Un mouvement de changement
Un transfert d’entreprise peut créer un changement pour tout l’écosystème de l’entreprise : employés, clients, fournisseurs et partenaires. Ce changement peut en engendrer d’autres, de manière involontaire. Le départ d’un employé clé, l’inquiétude d’un client important ou la nervosité d’un fournisseur sont autant d’effets collatéraux susceptibles d’éroder une partie de la valeur.
Dans une PME, le repreneur se retrouve souvent seul à devoir apprendre le fonctionnement de l’entreprise tout en gérant son quotidien. L’arrivée de crises ou d’enjeux imprévus peut facilement détourner son attention de l’essentiel. Un plan d’intégration préparé en amont, idéalement pendant la vérification diligente, permet de revenir à l’idée de base et de garder le cap. Ce plan doit aussi trouver le bon rythme : aller trop vite peut provoquer de la résistance, cependant prendre trop son temps risquerait de vous faire manquer des occasions.
L’un des risques souvent oubliés est le besoin inattendu de fonds de roulement au cours des premiers jours. Des erreurs de comptes bancaires ou un recouvrement relâché des comptes clients ainsi que des paiements hâtifs à des fournisseurs exigeants peuvent rapidement épuiser les liquidités disponibles.
Communiquer avant et après le jour 1
La communication est la première étape de l’intégration. Le cédant et le repreneur doivent convenir du message, des destinataires et surtout dans quel ordre !. Un plan structuré, visant les employés, les clients clés et les fournisseurs, limite les rumeurs et rassure les différentes parties.
En effet, la période de changement est propice aux malentendus. Les rôles du cédant et du repreneur doivent donc être clairement définis ainsi que les attentes envers l’entreprise. D’une part, il ne faut pas que le cédant parte trop tôt avec ses connaissances et ses relations. D’autre part, un cédant qui demeure trop longtemps ou trop impliqué peut empêcher le repreneur de mettre en place sa stratégie de gestion.
Premier mois : écouter et apprendre
Le premier mois est consacré à la découverte des opérations de l’entreprise. Durant cette période, il est préférable d’éviter les changements drastiques. Le problème est souvent de vouloir mettre en place des changements trop rapidement. La priorité est plutôt de tout obtenir ainsi que d’apprendre le fonctionnement des activités.
Des rencontres avec les employés (collectives ou individuelles) permettent de les stabiliser en comprenant leur perception de la transaction et leurs craintes ainsi qu’en leur faisant connaître les motivations et les attentes du repreneur. L’objectif est de connaître les leaders, les petits irritants, ainsi que les règles non écrites. Les attentes exprimées par le repreneur ne doivent pas être perçues comme des objectifs, mais plutôt comme une occasion d’établir la stratégie à long terme.
Des visites ou, à défaut, des appels, auprès des clients les plus importants, en compagnie du cédant, complètent ce tour d’horizon.
Deuxième mois : s’approprier l’entreprise
Le deuxième mois sert à approfondir l’analyse. Le repreneur examine la rentabilité réelle en préparant ses premiers états financiers. Il valide aussi la faisabilité des économies prévues, qu’elles aient été représentées par le cédant ou projetées par le repreneur.
C’est également le moment d’identifier les personnes clés et les risques non discutés (départ, désuétude, etc.), puis d’obtenir des gains rapides en limitant les petits irritants. Ces petits gains démontrent l’écoute du nouveau dirigeant et renforcent la confiance des équipes.
Troisième mois : passer à l’action
Au cours de cette période, le repreneur peut amorcer les premiers changements, en prenant soin de les expliquer et de les justifier. Le suivi des résultats financiers et non financiers se poursuit, un retour sur les premiers mois est effectué et un plan pour les mois à venir est élaboré, idéalement avec le cédant.
Cette période peut aussi être critique par rapport aux engagements envers les prêteurs et les ajustements de clôture qui exigent une comptabilité à jour.
Synthèse : un plan vivant
Au terme des 100 jours, le plan d’intégration doit être comparé à la réalité : les attentes sont-elles toujours réalistes ? Le plan est alors mis à jour et recentré sur les priorités. Bien préparés, ces 100 premiers jours font toute la différence entre une reprise qui s’intègre et un transfert qui se désintègre.
Auteur : Sylvain Caron, CPA, EEE, CFF
