Catégorie : Acheter une entreprise
Vous connaissez le seul vignoble qui produit du vin biologique certifié dans la région de Lanaudière ?
Situé sur une colline, tout près du lac Maskinongé, le Vignoble Saint-Gabriel, et ses 35 000 plants de vigne provenant de 12 cépages différents, produit de 40 000 à 50 000 bouteilles par an.
Bien plus qu’un vignoble
Sur les 60 hectares de terre de la propriété, 40 % sont occupés par les vignes, le reste étant encore boisé.
« Il y a le potentiel de planter encore davantage de vignes », indique Paul Jodoin, propriétaire et fondateur du vignoble.
En plus de sa salle de dégustation et de sa cave à vin, le vignoble dispose aussi d’un espace de musée qui abrite une collection d’anciens tracteurs agricoles. Les beaux jours, sa terrasse avec vue charme les touristes qui viennent y déguster des vins et plateaux froids à partager. Le vignoble accueille près de 35 000 visiteurs annuellement.
« Avec les autres vignobles de la région, le plus près étant situé à 50 km, il y a une volonté de collaborer pour créer un circuit des vins. Il s’agit d’un projet d’agrotourisme prometteur ».
Une croissance continue
« J’ai tout planté moi-même en 2001 et j’ai vu grandir la vigne. Depuis les 10 dernières années, nous avons connu une croissance soutenue avec une augmentation annuelle de 25 % du chiffre d’affaires. Puis, en temps de pandémie, une année record avec 35 % ».
Le Vignoble Saint-Gabriel vend une proportion approximative de 85 % de son vin sur place. La balance est distribuée auprès des épiciers et restaurateurs de la région.
Le propriétaire continue d’investir et dotera le vignoble d’un système d’embouteillage automatique dans les mois à venir.
Un travail saisonnier, mais varié
Le vignoble est ouvert au public du 1er mai au 1er décembre. Ses 12 employés sont saisonniers, mais la moitié d’entre eux fidèles depuis quelques années.
« Au début de l’hiver, ma conjointe et moi, on s’occupe de la paperasse. C’est aussi le temps de la vinification. Puis, parfois on fait un petit voyage. On visite d’autres vignobles à l’étranger », raconte Paul Jodoin.
« Mon travail est assez varié. Il y a un côté de gestion, mais aussi il faut être présent dans les champs, dans le magasin pour s’assurer que tout roule bien. Nous consacrons beaucoup de temps au service et à la communication en ligne avec la clientèle. Il faut aimer les gens pour être heureux dans ce travail », ajoute Paul, qui travaillait dans le domaine agricole avant de devenir vigneron.
L’entreprise inclut également une maison neuve sur le domaine et pouvant être occupée par les repreneurs. Un vrai mode de vie quoi !
Avantages en bref
- Croissance soutenue dans une région de plus en plus visitée
- Lieu enchanteur
- Équipement de qualité
- Certification biologique
- Site multifonctions avec encore de l’espace à exploiter
Vous en rêvez ? Communiquez avec nous pour savoir par où commencer !
Le numéro de la fiche INDEX du Vignoble Saint-Gabriel est : C5690
Reprise de la station de radio CJAN par la Coopérative radio web média des Sources
CJAN est une station de radio locale située à Val-des-Sources, en Estrie. Elle existe depuis 1972, et, à l’origine, faisait partie du réseau des Appalaches. En 1990, certaines des stations de ce réseau ont été vendues à des intérêts locaux, dont CJAN. Par la suite, l’antenne est passée de la bande AM à la bande FM en 2001 sous la gouverne de sa propriétaire unique. Voyant la retraite approcher à grands pas, celle-ci a analysé des offres d’achat, mais voulant s’assurer que la radio demeure locale, cette femme de conscience a refusé de vendre sans avoir cette garantie.
M. Gilles Vachon est un ancien employé de CJAN et possède un pied à terre dans la région. Il connait donc la propriétaire depuis longtemps. En situation de préretraite, il a appris qu’elle souhaitait vendre et que deux employés étaient intéressés, mais qu’ils avaient laissé tomber par manque de financement ! Il a trouvé cela très intéressant.
À la même période, il a rencontré des professionnels du Réseau COOP afin d’évaluer différents types d’entreprises et aussi pour en apprendre davantage sur le modèle coopératif. Par la suite, il a rencontré les employés en question et leur a proposé de créer une coopérative, de suivre une formation avec le Réseau COOP et, par la suite, de faire l’achat de la station. La coopérative a été créée le 8 janvier 2018 et la radio, une entreprise incorporée, a été achetée en février 2019. Les deux ont officiellement fusionné le 1er septembre 2020.
Nous avons rencontré M. Vachon et Isabel Faubert Mailloux, directrice générale du Réseau COOP.
LE MODÈLE COOP – PREMIÈRE RENCONTRE AVEC RÉSEAU COOP
Isabel, comment avez-vous accueilli cette demande ? Avez-vous fait des mises en garde ?
Quand il y a un promoteur seul qui vient nous voir, on lui demande s’il a une équipe et s’il comprend l’enjeu de gérer avec celle-ci. Je voulais que Gilles soit à l’aise avec ce modèle. On ne pousse jamais le modèle COOP si on sent que ça ne correspond pas avec le profil de la personne ou de l’équipe. Il aimait déjà cela, ça lui convenait, ça correspondait à ses valeurs, mais il avait des questions plus techniques.
Gilles, de votre côté, qu’est-ce qui vous intéressait dans ce modèle ?
C’est ce que je voulais faire. Ça m’intéressait par rapport à ma situation. J’avais 58 ans, je n’étais pas prêt à la retraite, mais j’étais déjà un retraité. De plus, je pense que c’est un privilège d’avoir une radio dans une région de 15 000 personnes. C’est rare ! Avec le modèle COOP, je pouvais prendre la radio et lui donner un modèle d’affaires lui permettant d’être pérenne. Je voulais le faire, avec les employés. Mon but était de mettre en place ce projet et par la suite, de nommer quelqu’un d’autre sur le conseil d’administration afin de pouvoir laisser ma place et me consacrer à faire de la radio.
RÔLES AU SEIN DE CJAN
Quel est votre rôle aujourd’hui ?
J’ai fait l’achat avec la directrice de l’information et le directeur des ventes. Ils trouvaient qu’il manquait de leadership dans la station, j’ai donc pris ce rôle. Je m’occupe de tout l’aspect administratif, des finances, des ressources humaines liés à la programmation radio, etc.
Est-ce que ça a été facile de vous entendre au sujet de la répartition des rôles avec vos deux copropriétaires ?
Oui, cela a été facile. Chacun avait ses responsabilités :
· Une personne s’occupe de l’information et de l’administration publicitaire
· Une personne s’occupe des ventes
· Moi-même, je m’occupe de la programmation et de l’administration en général
Les tâches sont définies, mais la répartition dépend de l’expérience de chacun.
Combien êtes-vous d’employés maintenant ?
Nous sommes actuellement quatre employés à plein temps et quatre à temps partiel. À compter du 23 août, nous serons cinq employés à plein temps et trois à temps partiel. Nous espérons ajouter une nouvelle personne aux ventes le plus rapidement possible, car le nerf de la guerre, c’est l’argent.
PREMIÈRE RENCONTRE AVEC LES REPRENEURS ET LA CÉDANTE – DÉBUT DE L’AVENTURE
LORS DE LA PREMIÈRE RENCONTRE AVEC LES DEUX REPRENEURS ET LA CÉDANTE, EST-CE QU’IL Y A EU UNE COHÉSION ? POUVEZ-VOUS NOUS PARLER DES PERSONNALITÉS, DES VALEURS ET DE LA VISION ?
C’était en cohésion. La première rencontre s’est faite entre la propriétaire et moi-même. Le 1er août 2017, je lui ai dit que ça faisait un mois et demi que j’étais à la retraite, que sa station de radio m’intéressait et que je voulais la rencontrer. C’est à ce moment-là qu’elle m’a parlé des employés. Je les ai rencontrés quelques semaines après. Je leur ai présenté le projet et ils ont adhéré.
Ils voulaient devenir leur propre patron, mais ils ne savaient pas comment faire étant donné qu’ils n’avaient pas les fonds. Faire l’acquisition d’une entreprise, c’est beaucoup de travail : les rencontres, le plan d’affaires, les bailleurs de fonds, etc. Les deux partenaires étaient donc contents d’avoir quelqu’un à la retraite qui pouvait y mettre des heures. Ça a été deux ans de travail en bénévolat. Ce n’est pas facile !
EST-CE QUE VOUS LE REFERIEZ ?
Aujourd’hui, c’est le fun, tout va bien. Donc oui, je le referais. Mais ça n’a pas toujours été facile. Toute la période de la COVID-19, j’ai travaillé jusqu’à 70 heures par semaine. Je le voulais vraiment. On ne peut pas le faire sans passion et sans la volonté d’accomplir quelque chose. Quand ce sera terminé, je serai très heureux de l’avoir fait, j’en suis convaincu. Par contre, cela n’a pas été facile tous les jours.
MODÈLE D’AFFAIRES
QUEL EST VOTRE MODÈLE D’AFFAIRES ?
On a créé un modèle d’affaires basé sur la diversification des revenus dont les trois sources sont bien sûr la radio auquel s’ajoutent l’affichage (panneaux publicitaires numériques) et le Web.
Nous avons créé un groupe média. Ceux qui ne veulent pas investir dans la radio puisque ça ne rejoint pas leur clientèle peuvent plutôt acheter des panneaux publicitaires ou de la publicité web : des festivals, le gouvernement pour les mesures sanitaires, les entreprises qui désirent recruter, etc.
On a aussi rajeuni notre clientèle en améliorant la mise en ondes; au moment de l’achat, l’auditoire se situait davantage chez les 55 ans et plus, maintenant nous sommes fiers de briller chez les 35-54 ans et de compter également notre part de 18-34 ans.
FINANCEMENT
Les financiers ont beaucoup douté de ce modèle d’affaires, n’est-ce pas ? Ça n’a pas été facile de leur vendre le projet ?
Exact. Cela a été difficile, car le projet représentait de l’inconnu pour eux. Toutefois, en plus de la radio, j’avais 25 ans d’expérience dans le milieu de l’affichage et les gens du Chantier de l’économie sociale par exemple, m’ont fait confiance. On avait un plan intéressant et bien monté.
Nous avons été audacieux, nous avons présenté une nouvelle recette pour un certain type d’entreprise. On nous disait que ça n’avait jamais été fait, mais nous avons justement joué là-dessus et ça a fonctionné.
COMBIEN EN MISE DE FONDS AVEZ-VOUS INVESTI CHACUN POUR L’ACHAT ?
Le plan d’affaires s’est monté de manière graduelle. Il y a eu des surprises. Au départ, nous étions d’accord tous les trois pour mettre 15 000 $ chacun. À un moment donné, on s’est dit que ce ne serait pas assez et qu’il faudrait mettre au moins 60 000 $, ce qui représentait 20 000 $ chacun.
Avec les bailleurs de fonds, ça n’a pas été facile. Un financier devait nous encourager, mais la personne qui représentait cette organisation ne croyait pas en notre projet. Elle a créé une incertitude, j’ai dû me battre à contre-courant et cela a ralenti les choses. Il devenait important de leur montrer que nous avions déjà un financier prêt à mettre un montant, c’est l’engagement que nous avons obtenu de Desjardins.
Par la suite, des lettres d’appuis d’entreprise commerciales, du milieu culturel et politique de la région ont contribué à renverser la vapeur. Finalement, on a réussi à ramener tous les bailleurs de fonds avec nous, sauf un. Nos financiers sont Desjardins, la MRC des Sources, le RISQ, la Fiducie du Chantier de l’économie sociale et le Fonds Essor.
Avec toutes les aides des financiers et notre mise de fonds, qui s’est finalement élevée à 75 000 $ (à parts égales), cela représente un projet de près d’un demi-million. Cela, pour l’achat de la station de radio et sa mise à niveau, ainsi que la mise en place de deux panneaux publicitaires numériques qui ont coûté 200 000 $.
Quand on rencontre un bailleur de fonds et que ça ne coule pas de source, qu’on sent que ça va être difficile, il faut se sauver. Ces derniers ne vont pas courir après vous, c’est un mythe.
PLAN DE TRANSFERT
EST-CE QUE VOUS AVEZ VOTRE PLAN DE TRANSFERT POUR VOTRE PART DANS LA COOP ?
Oui, car je sais que les années antérieures ont été des années pour la mise en place et que nous approchons une certaine maturité d’entreprise. Au cours de ce processus, le transfert de gestion nous amènera d’ici 2023, au plus tard, jusqu’à ce que quelqu’un d’autre prenne la relève de la présidence. Pour l’instant, nous sommes quatre sur le CA et à cela vont s’ajouter d’autres membres parmi nos employés qui auront la possibilité d’être partie prenante des décisions quant à l’avenir de la coopérative. De mon côté, j’espère par la suite me concentrer sur la programmation et l’animation des émissions radio, ce que je désirais initialement faire à ma retraite.
CONSEILS
QUELS CONSEILS EST-CE QUE VOUS DONNERIEZ À DES PERSONNES QUI SOUHAITENT SE LANCER DANS UN PROJET REPRENEURIAL SOUS FORME DE COOPÉRATIVE ?
Ne pas se décourager. Chaque jour, il arrive quelque chose. Il faut être flexible dans son horaire. Il faut apprendre à jongler et s’assurer d’avoir un leader dans le groupe. Il faut que cette personne soit identifiée et que les autres soient prêts à aller dans le même sens.
Je conseille également de passer par le CTEQ et de regarder les différentes possibilités. De plus, le livre Génération Repreneurs est très bien monté et donne beaucoup d’informations. Il faut également rencontrer le Réseau COOP ainsi que la CDRQ pour en connaître plus sur les différents rouages du modèle d’affaires coopératif ainsi que les subventions disponibles.
À lire : La coopérative de solidarité comme option repreneuriale
Ce témoignage vous inspire ? Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !
Le 3 juin dernier, le CTEQ a organisé un webinaire en partenariat avec Desjardins sur le thème « Ai-je ce qu’il faut pour acheter une entreprise ? ». Lors de cet événement, quelques questions posées par les participants n’ont pu être couvertes faute de temps. Dans cet article, découvrez les réponses apportées par les conférenciers de Desjardins et leurs équipes ainsi que les chargés relation client du CTEQ.
Avec la participation de Benoit Leblanc (directeur Transfert d’entreprise – Mouvement Desjardins), Jean-Philippe Coiteux (directeur Investissement – Desjardins Capital) et leurs équipes.
Il y a 3 éléments clés du point de vue des financiers :
- L’entreprise cible : rentabilité, stabilité, trésorerie, positionnement stratégique, produits, clients, fournisseurs, possibilité de croissance.
- L’équipe de relève : expérience et connaissance du secteur, expérience en gestion et en gestion des ressources humaines (approche humaine), vision du but à atteindre. Également, capacité d’exécution et de réunir les gens autour d’un but commun afin qu’ils puissent contribuer au succès de l’entreprise et se réaliser, ce qui favorise la rétention et le bonheur des troupes également.
- La transaction : prix payé, généralement la fourchette se situe entre un multiple de 4 à 6 fois le BAIIA caractéristique de l’entreprise (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement). Il y a certains secteurs où cette fourchette peut différer comme ceux de l’agroalimentaire et des TI.
- Attention à l’écart d’acquisition (prix payé moins l’avoir des actionnaires pré-transaction). Une entreprise avec un faible avoir des actionnaires avant la transaction aura moins de valeur (multiple du BAIIA moins élevé que celle ayant une structure plus robuste).
- Nous constatons souvent des transactions payées au multiple fort avec un fonds de roulement très faible en ouverture alors cette situation est très risquée pour la relève et les financiers. Ceci, car il n’y a pas de place à l’erreur et/ou à un recul momentané causé par exemple, par la perte d’un client, d’un fournisseur, d’un employé clé, etc.
En résumé, la transaction est juste lorsque l’ensemble des éléments affichent un équilibre
Oui, la majorité des reprises d’entreprise ont beaucoup plus de succès avec cette formule.
À lire : Le repreneuriat : davantage pour les entrepreneurs ou pour les gestionnaires ?
Absolument ! Cette période de cogestion doit être appuyée par une balance de prix de vente conséquente du risque de transition.
Oui, absolument ! Elle est accrue et les financiers recherchent ce profil de relève qui a une vision de croissance pour l’entreprise. Le plan doit toutefois être réaliste, car apprivoiser la direction de l’entreprise acquise est déjà une lourde tâche, alors composer avec l’exécution d’un plan de croissance demande temps et doigté. Il faut aussi éviter le surendettement (financer la sortie du cédant réduit considérablement la trésorerie disponible pour participer au financement de la croissance).
Oui. Nous vous rappelons que chaque transaction est unique alors le montage financier l’est aussi.
- Il faut questionner le cédant : il doit raconter son histoire, décrire le fonctionnement de l’entreprise et vous informer des différents intervenants qui gravitent dans l’environnement de l’entreprise. Aussi, lors de la vérification diligente, vous aurez accès à de la documentation. Tout n’est pas écrit alors il faut combiner l’information obtenue lors des entrevues et celle des documents.
- À votre sous-question : il faut prévoir une période de transition avec le cédant pour en retirer le maximum et aussi pour retenir les employés clés, car ils disposent toujours d’une foule d’informations vitales. Il faut mettre en œuvre un processus pour documenter les connaissances, notamment celles qui sont stratégiques et les protéger le cas échéant.
Évidemment, la combinaison des deux est celle recherchée dans l’environnement d’affaires que nous connaissons. Toutefois, une expérience combinée au succès en affaires est le 1er choix. Vous pourriez ensuite vous construire une équipe avec des compétences complémentaires.
- Obtenir du vendeur ses bases de calculs de détermination de la valeur et comprendre son raisonnement. Il pourrait y avoir une brèche que vous pourriez exploiter.
- Le convaincre de mandater un expert en évaluation d’entreprise (EEE) qui est un professionnel reconnu et surtout une personne neutre.
- Lui faire la démonstration que l’entreprise ne pourra financer sa sortie, car le risque est trop élevé pour les financiers.
Les financiers exigent une mise de fonds afin d’engager la relève au projet. Ce n’est pas nécessairement le montant qui est important, mais le principe. Plus votre mise de fonds sera petite, plus la balance de prix de vente du vendeur sera élevée.
- Inclure ces personnes à l’actionnariat
- Mettre en place un programme de rémunération incluant boni et avantages sociaux (Assurance, RPA, REER collectif, RVER, etc.)
- Leur confier des projets et des responsabilités afin que ces personnes se réalisent au maximum
- S’assurer d’une communication ouverte et en continu (p. ex., statutaire de gestion).
En résumé, il faut montrer votre intérêt à leur offrir le meilleur environnement à la hauteur de leur importance pour l’entreprise.
- Voici les étapes :
- Au moment du processus d’acquisition, il faut créer un climat de confiance avec le vendeur (cédant).
- Signer un engagement de confidentialité et de non-divulgation
- Émettre la liste de documents que vous souhaitez pour analyser la faisabilité de l’acquisition (p. ex., organigramme corporatif, états financiers annuels historiques cinq ans, états financiers intérimaires récents et comparatifs avec l’exercice précédent, prévisions financières, etc.).
- Établir le prix payé et les conditions et rédiger une lettre d’intention d’achat (LOI)
- À l’acceptation de celle-ci s’enclenche le processus de vérification diligente, maintenant vous pourrez émettre une liste complète de documents qui couvrent les aspects financiers, légaux, fiscaux et opérationnels de l’entreprise afin de vous permettre de valider votre analyse préliminaire.
- Parfois, il y a renégociation à la suite de la vérification diligente
- Rédaction d’une offre d’achat
- Convention d’achat-vente et clôture de la transaction.
- Les professionnels qui interviennent sont :
- Comptables, avocats, fiscalistes experts en évaluation d’entreprise.
- Facultativement les professionnels en ressources humaines, gestion, planification stratégique
- Bien sûr vos financiers
Oui, ce genre de comportement cache souvent des problèmes dans l’entreprise.
- La mise de fonds doit être comptant.
- Les fonds peuvent provenir d’un REER, mais vous devrez faire un retrait imposable entre 10 % et 30 % selon le montant (voir un fiscaliste pour l’option d’un investissement via votre REER lorsque actionnaire à moins de 10 %).
- Il y a possibilité de financer votre mise de fonds via par exemple une marge de crédit hypothécaire et vous investissez les fonds dans l’acquisition. Toutefois, vos financiers vont analyser comment celle-ci sera remboursée et quel sera l’impact sur l’entreprise si vous devez sortir des fonds pour faire les versements (intérêts ou capital et intérêts) via les salaires, dividendes, avances. Si l’impact est important, cette option est à proscrire, car elle constitue un financement à 100 % ce qui n’est pas souhaité par les financiers, car ils recherchent un véritable partage de risque.
- La dette subordonnée est une dette sans garantie offerte exigée de l’entreprise et parfois de l’actionnaire, à modalités plus flexibles que la dette garantie et généralement plus coûteuse en raison justement de la flexibilité possible sur les remboursements. Elle est offerte en combinaison avec la dette garantie et prêt sur le cash-flow (prêt transfert d’entreprise Desjardins), balance de prix de vente et mise de fonds de l’actionnaire qui achète.
Oui, ce sont des fonds fiscalisés au même titre que Desjardins Capital. Leurs produits financiers se ressemblent. En fin de compte, l’important est d’obtenir le montage financier le plus optimal qui correspond aux besoins de l’entreprise et ses actionnaires. L’avantage de faire appel à Desjardins Capital est la proximité avec le réseau de Desjardins. Votre montage financier est alors construit en équipe.
Les deux. Le modèle d’affaires doit être clair, viable et flexible. Le plan d’affaires est l’expression de l’exécution de votre modèle d’affaires. Ne rédigez pas un plan d’affaires de 100 pages, allez en format sommaire exécutif.
Quelques exemples :
- FTEQ : Fonds de Transfert d’Entreprise du Québec
- IQ : Investissement Québec
- DEC : Développement Économique Canada via les SADC (Société d’aide au développement des collectivités) et CAE (Centre d’aide aux entreprises)
- FLI : Fonds local d’Investissement
- SIJ : Société d’Investissement Jeunesse
- Femmessor
- MAPAQ : Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation.
- Un expert en évaluation d’entreprise (EEE)
- Un comptable expérimenté en transactionnel
- Les actifs de l’entreprise en premier lieu : comptes à recevoir, inventaires, équipements, terrain et bâtisse
- À noter qu’il y a du financement qui va au-delà de la valeur des garanties : le prêt transfert d’entreprise, la dette subordonnée et le capital-actions
La réponse courte est non, tout dépend de chaque projet.
- Tout dépend de la préparation du repreneur et de son lien avec l’entreprise.
- La durée varie généralement entre 1 à 3 ans.
Un sommaire exécutif qui décrit votre stratégie, vos plans d’action et les prévisions financières suffiront.
Non, ce n’est pas plus facile (à l’exception de certains programmes gouvernementaux parfois plus généreux).
Avec la participation d’Audrey Sebille et Xavier Ramos, chargés relation client au CTEQ.
Inscrivez-vous au CTEQ, nos conseillers vous aideront dans votre démarche en travaillant avec vous sur un plan de ciblage.
Plusieurs entreprises sont inscrites à l’INDEX, le répertoire d’entreprises à vendre du CTEQ. Vous devez vous inscrire et compléter un profil « repreneur » pour y avoir accès. Il y a aussi différentes plateformes que vous pouvez facilement repérer en effectuant des recherches sur le Web. Votre entourage, votre institution financière, les organismes de développement économique de votre région (MRC, SADC, etc.) peuvent aussi faire du référencement. Les courtiers sont des professionnels qui peuvent également vous accompagner dans le repérage d’une entreprise.
À lire aussi : L’INDEX, un puissant outil de recherche au service des vendeurs et acheteurs d’entreprise.
La différence principale est que le CTEQ se démarque par la confidentialité que nous apportons à nos clients. De nombreuses entreprises inscrites au CTEQ sont des entreprises hors marchés, car elles souhaitent justement profiter d’une certaine confidentialité, qui est l’une de nos valeurs les plus importantes. Un cédant inscrit au
CTEQ pourra donc se projeter et gérer sa vente le plus sereinement possible en limitant les risques parfois présents et engendrés par l’annonce publique d’une vente d’entreprise.
L’autre différence est que les courtiers font de la représentation et sont rémunérés à la commission, tandis que le CTEQ accompagne les cédants à s’outiller, se préparer et faire le nécessaire dans toutes les étapes du processus. Nous avons pour but de garantir un transfert réussi et équitable. Les conseillers ne perçoivent aucune rémunération, contrairement à un courtier.
N’hésitez pas à communiquer avec nous pour toute question
Lamajeure est un studio d’enregistrement, de postproduction sonore et de composition musicale fondé en 1984. C’est dans ses studios que des artistes chouchous des Québécois comme Daniel Bélanger, ou Jean Leloup y ont enregistré leurs albums.
Le studio a changé de mains officiellement cette année, repris par trois de ses anciens actionnaires minoritaires. Mathieu Morin et Maxime Navert étaient respectivement mixeur en chef et producteur musical avant de tranquillement assurer la codirection générale au sein de l’entreprise rachetée en 2016 par un groupe d’investisseurs. Alexandra Stréliski complète le trio, en tant qu’ambassadrice du studio, en parallèle de sa carrière internationale de musicienne.
MATHIEU : « C’est important pour nous de ne pas se séparer de sa passion, ni de s’enfermer dans son bureau et de s’éloigner des opérations. »
Histoire de reprise interne
L’entreprise a été rachetée en 2016. Maxime et Mathieu ont pris la direction générale en 2019.
MAXIME : « Nous avions les mains sur les rênes de l’entreprise parce que le studio était géré de façon indépendante. Or, les grandes décisions étaient prises par l’actionnaire principal. »
Comment est arrivée cette idée de rachat de l’entreprise ?
Le premier pas était venu du groupe propriétaire. Les directeurs ont été approchés en tant que spécialistes, experts du milieu pouvant repositionner l’entreprise.
MAXIME : « Puis, tranquillement, nous avons pris conscience de notre force comme pilotes de l’entreprise. La racheter nous paraissait toutefois financièrement inaccessible. Le groupe propriétaire nous a encouragés à le faire. Entre notre intention d’achat et la transaction finalisée, il s’est écoulé 1 an et demi, et une pandémie ! La pandémie a été un moment extraordinaire pour brasser des idées. »
Dans le processus de transfert qu’avez-vous trouvé le plus difficile ?
MATHIEU : « La période de négociations a été ardue. Le secteur culturel est assez intangible avec beaucoup de variantes à considérer quand vient le temps de fixer la valeur marchande de l’entreprise. Comment chiffrer les travaux en cours, les droits de propriété intellectuelle, la valeur de notre catalogue de musique, nos contrats d’édition, nos équipements, mais aussi notre grande notoriété et notre liste de clients amassés au fil des ans ? Ce n’est pas simple ! Il a fallu vendre notre évaluation aux cédants, un groupe de gens d’affaires habitués aux transactions qui maîtrisait l’art de la négociation. »
MAXIME : « Notre force, c’est la connaissance pointue de notre milieu. Nous avons tenu bon tout en étant collaboratifs et ouverts. Dans ce genre de discussions, il faut savoir céder un peu. Nous avons à cet effet fait preuve de créativité pour trouver des solutions. Par exemple : accepter une hausse du prix de vente en échange d’un contrat de sous-traitance accordé à l’ancien propriétaire. Ce genre d’entente est gagnante pour tout le monde. »
Si vous aviez un conseil à donner sur cet aspect de négociations, quel serait-il ?
MATHIEU : « Il faut vraiment communiquer avec le vendeur et ne pas nécessairement faire intervenir un avocat ou un médiateur dès les débuts. Cela pourrait instaurer un climat de confrontation. »
Les nouveaux propriétaires ont fait appel à un conseiller du CTEQ au début du processus qui les a aussi informés des étapes à suivre et d’éléments clés à considérer avant de se mettre en action.
« On est allés chercher beaucoup d’informations par nous-mêmes et nous sommes entourés de gens d’affaires d’expérience. Je conseille de le faire avant de faire intervenir des professionnels dont les taux horaires sont élevés. Bien entendu, les avocats seront tout de même indispensables plus tard dans le processus. »
Qu’est-ce qui a changé depuis que vous êtes les seuls actionnaires ?
MAXIME : « On va enfin pouvoir avancer nos grandes idées, celles qu’on a depuis 2016. On a une volonté de faire des investissements, alors qu’avant on ne pouvait pas décider entièrement. C’est une petite victoire et une grande fierté qu’on partage avec notre équipe (une vingtaine d’employés). »
Le trio aimerait mettre sur pied un département multidisciplinaire avec des projets de son immersif pour le multimédia, l’événementiel, les musées, etc.
« On se rapproche encore plus du rôle de gestionnaire, mais on a l’intention de faire des affaires à notre manière, avec un maximum de créativité ! »
À lire : Reprendre une entreprise du secteur culturel
Ce témoignage vous inspire ? Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !
Le 3 juin dernier, le CTEQ, en partenariat avec Desjardins, a tenu un webinaire sous le thème « Ai-je ce qu’il faut pour acheter une entreprise ? ».
Les trois grandes questions suivantes ont été abordées :
- Est-ce que j’ai l’argent et la mise de fonds ?
- Est-ce que j’ai le profil et le leadership ?
- L’entreprise ciblée est-elle dans une bonne situation financière et stratégique ?
Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous !
À Iire : Le repreneuriat : davantage pour les entrepreneurs ou pour les gestionnaires ?
Mener à bien la passation d’une entreprise n’est pas une mince affaire ! Malgré de bonnes intentions, trop de transferts sont avortés avant une entente ou même abandonnés après celle-ci. Pourquoi ?
Steeve Vachon est associé fiscalité chez Raymond Chabot Grant Thornton et spécialiste du transfert d’entreprise pour la région Chaudière-Appalaches. Son travail l’amène à accompagner cédants et repreneurs dans leurs démarches.
Quels sont les signes qu’un transfert risque de ne pas voir le jour ?
Chaque partie prenante a ses propres résistances.
Confiance
Le cédant a souvent de la difficulté à faire confiance à une relève. Il a bâti une entreprise à son image et souhaiterait se reconnaître en quelque sorte dans un repreneur. Cela est très illusoire. Il est important de trouver une équipe ayant l’ensemble des compétences pouvant mener l’entreprise à sa réussite.
À lire : Cédants : Avez-vous fait le « casting » de votre relève ?
Question de chiffres
L’entreprise constitue souvent le principal patrimoine du cédant et par le fait même, une partie importante de son capital pour sa retraite. La valeur marchande de l’entreprise est donc généralement surestimée par le cédant. De plus, il ne connaît que rarement ses besoins à la retraite.
Solution : il faut se baser sur une évaluation marchande faite par un professionnel. Je recommande également une planification financière personnelle à la retraite. L’analyse de ses besoins pour le futur (retraite ou autre projet) en simultané avec la valeur de l’entreprise pourra l’aider à établir un plan de sortie réaliste et durable. Le cédant pourra envisager un gel successoral de ses actions, soit partiel ou total, mais qui sera aligné avec ses besoins personnels.
Avoir un plan
Je remarque que les cédants hésitent et repoussent les décisions, ce qui laisse parfois le repreneur sans plan, dans une situation de flou ou d’attente. Les repreneurs veulent être dans l’action.
Solution : Élaborer un plan de transfert avec des échéanciers flexibles est un élément incontournable pour assurer un transfert harmonieux.
Le chaud, le froid
Outre le modèle financier et fiscal du transfert, ce plan écrit doit aussi considérer la notion humaine derrière le transfert.
« Les êtres humains ont des émotions, des enjeux propres qui s’immiscent dans les transactions. Il faut en être conscients et savoir les aborder ! Communiquer est si important ! ».
Solution : À ce titre, les experts du transfert d’entreprise ayant une approche intégrée seront des alliés.
Une fois que l’entente est conclue, quels sont les motifs communs d’échec ?
Chacun son rôle
Pendant la période de cohabitation (cédant/repreneur), l’un est pressé d’agir et l’autre tarde à déléguer pouvoirs et savoirs dans l’entreprise. J’ai vu des cas où le cédant imposait ces décisions de telle sorte que le repreneur se sentait traité comme un simple « employé ». Des rôles et responsabilités non définis dans les mois de transition risquent de provoquer des tensions.
Vision d’avenir à définir
Le repreneur et le dirigeant sortant ont parfois une vision de l’entreprise divergente, ce qui peut engendrer des frictions. Les repreneurs ont envie d’innover et de réorienter l’entreprise alors, qu’en général, les cédants restent plus conservateurs, surtout lorsque ces changements sous-tendent des dépenses.
Solution: Il faut aborder ces aspects avant de signer ! S’assurer que la vision du repreneur et celle du cédant soient compatibles et que le montage financier corresponde aux intentions. Certains professionnels peuvent accompagner des sessions de réflexion stratégique commune pour trouver un terrain d’entente et encore une fois, mieux communiquer ses intentions !
Préparation et suivi
La clé de voûte d’un transfert réussi : la préparation du plan de transfert avec l’aide d’un tiers pour identifier les enjeux et les aborder.
Après l’entente, un conseiller doit idéalement faire le suivi pour débloquer les nœuds au fil des étapes de transfert. Il agira comme chien de garde du plan de transfert et facilitateur neutre entre les parties.
Communiquez avec nous pour toutes questions! Le CTEQ met à votre disposition toute une banque de professionnels qui vous guideront dans vos réflexions et votre processus de transfert.
La gestion en silo
Que vous soyez un gestionnaire de carrière ou un entrepreneur intuitif, vous connaissez sans doute le problème de la gestion en silo. L’image du silo permet d’illustrer ce qui arrive lorsque chaque fonction dans l’entreprise se comporte comme si elle était seule.
Par exemple, l’ingénierie conçoit des produits qui ne tiennent pas compte des contraintes de la production. La production fabrique des produits qui ne satisfont pas les besoins de l’équipe de vente. Les vendeurs tiennent un discours qui ne correspond pas au positionnement marketing. Le marketing lance des campagnes sans tenir compte des finances. Et les gestionnaires financiers ignorent les enjeux de ressources humaines.
Bien évidemment, gérer une entreprise de cette manière, c’est courir au désastre.
Il en va de même du droit
Au cœur des questions de stratégies d’entreprise et des décisions d’affaires se cachent de nombreuses questions de droit. Plus tôt on les identifie, plus il est facile de les gérer. On évite ainsi bien des sources de retards et de coûts inutiles.
En somme, le droit est un outil de gestion
C’est particulièrement vrai lorsqu’on se prépare à faire l’acquisition d’une entreprise. Dès le début, de nombreuses questions de droit se posent. C’est pourquoi il est important de faire intervenir un avocat d’affaires le plus tôt possible dans le processus d’acquisition.
Voici, à titre d’exemple, divers enjeux qu’un avocat d’affaires spécialiste du transfert d’entreprise sera en mesure de relever.
Qui est le vendeur ?
S’interroger sur l’identité du vendeur, c’est aussi considérer qui sont les preneurs de décisions. Il arrive fréquemment que cette question recèle des surprises.
Par exemple, si on achète les actifs d’une société par actions, le vendeur est évidemment la personne morale elle-même, n’est-ce pas ? Mais pour que la transaction se fasse, il est possible qu’il faille obtenir l’accord des actionnaires minoritaires. Avouez qu’il vaut mieux réaliser le plus tôt possible qu’un actionnaire minoritaire a le pouvoir de bloquer la transaction. Cela permet de concevoir une stratégie de négociation qui tient compte des intérêts de cet actionnaire et ainsi éviter que la transaction avorte à la dernière minute.
Supposons qu’on acquiert plutôt les actions de l’actionnaire unique de l’entreprise. Il faut alors savoir s’il est marié et selon quel régime matrimonial. En effet, l’autre époux pourrait avoir des droits à faire valoir sur les actions en question en vertu des règles touchant au patrimoine familial ou au régime matrimonial. En ce cas, il faudra être en mesure d’obtenir son consentement avant de procéder à la vente. En identifiant cette question dès le départ, on évite les surprises désagréables qui peuvent se manifester à la fin du processus de transfert ou même après celui-ci.
Le droit et la stratégie de négociation sont donc directement liés
Lors du transfert d’une entreprise, il faut aussi connaître l’identité des employés clés. Sont-ils disposés à rester après la transaction ? Sont-ils liés par des conventions qui assureront qu’ils continueront d’œuvrer au sein de l’entreprise et qu’ils ne deviendront pas des concurrents ? Sinon, est-il encore temps de mettre en place de telles conventions ? Et dans ce cas, à quelles conditions et à quels coûts ?
Bref, le droit est au cœur des enjeux humains du transfert d’entreprise
Éventuellement, la réflexion stratégique, enrichie par l’apport de l’analyse juridique, permettra à l’acquéreur de voir l’entreprise cible dans son ensemble. De cette vision à 360 degrés découleront de nouvelles questions.
Qu’est-ce qu’on acquiert ?
Réfléchir à ce qu’on acquiert, c’est définir l’entreprise dans son essence même. Ce faisant, on place en évidence des éléments qui seront à inclure dans les négociations. On pourra aussi découvrir des parties prenantes et des partenaires cachés.
Par exemple, est-ce que la localisation de l’entreprise constitue un élément clé de son succès ? Dans l’affirmative, il faut s’assurer que l’acquéreur pourra obtenir les droits reliés à cet emplacement. Il faut donc penser à communiquer avec le propriétaire de l’immeuble et négocier les conditions du transfert de bail, voire l’acquisition de l’immeuble lui-même.
Peut-être que l’avantage concurrentiel de l’entreprise est l’utilisation d’une technologie unique. Dans certains cas, on doit prendre contact avec le propriétaire de cette technologie afin de négocier l’octroi d’une licence d’utilisation, et ce, en marge de la négociation avec l’actionnaire de l’entreprise.
La marque de commerce sous laquelle opère l’entreprise est peut-être ce qui lui donne le plus de valeur. Par contre, cette marque pourrait appartenir à un tiers, qu’il soit ou non lié à l’entreprise. Ici encore, le fait de réfléchir très tôt à ces questions d’ordre légal permet à l’acquéreur de mettre en place une stratégie qui augmente les chances de succès et qui limite les risques de mauvaises surprises.
Les surprises tuent les affaires
Jusqu’à présent, notre attention a été orientée sur l’objet de l’acquisition. Nous avons considéré l’entreprise dans son état actuel. Lorsqu’on utilise le droit comme un outil de gestion, on est amené à considérer également le passé et l’avenir de l’entreprise.
Penser comme un avocat d’affaires, c’est voir le film de l’entreprise, plutôt qu’une simple photo
Les questions qui concernent le passé de l’entreprise font généralement l’objet de la diligence raisonnable, une étape qui arrive plus tard dans le processus d’acquisition. Mais le fait d’envisager ces questions dès le début pourra aider l’acquéreur à éliminer rapidement les entreprises qui seraient de mauvaises candidates à une acquisition.
L’analyse des archives judiciaires et des bases de données gouvernementales peut permettre de déceler des litiges non réglés et des réclamations potentielles. Une telle vérification est également utile pour juger de la réputation et de l’intégrité de l’entreprise et des personnes qui y œuvrent.
Sur une note plus positive, la réflexion sur le passé de l’entreprise cible permet de structurer les discussions préliminaires et d’orienter les négociations, notamment afin de définir les hypothèses sur lesquelles l’acquéreur fondera sa lettre d’intention.
Le droit mis au service de la création de valeur
Dans la plupart des cas, la principale motivation de l’acquéreur d’une entreprise est la possibilité de créer de la valeur à travers cette acquisition. Il est crucial de déterminer le plus tôt possible d’où viendra la création de valeur, car aux différents scénarios correspondent différentes situations juridiques.
Si la création de valeur dépend de la fidélisation de certains employés clés, il faut s’assurer de mettre en place des contrats d’emploi appropriés. Si au contraire, la création de valeur passe par la rationalisation des effectifs, les questions liées aux mises à pied d’une partie du personnel seront au cœur de processus de transfert.
Si la création de valeur dépend d’ententes à long terme ou de contrats d’exclusivité avec des clients ou des fournisseurs stratégiques, l’accent sera mis sur l’analyse des contrats existants et la négociation de nouvelles ententes.
Si une partie de la création de valeur peut être mise à risque par la perte de certaines ressources matérielles, intellectuelles ou humaines, il faudra de préférence identifier ces ressources très tôt dans le processus d’acquisition afin de négocier des protections adéquates.
Considérer les questions de droit à l’étape du projet, plutôt qu’à celle des problèmes
Lorsqu’on considère le droit comme un outil de gestion, on se rend vite compte que plus tôt on implique un avocat d’affaires, plus on se donne les moyens de tracer le chemin qui offre les meilleures chances de conclure une acquisition d’entreprise avec succès. Loin de la pensée en silo qui relègue le juriste à un rôle de pompier, l’approche moderne en transfert d’entreprise lui fait une place dans l’équipe accompagnant l’acquéreur du début à la fin, au même titre que l’expert financier et le consultant en gestion.
À lire : Transfert d’entreprise : Les pièges à éviter pour le repreneur au cours de la transaction
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Saviez-vous qu’au Québec, le secteur bioalimentaire emploierait un travailleur sur huit* ?
« La crise sanitaire a mis en lumière l’importance de l’approvisionnement local et de l’autonomie alimentaire. Une bonne nouvelle pour nos entreprises bioalimentaires. », affirme Mario Handfield, professeur à l’Université du Québec à Rimouski (UQAR), qui analyse le développement territorial bioalimentaire, l’entrepreneuriat et la relève agricole dans un contexte régional.
Quelles sont les entreprises de ce secteur ?
Ce secteur est vaste et hétérogène. Il va de la production agricole, aux pêches et à l’aquaculture, en passant par la transformation des aliments, leur distribution (commerces) et inclut même la restauration. C’est toute une chaîne interdépendante constituée de réalités d’affaires très distinctes.
Quelles sont les occasions d’affaires dans ce secteur ?
Comme dans plusieurs industries québécoises, ce secteur manque cruellement de relève, surtout pour les entreprises de moyenne et grande taille. J’ai trop souvent assisté au démantèlement d’entreprises par manque de relève, ce qui porte un coup dur à l’économie locale.
Par contre, la pandémie a propulsé un certain retour en région chez les Québécois qui délaissent les centres urbains. Plusieurs veulent opérer un changement de style de vie et s’intéressent au rachat d’entreprises locales et artisanales (petites fermes, épiceries, boulangeries, boucheries, etc.).
Depuis quelques années, la relève change de visage. Auparavant très familiale, la moitié des étudiants actuels des programmes d’agriculture ne sont pas issue de générations d’agriculteurs.
À lire : Mon histoire d’achat d’entreprise : à peine 30 ans et repreneurs
Quelles sont les particularités du secteur ? Est-il plus risqué ?
Les entreprises sont tellement variées : usine de transformation des viandes, ferme maraîchère, boulangerie, distillerie, dépanneur, elles vont de très petite à très grande. L’arsenal de mesures et de règles (normes du bâtiment, salubrité des aliments, normes environnementales, etc.) ajoute des obstacles aux repreneurs. Le secteur maraîcher est plus accessible à ce niveau si on le compare aux productions animales, lui encadré par tout un éventail de règles notamment en matière de transformation artisanale et de vente de proximité. Ces mesures de contrôle sont souvent des barrières à l’entrée.
Observons-nous une tendance des consommateurs à valoriser les produits d’ici ?
Oui ! On assiste aussi à la renaissance des marchés publics. Les aliments et boissons faits au Québec sont de plus en plus recherchés, avec une tendance pour le « bio », qui est un idéal pour beaucoup de repreneurs. La réalité est que la certification « bio » demande un certain investissement, tant financier que technique. Il y a des stratégies pour y parvenir, pas à pas, en passant de pratiques agricoles dites « écolos » qui conduiront aux pratiques bio certifiées et à la rentabilité. En fait, la spécificité du bioalimentaire est qu’il dépend en partie des tendances de consommation qui fluctuent dans le temps. Un type de restaurant ou d’aliment est très à la mode en ce moment; le sera-t-il dans 5 ans ?
Mais plus important encore, le secteur repose sur la nature et ses aléas. Tout au long de la chaîne (production, transformation, distribution et commercialisation et consommation), il y a des quantités à produire, des imprévus à gérer, des pertes qui réduisent les profits. Nous n’avons qu’à penser à l’acériculture. Les institutions financières sont parfois plus frileuses face à l’agroalimentaire.
Quels conseils auriez-vous à donner à des repreneurs qui envisageraient ce secteur ?
Il y a encore de belles occasions d’affaires à saisir, c’est certain !
Ce secteur n’est pas celui qui sera choisi par un repreneur de type investisseur qui envisage une croissance fulgurante pour faire fructifier un investissement rapidement.
Il faut le faire par passion, pour être en cohérence avec des valeurs et un mode de vie choisi. Même si le travail est moins difficile qu’avant physiquement grâce à l’automatisation et la robotisation de certaines opérations, c’est un travail exigeant qui demande de la constance.
Il faut aussi savoir se démarquer, peu importe le produit offert. Service client hors pair, originalité, ambiance, contact humain : les consommateurs ne demandent qu’à être séduits par les commerces locaux qui bénéficient d’un tourisme en hausse.
Il faut bien étudier les marchés et aller sur le terrain, à la rencontre des écosystèmes d’affaires qui vous aideront à flairer les occasions en cohérence avec vos envies et ambitions.
Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !
*Source : Gouvernement du Québec
À lire : Reprise ou cession : comment augmenter la valeur de votre entreprise grâce à l’intelligence artificielle ?
Guillaume Reboux œuvre dans le milieu de la production artistique depuis plus de 15 ans. Il fait ses premières armes au Festival Juste pour rire (passant des opérations à la production), puis travaille comme consultant en Europe sur des spectacles d’artistes francophones. Il crée ensuite une compagnie de disques avec un ami. Ce diplômé des HEC a passé les dernières années à conseiller et appuyer des agences et boîtes de production de la scène musicale et humoristique.
C’est auprès d’une agence avec qui il collabore que se présente une occasion de rachat.
Pourquoi pas
« Une collaboratrice et amie, Viviane Giguère, m’a approché, car elle avait besoin d’un partenaire dans ce grand projet de racheter l’entreprise 9e vague. Pour moi qui travaillais déjà pour l’agence, c’était un choix naturel. »
Depuis septembre 2020, les deux associés sont officiellement devenus copropriétaires de cette agence, qui gère la carrière d’une dizaine d’artistes tels que Damien Robitaille, Pascale Picard, Marc Déry, et plusieurs autres auteurs-compositeurs et groupes émergents.
Reprise éclair
La reprise était prévue en janvier 2021, mais la pandémie, qui a paralysé le secteur culturel a devancé le processus.
« La propriétaire avait vraiment hâte de passer le flambeau. On a été un peu précipités certes, mais on connaissait très bien l’entreprise; je m’occupais déjà des demandes de subventions depuis 5 ans. Nous avions aussi à ce moment bien amorcé le plan d’affaires. »
La propriétaire ne restera que deux mois pour transférer les dossiers.
Reprendre : un processus complexe
Guillaume le confirme : « Reprendre une entreprise est très différent que d’en lancer une ! Il faut connaître les tenants et aboutissants du processus de transfert. Par chance, on a été guidés et informés grâce à notre conseiller au CTEQ. Il nous a bien expliqué les étapes puis recommandés à des professionnels qui nous ont été utiles.
« La reprise, c’est un peu stressant. Notamment lorsqu’il s’agit de chiffrer la valeur de l’entreprise. Appuyés par les conseils du CTEQ, les avis d’amis dans le domaine, nous (la cédante et les repreneurs) avons fait une évaluation de l’entreprise chacun de notre côté. Mais, il y a plusieurs façons d’évaluer une entreprise. Évaluer une entreprise sur ses revenus futurs ne fonctionnait pas pour nous en temps de pandémie. Il fallait plutôt l’évaluer sur la valeur de clôture (valeur marchande au moment de la date de reprise officielle). C’est toute une gymnastique ! »
« Si c’était à refaire, j’engagerais un comptable externe (pas celui de l’entreprise) pour faire l’évaluation et pour pouvoir déléguer sur l’analyse de l’entreprise et les négociations qui s’en suivent. Je me sentais dans une drôle de position. »
L’avantage de connaître le cédant peut en effet aider à faire une transition rapide et harmonieuse. La confiance règne entre les parties, il n’y a pas de surprises. Cependant, quand vient le temps de négocier, cela peut s’avérer plus compliqué vu les relations d’amitié instaurées au fil des ans.
À lire : Acheter une entreprise : de l’intention à l’action
Spécificités du milieu
Dans le milieu culturel, on valorise peu le côté gestionnaire et administrateur à la tête des entreprises. Je suis connu pour être assez pragmatique; je me base sur les chiffres et les faits pour planifier et gérer des projets rentables. Je crois que c’est un bel avantage pour diriger une entreprise.
Conseil au repreneur du milieu culturel : il faut bien s’entourer ! Non seulement il faut faire appel à des professionnels (avocat, fiscaliste, etc.) qui connaissent la reprise d’entreprise, mais aussi, et surtout, qui connaissent les industries culturelles ou créatives. C’est un univers à part, mais il est tellement stimulant !
Ce témoignage vous inspire ? Contactez le CTEQ pour nous parler de votre projet !
Le 1er avril dernier, le CTEQ a organisé un webinaire en partenariat avec Desjardins sur le thème « Acheter une entreprise : de l’intention à l’action ». Lors de cet événement, quelques questions posées par les participants n’ont pu être couvertes faute de temps. Dans cet article, découvrez les réponses apportées par les conseillers et les chargés relation client du CTEQ.
Avec la participation de Serge Bastien, Mylène Bernard et Karine Hurtubise, conseillers en transfert d’entreprise au CTEQ.
Comment trouver une entreprise à acheter ? Conseillez-vous les courtiers ?
Plusieurs entreprises sont inscrites à l’Index, le répertoire d’entreprises à vendre du CTEQ. Vous devez vous inscrire et compléter un profil « repreneur » pour y avoir accès. Il y a aussi différentes plateformes que vous pouvez facilement repérer en effectuant des recherches sur le Web. Votre entourage, votre institution financière, les organismes de développement économique de votre région (MRC, SADC, etc.) peuvent aussi faire du référencement. Les courtiers sont des professionnels qui peuvent également vous accompagner dans le repérage d’une entreprise.
Quelle est la meilleure façon d’approcher une entreprise pour savoir si elle voudrait vendre ?
Trouvez la réponse à votre question dans cet article : https://repreneuriat.quebec/blogue/approcher-une-entreprise/
Au niveau des subventions fédérales, provinciales et municipales, les programmes sont forts nombreux. Comment s’y retrouver, et est-ce possible d’avoir un accompagnement ? Plus spécifiquement, pour se faire des projections au niveau des dépenses.
Chaque région a ses spécifications selon les priorités établies. Les programmes peuvent varier selon le type d’industrie et la région. Vous pouvez vous référer au conseiller du CTEQ de votre région.
Quel est votre conseil pour faire les premiers pas afin de trouver l’entreprise adéquate ? Il y a une panoplie de ressources, alors quel est le meilleur endroit pour commencer à chercher l’entreprise qui représente une bonne occasion d’affaires pour nous en tant que novice en repreneuriat ?
Inscrivez-vous au CTEQ, nos conseillers vous aideront dans votre démarche en travaillant avec vous sur un plan de ciblage.
Le CTEQ peut-il nous fournir une liste à jour des sources de financement institutionnel ?
Oui, nous avons une liste de différentes sources de financement disponible, nous vous invitons à nous écrire à l’adresse suivante : [email protected]
Pour favoriser la collégialité des interventions des différents partenaires qui gravitent autour d’un projet de transfert, quelle est la meilleure stratégie à mettre en place, dans le respect de la confidentialité ?
Nous conseillons toujours qu’une entente de confidentialité soit signée entre cédant et repreneur dès les premières étapes d’échange. Pour ce qui est des autres professionnels qui entrent en jeu dans les différentes étapes du transfert, la grande majorité de ces experts sont tenus à la confidentialité dans le cadre de leurs activités professionnelles.
Que fait-on lorsque c’est une entreprise familiale avec son propre comptable et son propre fiscaliste qui organisent la transaction et qu’on veut s’assurer que nos intérêts aussi soient regardés ? Est-ce que le CTEQ peut être le joueur neutre qui fait une analyse du plan de transfert en regardant l’intérêt des deux parties ?
La participation des conseillers du CTEQ se fait toujours à titre d’intervention neutre, dans l’intérêt de l’entreprise et des deux parties. L’analyse des divers aspects d’une transaction de la part du conseiller s’attache toutefois aux connaissances générales des enjeux en place. Le conseiller fait en sorte de référer les parties aux spécialistes requis pour s’assurer que les opinions nécessaires soient transmises, selon les intérêts des personnes concernées.
Quand on ne parle pas d’une compagnie physique, mais d’une compagnie qui offre juste des services, comment fonctionnent le transfert et l’accompagnement du CTEQ ?
Au niveau du transfert et de l’accompagnement, que l’entreprise ait ou non des actifs, ça ne change rien.
Avec la participation d’Audrey Sebille et Xavier Ramos, chargés relation client au CTEQ.
Existe-t-il une liste d’entreprises qui recherchent des repreneurs ?
En effet, le CTEQ offre au travers de l’INDEX la possibilité de trouver des entreprises en recherche de relève. L’INDEX est le répertoire repreneurial le plus complet au Québec. Il permet de référencer des cédants et des repreneurs en toute confidentialité, mais également des consultants et des experts en transfert d’entreprise, favorisant ainsi les occasions d’affaires.
À lire aussi :
L’INDEX, un puissant outil de recherche au service des vendeurs et acheteurs d’entreprise
Existe-t-il un répertoire de professionnels qui offrent des services d’évaluation de valeur d’entreprise ?
L’INDEX répertorie des consultants et des experts qui offrent des services professionnels en évaluation d’entreprise. Nos conseillers sont également disponibles pour référer à nos clients des experts qui pourront les aider dans certaines étapes spécifiques du transfert.
Le cédant peut-il demander de l’accompagnement pour le processus et, si oui, les frais d’accompagnement peuvent représenter quelle somme approximativement ?
En effet, nous offrons un service d’accompagnement par nos conseillers régionaux afin de mener à bien votre transfert et votre relève qu’elle soit interne, externe ou familiale.
Les frais d’ouverture de dossier sont de 120$ +taxes, renouvelables annuellement à la date d’anniversaire de son activation.
Le programme complémentaire CTEQ+ est également offert afin d’outiller et d’accompagner de façon plus personnalisée les cédants et les repreneurs dans cette démarche de transfert. Ce programme est optionnel et complémentaire moyennant des frais de 110$ +taxes, renouvelables annuellement à la date d’anniversaire de son activation.
Visionnez le webinaire complet ici.
N’hésitez pas à communiquer avec nous pour toute question !