépenses non nécessaires au roulement de l’entreprise, c’est-à-dire des dépenses qui ne sont pas liées aux opérations. On se pose la question suivante : si j’achète l’entreprise, quelles dépenses n’auront plus lieu et lesquelles devront être ajustées ou s’ajouter ?

La révision de la rémunération des actionnaires est une normalisation très courante. Si le propriétaire actuel travaille dans l’entreprise, mais ne se paie qu’un maigre salaire, alors que le repreneur planifie embaucher un chef des opérations pour le remplacer, quel salaire devra-t-on lui donner et comment cela affecte-t-il le BAIIA ?

On doit faire l’exercice pour plusieurs autres éléments comme :

Le type de rémunération des actionnaires : salaires, bonis, dividendes, etc.
La rémunération observée sur le marché pour des postes similaires
Dépenses de nature personnelle ou non requise dans le cadre normal des opérations
Les opérations avec des parties liées (par exemple des baux)
Les primes d’assurance vie des actionnaires

Les éléments non récurrents ou exceptionnels

Un client n’a pas payé un gros contrat ? Un incendie a nui aux opérations de l’entreprise ? Un déménagement a occasionné des frais importants ?

Plusieurs événements peuvent venir influencer la rentabilité historique de l’entreprise. S’ils sont jugés exceptionnels ou non récurrents, les résultats analysés concernés ne sont pas nécessairement représentatifs du futur anticipé. Comme l’intention est d’arriver à un portrait réaliste d’une performance jugée « normale », l’évaluateur effectue au besoin des normalisations.

Les revenus et dépenses liés à des actifs ou des passifs excédentaires

Une transaction implique par défaut que le repreneur achète les opérations de l’entreprise. Il peut toutefois arriver que certains actifs ou passifs présents dans la Société ne soient pas liés ou nécessaires aux opérations.

Il est important de clarifier ce que l’on vend et ce que l’on achète, ainsi que les éléments inclus ou exclus de la transaction. Les revenus et dépenses relatifs aux éléments exclus de la transaction devront donc être isolés et normalisés dans les analyses étant donné qu’ils ne seront plus présents une fois la transaction réalisée.

Les éléments non monétaires

Comme l’objectif est de déterminer le niveau historique des flux de trésoreries générés par les activités de l’entreprise, il est aussi nécessaire de normaliser certains éléments comptables qui ne viennent pas influencer le niveau de ceux-ci.

En voici quelques exemples :

Gain/perte sur disposition d’immobilisations corporelles ou incorporel
Gain/perte sur disposition de placement
Gain/perte sur variation de change

LES NORMALISATIONS PARTICULIÈRES

La pandémie est un bon exemple de normalisation particulière.

« C’est un événement majeur qui a affecté et qui affecte grandement les entreprises en fonction du secteur. Pour certaines, ce fut en quelque sorte bénéfique, alors que pour d’autres, ce fut très difficile. La COVID-19 bouleverse profondément les organisations, et ce à plusieurs niveaux : administratif, légal, opérationnel, humain, etc. La normalisation dans ce cas-ci n’est donc pas une mince affaire. Chaque cas est très différent et une analyse approfondie des impacts est requise. »

En somme, tout ce qui fait en sorte que l’historique ne soit plus représentatif d’un certain niveau normal des activités devrait faire l’objet de normalisation. Et chaque entreprise a ses particularités.

Comment se préparer à l’évaluation du BAIIA ?

« Avoir ses finances en ordre, des analyses d’écart budgétaire ou une comptabilité détaillée sont des éléments importants. Plus l’expert a d’informations, plus complète seront les normalisations. Et mieux le tout est organisé, plus ce sera facile d’effectuer un travail intéressant rapidement.

En tant que vendeur éventuel, on peut aussi se demander : qu’est-ce qu’un acheteur voudrait savoir et que serait-il pertinent de lui remettre en matière d’informations financières ? Il posera probablement les questions et voudra entre autres savoir si la rentabilité des opérations est en mesure de justifier le prix demandé.

L’analyse du BAIIA, ce n’est pas seulement utile quand on désire transférer son entreprise, mais aussi quand on veut évaluer sa rentabilité, son évolution historique et prévue. Cela permet de générer des constats qui peuvent potentiellement améliorer la gestion ou les décisions, et indirectement faire augmenter la valeur de son entreprise.

Une bonne préparation permet d’accélérer le processus et de mettre en confiance les professionnels ainsi que le futur acheteur.

Les normalisations du BAIIA sont un enjeu important lors d’un transfert d’entreprise !

Michel Vaudescal est directeur innovation de la société Deveum Solutions, située à Aix-en-Provence et à Montréal. L’engagement de sa société est d’accélérer l’intégration de l’intelligence artificielle au sein des entreprises.

Tout d’abord, la transformation technologique désigne l’implantation de technologies dans les activités d’une entreprise.

Investir dans les bons projets technologiques peut s’avérer très intéressant pour un dirigeant voulant éventuellement vendre son entreprise ou pour un acheteur désirant dénicher une entreprise peu moderne et la transformer. Le niveau de modernité d’une organisation est un facteur de négociation important à considérer lors d’un transfert.

POURQUOI LA TRANSFORMATION TECHNOLOGIQUE FAIT-ELLE AUGMENTER LA VALEUR D’UNE ENTREPRISE ?

Le BAIIA (bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement) est un indicateur financier qui mesure la richesse créée par une entreprise. Une entreprise « traditionnelle » est valorisée entre 3 et 4 fois son BAIIA. L’entreprise « modernisée » peut valoir jusqu’à plus de cinq fois son BAIIA. Le coefficient varie selon les secteurs et une échelle prédéterminée.

« Prenons l’exemple du traitement du courrier. Si vous le faites à la main, suivant le volume de courrier à traiter, cette tâche peut s’avérer pénible et coûteuse en temps et en énergie. Si vous le faites avec une intelligence artificielle, vous épargnez des ressources significatives et pourrez ainsi les consacrer à des actions qui apporteront plus de valeur à l’entreprise. »

Grâce aux technologies, on travaille avec des outils plus performants et on optimise les processus en place. On améliore la productivité et on se démarque de la concurrence en améliorant l’expérience client, ce qui fait augmenter les ventes en plus d’améliorer la fidélisation de la clientèle. En conséquence, les revenus prennent de l’importance et les marges aussi.

De plus, on peut offrir de meilleures conditions de travail, ce qui contribue à la rétention des employés et à la marque employeur. On se retrouve ainsi avec une équipe plus efficace et plus engagée.

QU’EST-CE QUI FREINE LES ENTREPRENEURS À MODERNISER LEUR ENTREPRISE ?

« Briser le statu quo, c’est inconfortable. L’innovation a un coût et les potentiels avantages doivent être suffisamment grands pour motiver l’entrepreneur. C’est pourquoi nous avons développé des méthodes adaptées à la réalité des PME. Les chefs d’entreprise doivent bien comprendre les avantages d’une transformation technologique. On passe beaucoup par la formation pour les sensibiliser au potentiel du projet et par les ateliers pour solliciter les idées des collaborateurs. »

DES CONSEILS POUR RÉUSSIR UNE TRANSFORMATION TECHNOLOGIQUE ?

« Il faut être réaliste et y aller avec des petits projets qui amènent des résultats concrets rapidement. On ne fait pas de la technologie pour faire de la technologie, on le fait pour améliorer la performance de l’entreprise. En d’autres mots, on doit parler affaires. La plupart des consultants de nos organisations ont été entrepreneurs. Ils connaissent donc la réalité des dirigeants d’entreprises.

Par ailleurs, la participation des employés augmente les chances de succès du projet. L’expérience d’avoir participé à la modernisation de l’entreprise crée un fort sentiment d’appartenance chez les collaborateurs. »

LES AVANTAGES D’ÊTRE ACCOMPAGNÉ PAR DES CONSULTANTS ?

Ils aident les entrepreneurs à mobiliser les fonds pour financer leur projet
Ils ont une approche pédagogique
Ils maîtrisent les technologies qu’ils intègrent à l’organisation
Ils savent conduire ces projets rapidement dans le temps
Ils ont une approche qui crée des résultats concrets à court et moyen terme
Ils savent comment impliquer les collaborateurs dans le processus
Ils savent anticiper les prochaines étapes en plus d’assurer la pérennité des nouvelles connaissances et technologies
Ils augmentent la valeur de votre entreprise

Au Québec, il existe beaucoup de subventions pour entamer une transformation technologique, certaines pouvant aller jusqu’à 50 % du projet. Cela vaut le coup de s’informer si vous cherchez une façon d’accroître la rentabilité de votre entreprise.

« Ultimement, le but est d’investir dans un projet qui apportera de la valeur à l’organisation, aux employés et aux clients », conclut M. Vaudescal.

Pour toute question, n’hésitez pas à communiquer avec nous !

Joelle Vincent est associée fondatrice de Viaconseil, une firme conseil multiservices en gestion des ressources humaines et rémunération globale spécialisée dans l’accompagnement de petites et moyennes organisations.

POURQUOI ÉVALUER LES EMPLOYÉS D’UNE ORGANISATION ?

« Les êtres humains sont les piliers d’une organisation. La qualité des ressources humaines a une grande incidence sur la qualité de l’entreprise et donc, un impact important sur le prix de rachat. Une entreprise dont l’équipe est solide et engagée a une plus grande valeur financière », soulève Mme Vincent. C’est un outil de négociation important. Le cédant peut négocier à la hausse et le repreneur à la baisse en fonction de l’état des lieux. C’est pourquoi il est primordial de prendre le temps de bien réaliser cet examen.

L’évaluation des ressources humaines offre aussi au repreneur l’occasion de découvrir la culture organisationnelle et d’identifier si elle est authentique à ce que l’entreprise tente de projeter. Reprendre une entreprise est un défi de taille, on souhaite alors qu’il y ait une harmonie entre les valeurs de celle-ci et celles du repreneur potentiel.

COMMENT ÉVALUER LES EMPLOYÉS D’UNE ORGANISATION ?

Il existe plusieurs façons de faire. Chaque transaction est différente. C’est au cédant et au repreneur de déterminer la stratégie la plus pertinente à adopter.

Une relation de confiance

Avant toute chose, le cédant et le repreneur potentiel doivent avoir une relation de confiance. Rien ne sert de se précipiter. On s’assure que les deux partis soient suffisamment sérieux avant d’impliquer d’autres acteurs. On ne voudrait surtout pas effriter la confiance des employés.

Présenter des employés clés

Si le cédant est à l’aise de permettre au repreneur potentiel de rencontrer ses employés, il doit planifier les rencontres de manière réfléchie. Celles-ci devraient se faire à l’extérieur des bureaux afin d’éviter les rumeurs. Il voudra présenter seulement quelques joueurs clés de l’entreprise et, évidemment, leur faire signer une entente de confidentialité.

Lors de ces échanges, le repreneur pourra poser les questions préparées au préalable afin d’apprendre à connaître sincèrement la garde rapprochée du propriétaire actuel. Il devrait arriver à poser un mini diagnostic et à saisir les enjeux qui auront besoin d’attention.

Pour évaluer la mobilisation et l’engagement des autres employés sans parler d’une reprise potentielle, on peut utiliser des outils d’évaluation comme Officevibe, Amélio et Sparkbay. On peut présenter aux employés cet exercice comme étant un diagnostic organisationnel dont le but est d’améliorer les pratiques.

Si le cédant veut garder la transaction confidentielle

Dans les cas où le cédant préfère conserver la confidentialité totale de la transaction jusqu’au dévoilement de celle-ci, il peut avoir recours à une firme externe qui se chargera d’évaluer les ressources humaines. D’ailleurs, une partie de ces honoraires pourrait être remboursée par Services Québec.

DES CONSEILS POUR LES REPRENEURS ET LES CÉDANTS ?

« Il faut préparer et planifier ses communications dès le départ. On ne laisse pas planer un vide d’information, car la conclusion sera toujours le pire scénario. Un changement de gouvernance peut être insécurisant, on veut s’assurer que les employés ne quittent pas le bateau. La crédibilité et la transparence sont donc essentielles à une transition réussie.

On sous-estime la portée des besoins en ressources humaines et en gestion de changement en contexte de transfert d’entreprise. Il ne faut pas hésiter à se faire accompagner. »

Pour toute question, n’hésitez pas à communiquer avec nous !

N’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus sur nos services d’aide aux transfert d’entreprise.

Verbatim - transcription de la discussion

Bonjour à tous,
Bienvenue à cette capsule présentée par le Centre de transfert d’entreprise du Québec et Dunton Rainville.
Je m’appelle Jean-Michel Saumure. Je suis conseiller en transfert d’entreprise au CTEQ.
J’ai le plaisir d’être accompagné de Me Andrée-Anne Ouimette, avocate pour la firme Dunton Rainville à Sherbrooke.
Nous allons échanger sur l’intégrations des employés clés dans l’actionnariat.

Me Ouimette, nous savons que la relève entrepreneuriale devient de plus en plus difficile à trouver.
Les récentes statistiques démontrent qu’il y a beaucoup plus de cédants que de relève pour les différentes entreprises.
Certaines régions sont encore plus affectées par ce phénomène
notamment Montréal et le Bas-Saint-Laurent.
Pourquoi un dirigeant voudrait permettre l’actionnariat d’un employé ?

Comme tu viens de le mentionner Jean-Michel,
les statistiques parlent d’elles-mêmes.
On voit qu’il y a beaucoup de gens qui veulent céder leur entreprise
mais il y a peu de gens qui sont prêts à prendre les rênes de l’entreprise.
Une des solutions qui s’offrent aux propriétaires
c’est de penser à intégrer nos employés à l’actionnariat pour assurer une relève pour ultimement permettre le transfert.
Aussi, pour ceux qui ont déjà ciblé la relève familiale
ca peut être une bonne chose de penser à intégrer un employé clé dans l’actionnariat.
parce que souvent cet employé a certaines compétences
ce qui est peut être un bon complément à la relève familiale pour assurer une belle transition puis un beau transfert.
Maintenant, Jean-Michel, il y a beaucoup d’avantages à vouloir intégrer des gens à l’actionnariat.
Le premier : l’acheteur connaît bien l’entreprise
C’est un gros plus.
Il partage les mêmes valeurs que l’entreprise.
C’est un élément important.
L’autre élément : le sentiment d’appartenance que ca créé auprès de l’employé.
Et là, je veux faire une petite aparté.
Les employeurs pensent que c’est par le biais de la bonification qu’on parvient à attacher les employés au sein de l’entreprise.
Mais de plus en plus, tout le monde peut offrir ce genre de bonification.
Et ce n’est plus un élément qui permet de te démarquer par rapport aux autres.
Intégrer un employé, c’est un niveau un peu plus important.
D’autres avantages : auprès des clients, auprès des partenaires financiers
même auprès des employés, le fait d’avoir un employé clé qui accède à l’actionnariat,
ca peut être très rassurant.
Puis, il ne faut pas négliger que ca solidifie le lien entre le vendeur et l’acheteur.
Ils se connaissent. Donc ca aussi c’est un élément important.

Maintenant, c’est une chose d’intégrer un employé à l’actionnariat, mais comment on cible ces employés ?
Est-ce qu’il y a une façon de déterminer qui a les bonnes aptitudes ?

Je pense que le propriétaire a une bonne idée des employés et de leurs habitudes
parce qu’il a eu l’occasion de travailler avec eux.
Ils savent qui se démarque par ses compétences, par ses expériences, ses motivations.
Du point de vue du propriétaire, c’est plus simple.
Maintenant, il ne faut pas négliger une chose,
il ne faut pas négliger l’aspect employé.
C’est pas parce qu’on a été ciblé comme quelqu’un qui a un potentiel pour accéder à l’actionnariat
qu’on veut nécessairement comme employé avoir cette responsabilité,
ou prendre cet engagement.
Ce qui peut être fait, et qu’on voit de plus en plus.
Les propriétaires font appel à des agence en ressources humaines
qui ont pour tâche de cibler les compétences, les forces et les faiblesses des employés que l’on souhaite intégrer à l’actionnariat.
Une fois qu’on a identifié certaines faiblesses, cela permet de voir comment on peut accompagner l’employé
sous forme de coaching ou de formation pour le sécuriser et assurer une belle transition pour la suite des choses.

Maintenant, comment on peut les intégrer ces employés clés ?

Il y a plusieurs façons de faire.
Il y a des considérations fiscales et comptables.
D’un point de vue légal on peut consentir à des options d’achat d’action.
L’employé n’est pas encore actionnaire mais il y a une possibilité de le devenir
dans le temps, avec un prix fixe. Il sait qu’il a deux ans pour exercer son option.
On peut aussi assujettir l’option selon certains objectifs à atteindre.
Donc une fois que l’objectif est atteint, l’employé peut exercer ses options.
On peut aussi y aller sous forme de vente d’actions.
Immédiatement, vendre une portion de nos actions.
Ca peut être le pourcentage d’une année X, échelonné dans le temps.
L’employé peut acheter d’autres blocs d’actions du vendeur.
Ou encore, ca peut être sous forme de gel.
Ce qui veut dire que le vendeur va conserver la valeur de son entreprise.
On gèle la valeur et par la suite l’actionnaire acquiert des actions
et commence à participer à la plus-value de l’entreprise à partir du moment où il achète ses actions.
Mais dans tous les cas, un élément important à ne pas négliger,
souvent, l’employé n’a pas les liquidités ou les moyens financiers pour acheter les actions.
Il faut que les propriétaires soient ouverts à certains mécanismes de financement pour le rachat de ces actions.
Il y a plein de choses que l’on peut structurer.
Entre autre, on peut faire en sorte que tous les dividendes que la société va verser au fil du temps,
tant qu’il y a un solde de prix de vente, ca va servir à racheter des actions du propriétaire.
Ou encore, le propriétaire peut tout simplement financer le rachat de ces actions par le biais d’un seuil de prix de vente.
On va venir baliser de façon contractuelle certaines choses
pour s’assurer qu’au bout d’un certain temps le seuil de prix de vente va être payé et les affaires vont bien se passer.
Mais un élément a ne pas négliger et qui est super important,
c’est la convention entre actionnaires
parce que la convention entre actionnaires va venir régir les droits et obligations de chacun.
Il y a des éléments très importants qui vont être convenus dans la convention entre actionnaires.
Ces éléments vont fluctuer en fonction du pourcentage que l’actionnaire va avoir dans l’entreprise.
Quelqu’un qui a un bloc d’action de 5% versus 25%,
on ne prévoira pas les mêmes droits.
Les mêmes droits de regard dans l’administration par exemple.
Il y a d’autres choses qu’on va prévoir.
Si la société a besoin de liquidités par exemple et qu’on doit aller chercher un prêt.
On a besoin des cautionnements ou d’une injection de fonds.
Qui injecte quoi ? Comment ?
C’est ce qu’on retrouve dans la convention ente actionnaires.
Chose importante, si l’actionnaire employé démissionne,
c’est important de prévoir dans la convention qu’on rachète ces actions.
parce que c’est une condition que l’employé demeure dans l’entreprise.
Il ne faut pas avoir peur d’intégrer les employés dans l’actionnariat.
Il y a plein de manières de définir de façon contractuelle les choses.
C’est important quand on veut intégrer un employé, de s’assurer d’être bien entouré au niveau légal ou ressources humaines, au niveau fiscal.
Je pense que ca c’est la clef pour assurer un beau transfert.

Ca nous éclaire beaucoup. Parfait, merci.
Chers auditeurs, ca vous donne de bonnes pistes de réflexion quant à l’intégration des employés clés dans l’actionnariat.
Vous pouvez en discuter avec votre conseiller au Centre de transfert d’entreprise du Québec
qui travaille d’ailleurs avec des partenaires tels que Me Ouimette.
Merci Me Ouimette de nous avoir éclairés sur ce sujet.
Merci à vous chers auditeurs et au plaisir de pouvoir vous servir.

Merci Jean-Michel.

Une entreprise établie détient une structure financière, un marché connu, un roulement. Quand arrive le transfert, c’est le choc ! Les finances se font secouer et doivent être décortiquées, ordonnées, analysées.

D’où l’importance d’une planification budgétaire annuelle serrée que beaucoup de cédants et repreneurs ont tendance à négliger.

Article écrit avec les conseils de Steeve Vachon, associé et fiscaliste chez Raymond Chabot Grant Thornton.

Côté cédant

Tout d’abord, le cédant, selon ses besoins financiers de départ, met une pression financière sur l’entreprise. Au moment de vendre, soit il aura rapidement besoin de liquidité, soit, il préférera plutôt être payé sur une longue période. Aura-t-on besoin d’un solde de prix de vente ? L’entreprise doit donc synchroniser sa capacité financière avec les besoins de liquidité du cédant. Cela semble simple, mais concrètement, ce nouveau passif au bilan financier de l’entreprise a un effet sur sa performance.

À lire : Transfert d’entreprise : les pièges à éviter pour le cédant

Côté relève

Du côté du repreneur, les nouvelles idées, les changements qu’ils souhaitent apporter se traduisent souvent en dépenses. L’exercice prévisionnel sert à voir la faisabilité des projets du repreneur autant qu’à rassurer le cédant que ses besoins financiers soient garantis sans nuire à la pérennité de l’entreprise.

Avant le rachat, des prévisions financières précises aident les institutions à accorder l’emprunt. Le banquier doit savoir quels sont les projets des repreneurs à court, mais aussi, moyen-terme. La banque fera le montage financier avec la capacité financière et une vision qui ira idéalement jusqu’à 3-4 ans, voire 5 ans. Plus il aura de détails sur les finances, plus il aura confiance en l’entreprise.

Dans les petites entreprises, une erreur commune est de ne pas bien évaluer les liquidités (le budget de caisse), compte tenu du fait qu’il faille payer le cédant.

Un autre manquement fréquent dans l’exercice de planification budgétaire est que les projets des repreneurs ne soient pas intégrés, chiffrés. Parfois, le repreneur n’ose pas déclarer ces projets; il ne veut pas effrayer le cédant ou se dit simplement qu’il pourra les monnayer une fois que le transfert sera complété. Il a tort ! Il faut traduire toutes ses idées en chiffres. Envisager le développement d’un nouveau service/produit, l’achat d’équipement : tous les scénarios doivent être considérés. Il faut mettre à plat toutes les hypothèses et leur impact sur la santé financière de l’organisation. Cela permettra de mieux choisir la façon d’orienter l’entreprise.

Pour bien le faire, n’hésitez pas à faire appel à des professionnels qualifiés qui ont l’habitude d’accompagner des cédants et des repreneurs dans leur montage financier. C’est le secret d’une entreprise en santé.

Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !

Dans un contexte de relève et de rareté de main-d’œuvre, nous devons parler de développement des compétences. De nombreux outils sont disponibles pour bien évaluer les besoins motivationnels ainsi que les profils de compétences et de talents de votre relève potentielle et la concordance de celle-ci avec le profil recherché pour vous succéder. Il serait déplorable de ne pas y faire appel, car ceux-ci peuvent vous aider dans la planification de votre relève et vous conscientiser sur le talent qui ne serait peut-être pas exploité en ce moment. Vous pourriez être surpris des effets d’un déploiement de tout ce talent.

Plus que jamais, la culture de gestion des talents devient donc importante. Acquérir des compétences et des réflexes en leadership et en management est également primordial pour votre future relève. La conscience et la connaissance de soi sont des avantages autant pour le cédant que pour le repreneur. Pour être en mesure de déployer ces compétences à tous les niveaux de l’entreprise, il faut tout de même être en mesure de les identifier clairement et de vous assurer une mise en œuvre de pratiques qui mettront en lumière les forces de chacun pour que toute l’équipe puisse en bénéficier et les reconnaître.

Lorsque l’on met de l’avant nos forces et que l’entreprise les valorise à tous les échelons de son organisation, cela permet à votre relève de bénéficier d’une bonne crédibilité à l’égard de ses pairs et ceux-ci légitimeront plus facilement l’ascension de cette personne comme futur chef d’entreprise.

La valorisation des forces devient ancrée dans la culture et vous tirez profit de cette ouverture d’esprit pour faire des plans de carrière, offrir de la formation continue mieux ciblée, assurer une mobilité interne et donc, profiter des talents de chacun tout en assurant la pérennité et la rétention des gens et des compétences développées. La base de la réussite de tout engagement de ce point de vue reste l’identification des talents et des besoins motivationnels de votre équipe et de votre relève.

Comment s’y prendre?

Il faut :

Déterminer et valider vos besoins et les compétences nécessaires pour assurer la performance et la pérennité de votre entreprise
Dresser les profils désirés
Faire passer des tests à vos équipes et comparer les profils
Analyser s’il est possible de remanier certaines tâches pour que votre relève travaille avec ses talents et non toujours en adaptation de ses faiblesses

« Chassez le naturel et il revient au galop » ; vous comprendrez que l’adaptabilité a ses limites et demande plus d’énergie que de travailler « naturellement » avec ses forces. Les coûts, l’énergie et le temps économisé en établissant une culture de gestion des talents sont incomparables à une relève qui ne possède pas les compétences et qui fera de nombreuses erreurs au début de son nouveau mandat de dirigeant d’entreprise.

Une relève qui n’est pas prête pour reprendre l’entreprise ne signifie pas seulement qu’il s’agit de la mauvaise personne au mauvais poste, mais également une personne travaillant dans un environnement ne lui correspond pas, ou avec des personnes avec lesquelles elle n’a aucune affinité.

Quand une relève travaille à un poste où elle exploite ses forces, dans un environnement qui la stimule et avec des personnes en qui elle a confiance, vous augmentez grandement vos chances de succès. Celle-ci se sentira valorisée et reconnue et elle se sentira plus compétente pour reprendre l’entreprise. En résumé, il s’agit de placer les personnes dans des contextes où ils pourront déployer toutes leurs compétences « naturellement », sans forcer les choses !

Voici trois (3) étapes – pouvant être effectuées à l’aide de divers tests, et cela rapidement et facilement – qui pourront vous aider dans le « casting » de votre relève :

1. Identifier les traits de l’individu et valider sa perception de ce qu’il doit posséder comme compétences afin d’effectuer son travail (actuelles ou futures)

a. Vous identifierez l’environnement de travail dans lequel il se sent bien, son style de leadership et ce qui le motive au travail

b. Vous identifierez la satisfaction de l’individu face à son travail actuel ou sa perception et ses appréhensions de son futur travail

c. Vous pourrez également identifier la correspondance entre le poste à combler et une relève potentielle

2. Identifier les styles de préférence de communication des individus de votre équipe

a. Vous obtiendrez le portrait de votre équipe et la description des styles de chacun (sont-ils compatibles avec votre relève ?)

b. Vous serez ensuite en mesure d’identifier les forces et les défis de travail que votre équipe pourrait avoir avec votre future relève.

3. Identifier le potentiel de votre relève dans le développement de certaines compétences

a. Vous obtiendrez l’écart entre le profil de compétences recherchés et le talent naturel de votre relève

b. À l’aide de ces résultats, vous pourrez aiguiller vos entrevues (de relève potentielle) ou vous doter d’un plan de développement (pour la relève identifiée).

Enfin, ces mesures vous permettront de mieux comprendre l’aspect humain d’un transfert et vous pourrez identifier, en utilisant les renseignements fournis par ces tests, le potentiel de votre relève et l’environnement qui lui convient le mieux.

De plus, vous pourrez vous appuyer sur des mesures objectives et validées pour :

Comprendre les besoins motivationnels des membres de l’équipe (et de votre relève) et l’impact de leurs comportements au travail afin d’améliorer la satisfaction générale au travail
Sélectionner et affecter une relève mieux adaptée à la fonction et à la culture de l’entreprise ce qui améliorera le taux de réussite de votre transfert
Gérer et développer les compétences de façon réaliste en tenant compte des besoins motivationnels des individus

Fournir des moyens pour mieux diriger, communiquer et motiver les parties prenantes
Établir des profils de performance uniques et évolutifs à chaque poste à l’aide des « Profileurs de poste et de compétences ». Ces outils vous permettent de modifier vos profils de postes dès que des nouveautés ou des changements obligent de nouvelles compétences ou des compétences différentes afin d’identifier rapidement les besoins de formations ou de mobilité interne
Développer un langage et une culture des talents dans l’entreprise

Enfin, comme un transfert d’entreprise comporte 80 % d’aspects humains, vous comprendrez que cet exercice augmente significativement vos chances de réussite !

Il existe de nombreuses formations et des outils pour développer certaines de ces compétences. Découvrez comment Ratelle peut vous aider.

Il y a une dimension trop souvent mise sous silence auprès des entrepreneurs qui transfèrent avec succès leur entreprise, soit le « plan de retrait » des affaires, soit réaliser pleinement ses ambitions. Pourquoi ? Ceux qui réussissent leur transfert sont ceux qui ont réalisé leurs ambitions.

Débutons par la définition du mot « réussir » : obtenir un succès, en particulier réaliser ses ambitions (dictionnaire Larousse, 2021).

LE PIÈGE : PENSER QU’UN RETRAIT DES AFFAIRES SIGNIFIE RETRAITE

Trop souvent, nous rencontrons des entrepreneurs qui, malgré avoir réalisé une transaction financière hautement profitable et assuré la continuité entrepreneuriale de leur entreprise, ressentent un grand vide s’installer dans leur quotidien.

Ce vide se traduit de façon différente d’un entrepreneur à un autre. Il affecte de manière insidieuse l’entrepreneur qui n’a pas de plan de retrait des affaires de son entreprise. Soulignons ici que nous parlons bien de plan de retrait des affaires et non de « retraite ». Ces deux concepts sont pour nous très différents malgré le fait que les deux peuvent regorger d’activités personnelles et professionnelles.

Le plan de retrait des affaires est en interaction avec l’entreprise qu’on cède par un plan bien encadré et pour une période définie.

Le plan de retraite sert à préparer une nouvelle étape de vie de type famille, loisir, bénévolat, sociale ou de seconde carrière.

Le plan de retrait des affaires assure une transition, une sortie planifiée des affaires qui ont occupé l’entrepreneur pour la majorité de sa carrière. Le plan de retrait n’est pas une série d’activités mondaines, mais une stratégie qu’on partage avec les repreneurs. Il se planifie et se discute d’avance !

Nous connaissons tous un entrepreneur qui a transféré son entreprise à ses enfants, mais qui revient faire son petit tour pour se « désennuyer ».

Évidemment, il y va de ses conseils, d’un coup de main ou de ses commentaires. Les enfants, de leur côté, comprennent que leur parent veut se rendre utile. S’installe parfois une confusion dans les rôles, les responsabilités, les décisions, l’image de gestion, etc. qui peuvent mener à de la frustration, voire des conflits.

RÉUSSIR ÉGALE PLANIFIER SON RETRAIT DE L’ENTREPRISE

Si le cédant désire poursuivre ses activités avec le repreneur, le plan de retrait des affaires permet dans la grande majorité des cas d’éviter ces situations négatives tout en répondant adéquatement aux ambitions et intentions du cédant.

Le plan de retrait des affaires se réfléchit au moins 18 mois avant le transfert et va au-delà de l'aspect monétaire.

Généralement, il inclut :

Le rôle du cédant après le transfert :

Il est important que le rôle que jouera le cédant représente une valeur ajoutée pour l’organisation et l’équipe de gestion. Que ce soit dans la gestion, aux opérations ou aux ventes, le rôle du cédant doit être clair et spécifique.

Exemples :

- Conseiller stratégique auprès de la relève
- Membre du comité aviseur ou CA – décideur ou non
- Développement des comptes majeurs
- Coach
- Etc.
Est-ce que le cédant sera rémunéré pour ses efforts ?

La rémunération du cédant pour son temps peut faire partie des conditions de vente ou être dissociée de la transaction.

La rémunération doit être juste et équivalente à ce que le marché exigerait. Que ce soit un « jeton » de présence au comité aviseur ou un salaire, le cédant ne peut exiger un montant sur la base de référence de ses revenus lorsqu’il était propriétaire.

Combien de temps ?

Lourd est le « sac de pierres » de l’entrepreneur qui a bâti son entreprise. Il arrive qu’il veuille ralentir, travailler 3 jours par semaine, partir deux mois dans le Sud, prendre congé en été, etc.

Il faut s’entendre avant et parler des besoins. Si le cédant occupe un rôle qui nécessite une ressource à temps plein et qu’il s’absente pendant une période de haute demande, qui va le remplacer et en avez-vous les moyens ?

Planifier la durée de la période de retrait des affaires :

La durée sera conséquente à de multiples facteurs – besoins de l’organisation, santé du cédant, projets, etc.

Trop courte, il sera difficile de voir les résultats de l’investissement en temps du cédant. Trop longue, il peut parfois s’installer une zone de confort qui pourrait nuire au développement de l’entreprise.

Un contrat d’emploi ?

Pourquoi pas ? Les raisons fiscales sont nombreuses.

Pourquoi mettre à risque l’organisation ou les individus face aux instances gouvernementales ?

Salarié ou contractuel ?

Encore une fois, les avantages et désavantages de l’une ou de l’autre forme de rémunération seront dictés par l’écosystème fiscal du cédant et des lois du travail et de l’impôt.

LE DÉFI DES REPRENEURS DANS LE RETRAIT DU CÉDANT

Le plus grand défi que rencontrent les repreneurs lorsqu’ils continuent de travailler avec le cédant est l’inversion des processus de prises de décision.

Avant d’aller de l’avant avec un plan de retrait des affaires, assurez-vous de déterminer à l’avance la manière dont les décisions seront discutées et décidées.

Le cédant doit apprendre à laisser sa place et rendre autonomes les repreneurs dans leurs prises de décisions. Un conseil peut souvent être perçu comme une critique. Une simple remarque peut parfois créer une tempête.

Si vous ne pensez pas que la confiance sera au rendez-vous de part et d’autre, régler la question maintenant – « Ce qui traîne se salit, ce à quoi on fait face, s’efface »!

Afin de faciliter et gérer les confilts potentiels, faites appel à un spécialiste en transfert ou en coaching d'affaires afin de discuter ouvertement et objectivement de toutes ces questions pouvant être délicates.

Le plus beau cadeau que puisse offrir un cédant aux repreneurs ? Son expérience et savoir-faire… encore faut-il que ce soit fait de la bonne manière.

Découvrez l’offre spéciale réservée aux clients du CTEQ : Vision Transfert Inc.

Communiquez avec le CTEQ pour toutes questions!

Découvrez à travers cet échange, des pistes de réflexion, mais aussi les avantages et l’intérêt à opter pour l’une ou l’autre des solutions.

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous !