Catégorie : Acheter une entreprise

Gilles Arsenault est un homme que l’on pourrait qualifier « d’entrepreneur compulsif » !  Sa passion est de reprendre et vendre des entreprises pour maintenir et accroître l’économie de sa région. Outre le fait d’avoir acheté et vendu multiples entreprises, M. Arsenault fait, depuis récemment, parti du conseil d’administration du CTEQ pour la région Gaspésie/Îles-de-la-Madeleine. Fort à parier que son expérience d’entrepreneur aguerri sera d’une précieuse aide pour continuer à valoriser la mission du CTEQ : accompagner les dirigeants d’entreprises dans leur processus de transfert d’entreprise.

Un entrepreneur né

À son compte depuis 1973, Gilles Arsenault a possédé plusieurs entreprises qu’il a achetées et vendues. Son entreprise principale a été vendue il y a 11 ans, en 2008. Une compagnie dans les domaines de la construction commerciale et industrielle. Bâtie en 1975, M. Arsenault a commencé en tant que secrétaire de l’entreprise pour devenir Président directeur-général en 1998. À cette époque, l’entreprise était sous la tutelle de 3 actionnaires, à parts égales. De nouveaux sont rentrés en 1995, puis il a été temps de songer à la vente.

Un transfert d’entreprise qui s’est dans l’ensemble plutôt bien déroulé. « Le dernier transfert s’est bien fait. À partir de 1991, nous avons eu à faire face à des problèmes d’actionnariat. J’ai décidé de rejoindre le regroupement des chefs d’entreprises du Québec. À partir de là, j’ai formé un conseil d’administration avec des personnes externes. C’est avec eux que nous avons réussi à faire le transfert. »

Rappelons qu’à cette époque, le Québec a du faire face à une importante crise économique notamment pour les mines et les papetières. « Ces derniers représentaient 85% de nos clients. Avec cette crise nous avons dû opérer un virage majeur dans l’entreprise, qui comptait à l’époque 250 employés. Certains actionnaires n’étaient pas prêts à ce changement. Après ce virage réussi, nous avons décidé de vendre l’entreprise. 3 ans plus tard, le chiffre d’affaires avait triplé. Nous avions réussi à installer la mission et les valeurs de l’entreprise, les personnes qui l’ont repris ont su l’emmener plus loin : c’est ça un transfert d’entreprise réussi ! »

Un nouvel arrivant au sein du conseil d’administration

Membre de notre CA depuis Juillet 2016, l’objectif de Gilles Arsenault est clair : « je veux continuer à m’impliquer dans la région Gaspésie/Îles-de-la-Madeleine. La mission de la relève entrepreneuriale me tient particulièrement à cœur et faire du bénévolat m’aide à être utile. Il faut aider la nouvelle génération à prendre la relève ! ». En effet, comme nous le savons, bon nombre d’entreprises seront à vendre dans les prochaines années. Doit-on la transformer ? la moderniser? La laisser telle quelle afin de ne pas brusquer l’équipe en place ? « L’important est d’avoir un beau plan de relève. Il est important d’y apporter ses couleurs, sa vision et ses valeurs. Elles ne sont pas nécessairement différente de celles déjà en place, mais apporter sa touche personnelle est primordiale » affirme M. Arsenault.

Pour celui qui cède son entreprise, les enjeux peuvent être différents. Tout cela ne doit pas être fait sans aide. « L’important est de s’entourer et de se faire suivre par une équipe d’experts : avocat, fiscaliste, notaire etc. ».

L’étape la plus difficile selon notre entrepreneur est la dimension humaine et émotive. « Faire comprendre au cédant qu’il veut vraiment céder et que l’entreprise ne lui appartient plus. Beaucoup de cédants veulent être encore trop liés à leur entreprise. Ils ont du mal à faire la différence entre valeur physique et valeur émotive. » Mais c’est effectivement en « coupant le cordon » et en laissant la futur repreneur prendre sa place que l’entreprise aura toutes ses chances de survie.

« Pour cela, la clé est de chercher d’autres rêves à poursuivre » achève Gilles Arsenault.

Photo de Fernand Dufresne, président CA du CTEQ et ancien PDG de Préverco

Entrevue de Fernand Dufresne, ancien propriétaire dirigeant de Préverco

Fernand Dufresne menait une brillante carrière de comptable chez Ernst & Young, son beau-frère Gaston Julien travaillait pour un moulin à bois et le beau-frère de ce dernier, Edmond Perreault, installait des planchers de bois francs. Les 3 fondateurs du fabricant de planchers de bois francs Préverco, basé à Québec, ont eu l’idée de se lancer en affaires lors d’une réception de Noël, en 1988. Fernand Dufresne devient le Président directeur général du leader dans la fabrication de plancher de bois francs en 1996. C’est en 2010 qu’il entame une démarche de transfert d’entreprise à ses 3 fils Jean-François, Bruno et Julien et Marie-Claude Perreault, femme de Julien et fille d’un des co-fondateurs maintenant retiré. En 2016, Jean-François Dufresne devient le Président de l’entreprise. Actuellement, Fernand Dufresne continue à exercer à temps partiel dans l’entreprise à titre de conseiller et président du Comité d’administration.

M. Fernand Dufresne a à coeur l’enjeu de la relève entrepreneuriale au Québec, c’est pourquoi il est engagé et actif auprès du Centre de transfert d’entreprise du Québec, à titre de Président du conseil d’administration.

L’entreprise Préverco a connu plusieurs transferts en 30 ans d’existence

Au départ, en 1989, M. Dufresne et 2 autres associés étaient tous les 3 propriétaires de Préverco, chacun possédait 1/3 des actions mais seul M. Julien travaillait dans l’entreprise.

L’un des 3 associés avait du mal à prendre des risques. M. Dufresne et le 2éme associé, eux, poussaient toujours l’entreprise à se dépasser. Le 3ème associé est donc parti et a vendu ses parts à son frère qui a rejoint M. Dufresne et l’autre associé à la tête de l’entreprise. Pendant 4 ans la croissance de l’entreprise s’est poursuivie, d’un effectif de 5 employés à une quarantaine !

En 1995, suite à des problèmes personnels d’un des associés, l’ambiance au bureau s’est dégradée…. M. Dufresne et M. Perreault ont procédé à une réorganisation corporative en rachetant les actions du 3ème associé.

En 1996, Fernand Dufresne prend la direction générale de Préverco et les propriétaires commencent à impliquer davantage leurs enfants.

En 2010, l’un des fils de M. Dufresne devient Directeur général de Préverco.

Enfin en 2016, Fernand quitte son poste de Président de Préverco mais il travaille à temps partiel comme conseiller et reste président du Conseil d’administration.

L’équité familiale : comment choisir le repreneur idéal parmi ses enfants ?

Pour choisir la relève d’entreprise, les enfants intéressés à prendre la relève ont été évalués par 4 consultants externes pour ne pas privilégier le « chouchou » des parents mais cela n’a pas été facile puisque 2 fils de Fernand Dufresne sur 4 étaient intéressés par prendre la relève.

C’est l’un des fils de Fernand Dufresne, Jean François Dufresne qui a été choisi pour être Président directeur général de l’entreprise. La majorité des actions participantes appartiennent aux 3 fils et a l’épouse de l’un deux.

L’étape la plus facile : le transfert de direction aux repreneurs familiaux

Le transfert de direction s’est très bien passé (savoirs, avoirs etc.) puisque les repreneurs étaient employés dans l’entreprise depuis plus de 10 ans. C’est tout naturellement que les 4 repreneurs ont pris la direction des opérations. Au départ, les 3 fils et la belle-fille de Fernand Dufresne ont pris la direction avec des actions participatives. De plus, les nouveaux propriétaires ont également le droit de votes au conseil d’administration de Préverco.

Puis, les 4 repreneurs ont pris la direction des opérations. M. Dufresne s’occupait principalement des transactions comptables, fiscales et légales. Les nouveaux propriétaires de Préverco ont chacun leur département et ils se complètent bien selon leurs domaines d’expertise.

« Nous n’avons pas toujours les mêmes idées ni la même manière de faire mais je suis d’accord à 90% avec toutes les décisions prises. » ajoute Fernand Dufresne. La transition a duré 10 ans, les repreneurs ont été impliqués au fur et à mesure et le transfert de direction s’est fait sur une période de 5 ans. Tout au long du processus les employés clés ont été informés sur les étapes du transfert d’entreprise.

Selon Fernand Dufresne : « L’entreprise avait un bon potentiel au moment du transfert et cela n’a rien coûté aux repreneurs. »

Les étapes les plus complexes : le transfert d’entreprise à plusieurs actionnaires et l’équité entre les enfants

L’étape la plus difficile à gérer durant tout le processus de transfert a été les problèmes personnels de mon beau frère, l’un des trois associés. Les deux autres actionnaires ont dû lui annoncer qu’il devait quitter l’entreprise car l’ambiance n’était plus gérable. Étant donné qu’il s’agissait du beau frère de M. Dufresne, cela a créé quelques problèmes familiaux mais c’était nécessaire pour la continuité de l’entreprise.

Faire un choix entre ses 2 fils pour reprendre Préverco n’a pas été chose facile pour Fernand Dufresne. Même si les 3 actionnaires ont pris la décision finale, ils ont fait appel à un expert externe pour dresser le profil des 2 repreneurs potentiels grâce à des tests psychométriques notamment. Une fois la nomination de Jean-François Dufresne à la tête de Préverco, il y a eu un léger froid durant 1 mois entre le père et son autre fils mais depuis 5 ans tout s’est apaisé. Il est toujours difficile de garantir l’équité entre les enfants dans un transfert familial.

 Derniers conseils de Fernand Dufresne à un cédant et à un repreneur

  • Au cédant : « S’assurer que tout fonctionne et jouer son rôle de mentor auprès du repreneur. Faire passer des tests psychométriques aux enfants qui souhaitent prendre la relève et que l’évaluation soit faite par un expert de l’externe pour plus d’objectivité. »
  • Au repreneur : « Coordonner en douceur la reprise progressive de la direction et de la propriété de l’entreprise avec le cédant, l’étape de transition ou de règne conjoint sont importants. Vous pourriez apprendre beaucoup du cédant et je suggère que vous soyez employé au sein de l’organisation avant d’en reprendre la direction. »
Profil de l’entreprise Préverco (2014)

-Domaine d’affaires : fabrication de planchers de bois franc

-Basé à : Saint-Augustin-de-Desmaures

-Actionnaire : familles Dufresne et Perreault

-Revenus : 75 M$ à 100 M$

-Employés: 300

–Site web

Renée Demers, Vice-présidente du Conseil d’administration du CTEQ, a très vite su que sa vocation était de devenir entrepreneur. Très jeune, elle a émis le souhait de reprendre l’entreprise familiale située en Montérégie. Quelques années plus tard, elle est présidente de Quenneville qui compte aujourd’hui une quarantaine d’employés et peut compter sur le soutien des entreprises de la région pour faire fleurir ses activités. Retour sur une relève qui s’est faite dans les règles de l’art.

Pouvez-vous présenter votre entreprise ?

L’entreprise Quenneville a été fondée en 1903 par la famille du même nom et rachetée dans les années 1980 par mon père, Jocelyn Demers. J’ai commencé à y travailler en 1997 du côté de la production avant de prendre la relève en 2000. Nous avons actuellement une quarantaine d’employés qui travaillent dans différents secteurs d’activités :
  • Entretien et réparation de pièces mécaniques pour les entreprises de la région;
  • Usinage, soudure et assemblage,  notamment dans le secteur du transport terrestre et ferroviaire;
  • Sous-traitance industrielle
  • Fabrication et vente de différentes pièces destinées aux fonderies d’aluminium

 Quelles ont été les conditions de votre reprise ?

Je n’ai jamais mentionné à mon père le désir de reprendre un jour la tête de l’entreprise et lui ne s’est jamais douté que cela pouvait m’intéresser. C’est au moment où il a trouvé un acheteur potentiel pour prendre la succession que j’ai annoncé mon désir de reprendre le flambeau. Il est vrai qu’au début c’était un sujet « tabou ». J’étais jeune (25 ans). Mais nous nous sommes lancés dans cette aventure. Mon père a travaillé sur la planification du transfert. À cette époque, le Fond de solidarité FTQ nous a proposé de travailler avec Famille en affaires qui proposait des sessions de rencontres avec toute la famille afin d’être formé sur la façon de réaliser un transfert. À l’époque, d’un point de vue financier, il m’était impossible de racheter l’entreprise alors cela s’est fait avec une banque d’actions au Fond de solidarité FTQ que j’ai remboursé par la suite. Ma sœur est dans un domaine totalement différent et n’avait donc aucun intérêt à prendre la relève. J’étais donc toute seule ce qui a sûrement rendu les choses plus faciles. À ce moment là, nous nous sommes lancés pour un processus de transfert qui a duré 5 ans.

Pourquoi votre père ne vous a pas demandé si vous étiez intéressée à reprendre l’entreprise?

Je pense qu’il n’avait pas du tout idée que sa famille avait l’envie de reprendre l’entreprise, c’est un domaine « d’hommes ». Ce n’était pas du tout une question de capacité ou de compétences mais il n’avait clairement pas soupçonné mon intérêt de poursuivre.

Avez-vous reçu de l’aide d’experts ?

Oui, nous nous sommes entourés d’un consultant en RH qui nous a accompagnés durant tout le processus afin de bien compléter le transfert. Il m’a apporté beaucoup d’outils comme le manuel des employés, apprendre à tenir des réunions, planification stratégique etc… Nous nous sommes aussi entourés d’experts en comptabilité et fiscalité afin de bien couvrir tous les aspects du transfert.

Avez-vous senti des peurs ou des réserves de la part des employés qu’une femme puisse reprendre une entreprise évoluant dans « un domaine d’hommes » ?

Au moment où je suis arrivée dans l’entreprise en 1997, à la production, avant donc d’en être à la tête, il est vrai qu’il y a eu quelques réticences notamment parce que « j’étais la fille du boss ». Avec le temps, j’ai fait mes preuves et c’est ce qui m’a amené à prendre la relève de l’entreprise.

Justement, comment les employés ont été préparés au changement de direction ?

Nous avons énormément communiqué auprès des employés de la production. Il était important pour nous de les tenir informés le plus possible de la direction dans laquelle nous allions et comment nous opérions. Pour ce qui de l’équipe administrative (des cadres), nous avons fait la planification stratégique ensemble, nous étions une douzaine afin que tout le monde puisse s’exprimer et comprendre l’avenir de l’entreprise après ce changement de direction.

Est-ce que la question de conserver les valeurs et la vision de l’entreprise a été longuement évoquée entre votre père et vous ?

Non, il n’était pas nécessaire d’en parler longuement. Lorsque j’ai repris l’entreprise j’étais vraiment jeune et mon souhait n’était pas d’y apporter de gros changements mais d’apprendre à l’apprivoiser et être en mesure de la garder en bonne santé financière comme on me l’a transmise. En résumé, être capable d’assurer la continuité. Entre mon père et moi, nos valeurs sont les mêmes. Mais il est vrai qu’avec le temps nos points de vue évoluent et peuvent diverger, nous avons donc changé certaines choses dans le but d’améliorer et d’innover certains aspects de l’entreprise et suivre le marché.

Si le CTEQ avait existé au moment de votre transfert, comment aurait-il pu vous aider ?

Votre organisme aurait pu nous former et nous transmettre les informations et l’expertise nécessaires au transfert, nous apporter des conseils personnalisés, nous orienter vers les experts adéquats et nous accompagner tout au long du processus de transfert.

Vous faites également partie du Conseil d’administration du CTEQ, pourquoi cette implication ?

La relève est réellement une cause qui me tient à cœur, surtout en l’ayant vécu, c’est donc un honneur de pouvoir me joindre au CTEQ, et de pouvoir travailler avec des gens qui sont d’une façon ou d’une autre liés à la relève et au transfert. Soutenir la relève entrepreneuriale ainsi que la mise en place  du  CTEQ  sont mes principaux objectifs en tant que Vice-présidente du Conseil d’administration.

Quel est l’aspect le plus important dans une reprise d’entreprise ?

La communication est primordiale. On travaille avec des humains, à l’interne et à l’externe. C’est avec les employés que l’on tire nos forces, c’est important de pouvoir leur communiquer le processus pour les rassurer sur l’avenir de l’entreprise.  Il est aussi évident que l’on ne peut pas négliger l’aspect financier pour ne pas mettre en danger l’entreprise mais je dirais que la communication et les enjeux humains restent la priorité.

Quel conseil donneriez-vous à un repreneur ? À un cédant ?

Pour le repreneur, je dirais qu’il faut rester ouvert d’esprit. Il faut comprendre et s’approprier les valeurs de l’entreprise avant de vouloir tout changer et travailler en permanence avec les personnes qui nous entourent : préférer la stabilité avant les grands changements. Pour le cédant, il est capital d’avoir des projets concrets pour « l’après ». Beaucoup d’entrepreneurs ne veulent pas ou ne pensent pas à céder leur entreprise car ils ne savent pas ce qu’ils vont faire après. Et une fois l’entreprise cédée, il faut savoir « couper le cordon » et être en paix avec ce moment là pour laisser la place au repreneur et ne pas nuire à sa reprise. Consulter le site Internet de Quenneville inc.