Étiquette : transition
D’ici 2025, un Québécois prendra sa retraite toutes les huit minutes, indique Retraite Québec. Ce sont donc 850 000 travailleurs qui quitteront le marché de l’emploi d’ici les sept prochaines années.
En tant que gestionnaire d’entreprise, comment pouvez-vous planifier ces prochains départs à la retraite et même votre propre transition vers une fin de carrière ? Notamment, par le transfert des connaissances, un processus indispensable qui assure une rétention du savoir organisationnel et de la richesse de l’expérience acquise. De quelles connaissances parle-t-on spécifiquement ?
Essentiellement, nous pouvons les regrouper en deux catégories : les connaissances explicites et les connaissances tacites. Les connaissances explicites se traduisent par les outils tangibles que l’entreprise détient (guide, grille de suivi, etc.), alors que les connaissances tacites sont composées des expériences et du savoir-faire de la personne qui les possède pour les avoir développées avec le temps.
Quelles connaissances transférer ?
Heureusement, il n’est pas nécessaire de transférer toutes les connaissances détenues par les membres d’une organisation ! La première étape consiste à cibler les priorités. Pour évaluer si des connaissances risquent de quitter votre entreprise, certains questionnements s’imposent : sont-elles détenues par une seule personne ? Sont-elles documentées ? Les personnes qui les possèdent risquent-elles de quitter l’organisation sous peu ? La perte d’une connaissance risque-t-elle de mettre en péril l’efficacité ou la pérennité de l’entreprise ?
Dans le cas où un besoin de transfert de connaissances serait ciblé, une relève doit être identifiée pour intégrer le processus. Ainsi, l’écart du niveau des connaissances entre le cédant et la relève doit être mesuré afin d’identifier les compétences critiques à transférer.
Comment transmettre ces connaissances ?
Au moment du choix de la méthodologie de transfert, nous devons tenir compte des styles individuels d’apprentissages, en fonction des besoins de la relève qui doit les assimiler. En optant pour un soutien concret, nous pouvons envisager par exemple un manuel d’utilisation, un guide de l’apprenant ou une formation en mode virtuel. L’idée est d’archiver l’information, de façon à en assurer le transfert subséquemment.
Les méthodes qui permettent de transférer des connaissances tacites se basent davantage sur les interactions sociales. Elles visent à amener les acteurs à les partager entre eux directement. Pensons alors au mentorat, au jumelage et au coaching. Ces méthodes sont d’autant plus d’actualité avec le manque criant de main-d’œuvre dans toutes les sphères de métier.
Dans un monde idéal, il est préférable de mettre en application un processus de transfert des connaissances concret et rigoureux. Celui-ci peut se diviser en six étapes simples qui viennent aider à structurer ledit transfert, afin d’optimiser les vitesses et l’efficacité d’apprentissages.
- Déterminer les compétences à risque en fonction de leur impact, de leur utilisation et leur priorité en matière de degré d’urgence
- Documenter et répertorier les connaissances de notre entreprise et des postes de travail ciblés
- Identifier le cédant et le repreneur, ainsi que les autres parties prenantes du processus du transfert de connaissances
- Valoriser l’avancement du processus et l’acquisition de nouvelles connaissances chez les participants.
- Retenir l’expertise et effectuer des suivis périodiques. Considérer les membres de l’organisation comme des partenaires et s’assurer du maintien des connaissances par des évaluations et des indicateurs de mesure tangibles
- Intégrer les pratiques de transfert de connaissances en continuité dans les opérations courantes de l’entreprise, mais également dans la vision stratégique long terme de celle-ci
Les défis du transfert de connaissances
Il existe des enjeux culturels, économiques, structurels et humains qui peuvent expliquer la difficulté à partager des connaissances. Par exemple, de nos jours, il s’agit du manque de main-d’œuvre, manque de temps et manque de ressources financières. D’autres obstacles peuvent s’ajouter, comme les différences de vocabulaire et de cadre de référence, le manque d’aptitudes pédagogiques et l’écart entre les générations.
Également, le cédant peut ne pas reconnaître que certaines de ses connaissances ou certains renseignements qu’il possède ont de la valeur et, par conséquent, ils ne sont pas priorisés dans la transmission du savoir. Or, les procédures ou mécanismes normalisés de saisie des connaissances sont parfois aussi insuffisants en entreprise. Le processus de transfert des connaissances demande donc de la préparation et un suivi rigoureux afin d’obtenir des résultats positifs et durables, et ainsi un réel retour sur investissement !
À lire : Cédants : combien de temps prévoir pour la transition ?
Les facteurs de réussite
Pour réussir, l’engagement de la direction est primordial. Les dirigeants et les gestionnaires doivent montrer l’exemple, offrir du soutien et reconnaître les efforts des individus dans la démarche. Implanter une culture de partage et optimiser le réseautage entre tous les collaborateurs seront sans contredit des atouts précieux.
Dans la nouvelle ère, pour demeurer pertinents et compétitifs sur le marché, l’individu, l’équipe et l’organisation doivent apprendre, désapprendre, réapprendre… et recommencer ! L’individu et l’équipe doivent déployer les efforts nécessaires pour transformer leurs comportements et développer les bons réflexes afin d’apprendre à apprendre pour s’adapter au contexte changeant et saisir les occasions.
La clé du succès pour l’implantation d’une culture d’apprentissage au sein de notre organisation est sans aucun doute la communication, mais également offrir des occasions d’évoluer multiples aux employés, autant sur le plan informel que formel. Il est essentiel de mettre en place un climat d’apprentissage collaboratif et ainsi être en mode amélioration continue.
Faites du transfert de connaissances une priorité, afin de favoriser le maintien du savoir organisationnel et de l’expertise humaine de votre entreprise pour ainsi optimiser sa pérennité. Que ce soit pour une relance, l’effet de levier d’une croissance ou pour le maintien de vos activités, le temps investi dans les apprentissages de vos équipes est un gage de succès. Il permet aux individus de développer leur plein potentiel et par le fait même de contribuer activement à votre évolution !
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Dans ce 3e article avec notre expert Steeve Vachon, certifié en gestion de transfert d’entreprise par le CTEQ et également associé en fiscalité chez Raymond Chabot Grant Thornton, nous abordons le transfert par acquisition ou fusion d’entreprise en le comparant à la reprise plus traditionnelle dite « repreneuriat externe ».
Nous pouvons brièvement définir le transfert par acquisition/fusion comme l’achat d’une entreprise, par une autre entreprise déjà établie. Dans le cas du repreneuriat externe, ce sont plutôt un ou quelques individus qui achètent une entreprise à l’intérieur d’un plan de transfert établi avec le cédant.
Que ce soit parce qu’il n’a pas trouvé de relève familiale ou interne, ou qu’il manque de temps pour trouver un repreneur qualifié, le cédant peut envisager simplement de vendre son entreprise à un autre. Cette vente peut même être bénéfique pour l’expansion de son entreprise en choisissant un acheteur stratégique.
Le plan de transfert pour une acquisition/fusion sera différent d’une reprise traditionnelle, nous parlerons alors d’un plan de transition.
Que ce soit le plan de transfert traditionnel ou un plan de transition, ceux-ci auront certains enjeux communs comme les valeurs de l’organisation, la vision, le style de gestion qui différera, voire une perte d’engagement du personnel existant envers les acquéreurs ou les nouveaux repreneurs.
Ces enjeux souvent exacerbés dans le cas d’une acquisition/fusion car une nouvelle organisation arrive avec ses propres valeurs, sa propre vision, sa structure organisationnelle et ses processus.
Malheureusement, le temps mis pour le transfert/transition diverge parfois. Dans un processus de repreneuriat externe, la cohabitation entre cédant et repreneur est habituellement un peu plus longue. Le cédant et le repreneur pourront construire un plan de transfert qui se fera plus graduellement. Pour ce qui est d’une acquisition/fusion, l’acheteur arrivera peut-être avec ses nouveaux dirigeants, avec l’imposition de ses décisions et son désir de répliquer les façons de faire de son entreprise dans la nouvelle entreprise acquise. L’acheteur devrait user de prudence et utiliser les meilleures pratiques d’affaires.
Comment alors bien réussit ce type de transition ? Voici trois incontournables à prévoir dans le plan de transition :
1. Prévoir un comité de transition
Formé du/des cédant(s), acheteur(s) bien entendu, mais aussi des leaders à l’interne qui occupent des postes clés (p. ex., développement des affaires, approvisionnement, directeur des opérations), ce comité fera le pont entre les deux entreprises pour assurer la fluidité du transfert et le maintien de la santé de l’entreprise acquise.
Ce comité est subordonné au conseil d’administration agissant comme sous-comité qui va prendre le pouls des opérations en allant mesurer certains indicateurs (performance, bien-être et mobilisation des employés, satisfaction et opinion de la clientèle, etc.), notamment par des sondages.
2. On ne communique jamais assez !
Autre élément crucial, établir un plan de communication comme cadre de transparence. Quelle sera la séquence de communication pour annoncer l’acquisition/fusion ? Que doit-on communiquer aux employés, aux fournisseurs et collaborateurs, aux clients, au grand public ? Quand et comment le faire ? Avec quels mots ? Cet aspect est trop souvent négligé, nous rappelle M. Vachon.
3. Planifier « l’après »
Une fois les papiers signés, il faudra se prévoir du temps et de l’énergie pour adoucir la transition. Une planification post-transaction servira à adoucir les mœurs au sein des équipes. Le comité de transition pourra prendre en charge cette planification. Mettre du temps à l’agenda pour assurer des suivis, être à l’écoute des employés, les mobiliser et assimiler les connaissances; cela pourra se faire par des rencontres régulières. Le gestionnaire averti évitera ainsi beaucoup de heurts et de tensions au sein de la nouvelle entité, en quelque sorte une famille reconstituée.
À lire aussi : La planification budgétaire annuelle : doublement importante en processus de transfert
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Planifier son avenir et intervenir lors du transfert de l’entreprise
Dans un premier temps, il faut entamer des prises de conscience. C’est souvent l’histoire de votre vie que vous avez à transférer et ce transfert ne peut se faire en quelques semaines ou en quelques mois. Il faut donc prévoir une période de réflexion et éventuellement de transfert qui peut s’échelonner sur une période oscillant entre 3 et 7 ans.
À titre d’exemple, si vous prévoyez prendre votre retraite à 65 ans, le processus de transfert devrait donc s’enclencher entre votre 58e et 60e année de naissance. Ce processus de transfert inclura également une réflexion de votre part sur votre éventuel rôle à titre de cédant et donc de personne clé dans le transfert des connaissances expresses et tacites relativement à l’entreprise. Il sera alors temps d’agir à titre d’accompagnateur et de mentor pendant que vous avez encore l’énergie pour le faire.
Dans un deuxième temps, le cédant doit identifier les personnes clés dans son entreprise et dans son processus de transfert. Il faut notamment reconnaître le rôle important d’un conjoint(e) et d’autres membres de la famille. Il faut également évaluer le niveau d’intérêt de certains membres du personnel ayant un certain potentiel pour reprendre l’entreprise, tenter de déterminer leur capacité de gestion et faire une évaluation des profils de gestion.
À lire : Cédants : Avez-vous fait le « casting » de votre relève ?
Dans un troisième temps, il faut planifier un transfert structuré du savoir-faire et des valeurs. Il faut également prévoir une démarche de parrainage pour assurer la pérennité d’une culture forte et la mise en place d’un plan de formation structuré. Par ce plan, le cédant est invité à transmettre ses connaissances, à faire connaître ses relations d’affaires et à déléguer de plus en plus de responsabilités jusqu’à son retrait officiel des opérations et de la gestion de l’entreprise. Pendant cette période, les repreneurs développeront graduellement leurs compétences ainsi que leur leadership tout en assumant différentes fonctions au sein de l’entreprise.
Dans un quatrième temps, le cédant peut avoir à se questionner sur l’implication des membres de sa famille dans le processus. Selon la taille, les secteurs d’activités de l’entreprise et, de façon plus générale, le marché, doit-on inclure dans les réflexions et dans le processus de transfert certains membres de la famille et, dans l’affirmative, qui ? En effet, est-il opportun de ne privilégier que ceux qui ont un intérêt et des aptitudes utiles à l’entreprise ou faudra-t-il faire preuve de plus « d’inclusion » afin de faire une place pour tous, même pour ceux qui ne se destinent pas nécessairement à ce type d’entreprise ? Il faut donc pressentir les intentions et les attentes de chacun pour ainsi éviter les conflits qui pourraient découler d’un certain partage d’intérêt plutôt qu’un autre et, au besoin, prévoir la mise en place d’un « conseil de famille ». À ce titre, il est fortement recommandé d’impliquer un consultant externe au conseil de famille qui verra à agir à titre de modérateur et qui permettra que chacun puisse être écouté ou à tout le moins considéré dans le processus.
Finalement, il ne faut pas oublier la planification financière des cédants. L’évaluation et la validation des besoins financiers nécessaires pour maintenir un certain niveau de vie au cours des années de retraite constituent une étape cruciale qui pourra devoir faire partie des discussions avec les futurs repreneurs.
Optimiser la valeur de son entreprise
À l’aide d’experts, il faut déterminer la valeur de l’entreprise et la méthode permettant de déterminer cette valeur. En effet, la valeur d’une entreprise s’évalue, certes en tenant compte de son rendement passé, mais également sur ses possibilités et son rendement futur; ce sont des indicateurs permettant de déterminer sa valeur, ce qui représente souvent la « juste valeur marchande ». Ainsi, pour s’assurer de vendre son entreprise au juste prix et ainsi optimiser son investissement, en permettre à un repreneur de payer également la véritable valeur de l’entreprise et, de façon générale, pour éviter toute surprise de nature comptable ou fiscale, il est important de confier l’évaluation de la valeur de son entreprise à un professionnel.
Favoriser la rétention et la mobilisation de la main-d’œuvre
Afin de retenir et mobiliser la main-d’œuvre d’une entreprise, il est recommandé de démontrer de l’ouverture d’esprit, de témoigner de la confiance et de faire preuve de contrôle sur vos façons d’agir et la capacité à entretenir des relations interpersonnelles satisfaisantes.
Il faudra également savoir détecter, au sein de la main-d’œuvre, les compétences techniques; celles-ci ne doivent pas être sous-estimées. Il faut posséder de très bonnes connaissances des produits et services de l’entreprise et de son secteur d’activité. La maîtrise des compétences en gestion est également un atout et une considération essentielle, à savoir notamment pouvoir comprendre l’importance de l’influence dans votre rôle de gestion, ce qui inclut la capacité de prendre des décisions et le leadership.
Enfin, il est important de rechercher des personnes ayant des compétences dites « entrepreneuriales ». À titre d’exemple, notons le sens des affaires et l’intuition permettant de saisir les opportunités, la capacité à tolérer, gérer et prendre des risques, la capacité de s’entourer d’une équipe avec des compétences différentes et complémentaires, et bien d’autres !
Il existe de nombreuses formations et des outils pour développer certaines de ces compétences. Découvrez comment Ratelle peut vous aider.
Le plan de relève successoral : les options possibles
Dans le cadre de cette capsule vidéo, nous allons à la rencontre de Jacques Picard, représentant en épargne collective, conseiller en sécurité financière et conseiller en assurance et rentes chez IG Gestion de Patrimoine pour répondre aux questions suivantes :
- En tant qu’entrepreneur, quels sont les principes de base pour faire une bonne planification successorale ?
- En quoi est-il important de faire la désignation de bénéficiaires pour l’entreprise de façon équitable et non égalitaire ?
- Quelle est l’importance du mandat de protection pour un entrepreneur ?
Dans un contexte de relève et de rareté de main-d’œuvre, nous devons parler de développement des compétences. De nombreux outils sont disponibles pour bien évaluer les besoins motivationnels ainsi que les profils de compétences et de talents de votre relève potentielle et la concordance de celle-ci avec le profil recherché pour vous succéder. Il serait déplorable de ne pas y faire appel, car ceux-ci peuvent vous aider dans la planification de votre relève et vous conscientiser sur le talent qui ne serait peut-être pas exploité en ce moment. Vous pourriez être surpris des effets d’un déploiement de tout ce talent.
Plus que jamais, la culture de gestion des talents devient donc importante. Acquérir des compétences et des réflexes en leadership et en management est également primordial pour votre future relève. La conscience et la connaissance de soi sont des avantages autant pour le cédant que pour le repreneur. Pour être en mesure de déployer ces compétences à tous les niveaux de l’entreprise, il faut tout de même être en mesure de les identifier clairement et de vous assurer une mise en œuvre de pratiques qui mettront en lumière les forces de chacun pour que toute l’équipe puisse en bénéficier et les reconnaître.
Lorsque l’on met de l’avant nos forces et que l’entreprise les valorise à tous les échelons de son organisation, cela permet à votre relève de bénéficier d’une bonne crédibilité à l’égard de ses pairs et ceux-ci légitimeront plus facilement l’ascension de cette personne comme futur chef d’entreprise.
La valorisation des forces devient ancrée dans la culture et vous tirez profit de cette ouverture d’esprit pour faire des plans de carrière, offrir de la formation continue mieux ciblée, assurer une mobilité interne et donc, profiter des talents de chacun tout en assurant la pérennité et la rétention des gens et des compétences développées. La base de la réussite de tout engagement de ce point de vue reste l’identification des talents et des besoins motivationnels de votre équipe et de votre relève.
Comment s’y prendre?
Il faut :
- Déterminer et valider vos besoins et les compétences nécessaires pour assurer la performance et la pérennité de votre entreprise
- Dresser les profils désirés
- Faire passer des tests à vos équipes et comparer les profils
- Analyser s’il est possible de remanier certaines tâches pour que votre relève travaille avec ses talents et non toujours en adaptation de ses faiblesses
« Chassez le naturel et il revient au galop » ; vous comprendrez que l’adaptabilité a ses limites et demande plus d’énergie que de travailler « naturellement » avec ses forces. Les coûts, l’énergie et le temps économisé en établissant une culture de gestion des talents sont incomparables à une relève qui ne possède pas les compétences et qui fera de nombreuses erreurs au début de son nouveau mandat de dirigeant d’entreprise.
Une relève qui n’est pas prête pour reprendre l’entreprise ne signifie pas seulement qu’il s’agit de la mauvaise personne au mauvais poste, mais également une personne travaillant dans un environnement ne lui correspond pas, ou avec des personnes avec lesquelles elle n’a aucune affinité.
Quand une relève travaille à un poste où elle exploite ses forces, dans un environnement qui la stimule et avec des personnes en qui elle a confiance, vous augmentez grandement vos chances de succès. Celle-ci se sentira valorisée et reconnue et elle se sentira plus compétente pour reprendre l’entreprise. En résumé, il s’agit de placer les personnes dans des contextes où ils pourront déployer toutes leurs compétences « naturellement », sans forcer les choses !
Voici trois (3) étapes – pouvant être effectuées à l’aide de divers tests, et cela rapidement et facilement – qui pourront vous aider dans le « casting » de votre relève :
1. Identifier les traits de l’individu et valider sa perception de ce qu’il doit posséder comme compétences afin d’effectuer son travail (actuelles ou futures)
a. Vous identifierez l’environnement de travail dans lequel il se sent bien, son style de leadership et ce qui le motive au travail
b. Vous identifierez la satisfaction de l’individu face à son travail actuel ou sa perception et ses appréhensions de son futur travail
c. Vous pourrez également identifier la correspondance entre le poste à combler et une relève potentielle
2. Identifier les styles de préférence de communication des individus de votre équipe
a. Vous obtiendrez le portrait de votre équipe et la description des styles de chacun (sont-ils compatibles avec votre relève ?)
b. Vous serez ensuite en mesure d’identifier les forces et les défis de travail que votre équipe pourrait avoir avec votre future relève.
3. Identifier le potentiel de votre relève dans le développement de certaines compétences
a. Vous obtiendrez l’écart entre le profil de compétences recherchés et le talent naturel de votre relève
b. À l’aide de ces résultats, vous pourrez aiguiller vos entrevues (de relève potentielle) ou vous doter d’un plan de développement (pour la relève identifiée).
Enfin, ces mesures vous permettront de mieux comprendre l’aspect humain d’un transfert et vous pourrez identifier, en utilisant les renseignements fournis par ces tests, le potentiel de votre relève et l’environnement qui lui convient le mieux.
De plus, vous pourrez vous appuyer sur des mesures objectives et validées pour :
- Comprendre les besoins motivationnels des membres de l’équipe (et de votre relève) et l’impact de leurs comportements au travail afin d’améliorer la satisfaction générale au travail
- Sélectionner et affecter une relève mieux adaptée à la fonction et à la culture de l’entreprise ce qui améliorera le taux de réussite de votre transfert
- Gérer et développer les compétences de façon réaliste en tenant compte des besoins motivationnels des individus
- Fournir des moyens pour mieux diriger, communiquer et motiver les parties prenantes
- Établir des profils de performance uniques et évolutifs à chaque poste à l’aide des « Profileurs de poste et de compétences ». Ces outils vous permettent de modifier vos profils de postes dès que des nouveautés ou des changements obligent de nouvelles compétences ou des compétences différentes afin d’identifier rapidement les besoins de formations ou de mobilité interne
- Développer un langage et une culture des talents dans l’entreprise
Enfin, comme un transfert d’entreprise comporte 80 % d’aspects humains, vous comprendrez que cet exercice augmente significativement vos chances de réussite !
À lire : Cédants : À partir de quand planifier sa relève ?
Il existe de nombreuses formations et des outils pour développer certaines de ces compétences. Découvrez comment Ratelle peut vous aider.
Il y a une dimension trop souvent mise sous silence auprès des entrepreneurs qui transfèrent avec succès leur entreprise, soit le « plan de retrait » des affaires, soit réaliser pleinement ses ambitions. Pourquoi ? Ceux qui réussissent leur transfert sont ceux qui ont réalisé leurs ambitions.
Débutons par la définition du mot « réussir » : obtenir un succès, en particulier réaliser ses ambitions (dictionnaire Larousse, 2021).
LE PIÈGE : PENSER QU’UN RETRAIT DES AFFAIRES SIGNIFIE RETRAITE
Trop souvent, nous rencontrons des entrepreneurs qui, malgré avoir réalisé une transaction financière hautement profitable et assuré la continuité entrepreneuriale de leur entreprise, ressentent un grand vide s’installer dans leur quotidien.
Ce vide se traduit de façon différente d’un entrepreneur à un autre. Il affecte de manière insidieuse l’entrepreneur qui n’a pas de plan de retrait des affaires de son entreprise. Soulignons ici que nous parlons bien de plan de retrait des affaires et non de « retraite ». Ces deux concepts sont pour nous très différents malgré le fait que les deux peuvent regorger d’activités personnelles et professionnelles.
Le plan de retrait des affaires est en interaction avec l’entreprise qu’on cède par un plan bien encadré et pour une période définie.
Le plan de retraite sert à préparer une nouvelle étape de vie de type famille, loisir, bénévolat, sociale ou de seconde carrière.
Le plan de retrait des affaires assure une transition, une sortie planifiée des affaires qui ont occupé l’entrepreneur pour la majorité de sa carrière. Le plan de retrait n’est pas une série d’activités mondaines, mais une stratégie qu’on partage avec les repreneurs. Il se planifie et se discute d’avance !
Nous connaissons tous un entrepreneur qui a transféré son entreprise à ses enfants, mais qui revient faire son petit tour pour se « désennuyer ».
Évidemment, il y va de ses conseils, d’un coup de main ou de ses commentaires. Les enfants, de leur côté, comprennent que leur parent veut se rendre utile. S’installe parfois une confusion dans les rôles, les responsabilités, les décisions, l’image de gestion, etc. qui peuvent mener à de la frustration, voire des conflits.
À lire : De chef d’entreprise à retraité : comment gérer la transition ?
RÉUSSIR ÉGALE PLANIFIER SON RETRAIT DE L’ENTREPRISE
Si le cédant désire poursuivre ses activités avec le repreneur, le plan de retrait des affaires permet dans la grande majorité des cas d’éviter ces situations négatives tout en répondant adéquatement aux ambitions et intentions du cédant.
Le plan de retrait des affaires se réfléchit au moins 18 mois avant le transfert et va au-delà de l'aspect monétaire.
Généralement, il inclut :
- Le rôle du cédant après le transfert :
Il est important que le rôle que jouera le cédant représente une valeur ajoutée pour l’organisation et l’équipe de gestion. Que ce soit dans la gestion, aux opérations ou aux ventes, le rôle du cédant doit être clair et spécifique.
Exemples :
- Conseiller stratégique auprès de la relève
- Membre du comité aviseur ou CA – décideur ou non
- Développement des comptes majeurs
- Coach
- Etc.
- Est-ce que le cédant sera rémunéré pour ses efforts ?
La rémunération du cédant pour son temps peut faire partie des conditions de vente ou être dissociée de la transaction.
La rémunération doit être juste et équivalente à ce que le marché exigerait. Que ce soit un « jeton » de présence au comité aviseur ou un salaire, le cédant ne peut exiger un montant sur la base de référence de ses revenus lorsqu’il était propriétaire.
- Combien de temps ?
Lourd est le « sac de pierres » de l’entrepreneur qui a bâti son entreprise. Il arrive qu’il veuille ralentir, travailler 3 jours par semaine, partir deux mois dans le Sud, prendre congé en été, etc.
Il faut s’entendre avant et parler des besoins. Si le cédant occupe un rôle qui nécessite une ressource à temps plein et qu’il s’absente pendant une période de haute demande, qui va le remplacer et en avez-vous les moyens ?
- Planifier la durée de la période de retrait des affaires :
La durée sera conséquente à de multiples facteurs – besoins de l’organisation, santé du cédant, projets, etc.
Trop courte, il sera difficile de voir les résultats de l’investissement en temps du cédant. Trop longue, il peut parfois s’installer une zone de confort qui pourrait nuire au développement de l’entreprise.
- Un contrat d’emploi ?
Pourquoi pas ? Les raisons fiscales sont nombreuses.
Pourquoi mettre à risque l’organisation ou les individus face aux instances gouvernementales ?
- Salarié ou contractuel ?
Encore une fois, les avantages et désavantages de l’une ou de l’autre forme de rémunération seront dictés par l’écosystème fiscal du cédant et des lois du travail et de l’impôt.
LE DÉFI DES REPRENEURS DANS LE RETRAIT DU CÉDANT
Le plus grand défi que rencontrent les repreneurs lorsqu’ils continuent de travailler avec le cédant est l’inversion des processus de prises de décision.
Avant d’aller de l’avant avec un plan de retrait des affaires, assurez-vous de déterminer à l’avance la manière dont les décisions seront discutées et décidées.
Le cédant doit apprendre à laisser sa place et rendre autonomes les repreneurs dans leurs prises de décisions. Un conseil peut souvent être perçu comme une critique. Une simple remarque peut parfois créer une tempête.
Si vous ne pensez pas que la confiance sera au rendez-vous de part et d’autre, régler la question maintenant – « Ce qui traîne se salit, ce à quoi on fait face, s’efface »!
Afin de faciliter et gérer les confilts potentiels, faites appel à un spécialiste en transfert ou en coaching d'affaires afin de discuter ouvertement et objectivement de toutes ces questions pouvant être délicates.
Le plus beau cadeau que puisse offrir un cédant aux repreneurs ? Son expérience et savoir-faire… encore faut-il que ce soit fait de la bonne manière.
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Les éléments à considérer
Joëlle Vincent est formatrice et consultante en ressources humaines (CHRA). Elle accompagne de nombreux entrepreneurs dans le transfert et la prise de possession d’une entreprise. Elle donne ici quelques conseils aux cédants pour une transition réussie.
Anticiper
Dans un monde idéal, le cédant aura planifié son transfert des années d’avance! Dans la vraie vie, beaucoup le feront en mode « urgence ». Une transition empressée pourra compromettre la pérennité de l’entreprise.
À lire : Un plan de transfert : une dépense ou un investissement ?
Optimiser
L’on pourrait penser qu’une longue transition serait alors souhaitable pour permettre un maximum de transfert des savoirs. Je dirais que le cédant a plutôt avantage à optimiser le temps de transition sans l’étirer. Souvent, il prend plus de temps que ce que souhaite le repreneur, avec l’effet de miner la crédibilité de ce dernier auprès des employés et des parties prenantes externes.
À l’amiable, pas toujours fiable
La durée de la transition doit être convenue d’un commun accord et inscrite dans le contrat de vente. Il est prudent de prévoir une certaine marge de manœuvre. La clause négociée doit permettre cette flexibilité, par exemple avec une diminution des heures d’implication du cédant après un certain temps.
À l’écoute
Dans trop de cas, j’exclus ici les cas de relève interne ou familiale, le cédant a de la difficulté à laisser partir son bébé (rires) ! C’est normal : il a souvent investi les efforts d’une vie dans son entreprise.
Cela est particulièrement vrai lorsqu’il reste une importante balance de vente ou que le cédant garde des parts de l’entreprise. Il a alors tendance à vouloir rester longtemps impliqué dans l’entreprise jugeant que le repreneur n’est pas prêt ou encore, qu’il risque de prendre de mauvaises décisions. En théorie, le repreneur est en mesure de déterminer quand la transition arrive à sa fin.
Embrasser le changement
Nouveau gestionnaire veut souvent dire : nouvelle approche, nouvelle vision ! Même lorsque le cédant a vérifié que le repreneur partageait une vision et des valeurs similaires aux siennes, il arrive souvent que le moment de transition crée des frictions.
Le cédant se montre parfois en désaccord avec la vision stratégique du repreneur, avec les changements envisagés et la vitesse souhaitée de ceux-ci. Pivot du modèle d’affaires, virage technologique : certains cédants se montreront réticents, surtout lorsque d’importantes dépenses sont en jeu.
C’est fréquemment au niveau de la culture d’entreprise que le bât blesse. J’ai souvent vu ce cas de figure : un cédant a instauré une gestion très hiérarchique au sein de son entreprise; les pouvoirs et la prise de décisions sont concentrés entre ses mains. Le repreneur arrive avec l’idée d’une gestion plus horizontale, soit la répartition des responsabilités dans l’équipe. Il constate alors le peu d’autonomie des employés et doit assumer plusieurs rôles et prendre toutes les décisions, même les plus minimes. Il se sent alors vite dépassé !
Difficulté à déléguer, différences de personnalités, il y a aussi souvent un clash observé entre l’ancienne et la nouvelle génération de dirigeants.
Miser sur l’équipe
Une solution clé pour pallier cette problématique est de miser sur les employés. Un cédant prévoyant aura pris soin de s’assurer que les savoirs clés ne reposent pas seulement sur sa personne !
À ce titre, je recommande, comme étape préliminaire à la transition, d’identifier les compétences et connaissances des employés, surtout au niveau de l’équipe de direction. Quels sont les savoirs et les savoir-faire qui resteront après le départ du cédant ? Le plan de transition devrait s’articuler autour des connaissances manquantes.
Bien s’entourer
Une transition implique deux êtres humains qui passeront par toute sorte d’émotions. Si elle devient difficile, elle peut même compromettre le transfert ou laisser un goût amer aux parties prenantes. D’où l’importance de se doter des bons outils et faire appel à des professionnels compétents. Par exemple, vous trouverez au CTEQ, une matrice de plan de transition ainsi que des formations pertinentes pour vous aider.
Cédants : à partir du moment où vous avez pris la décision de vendre, faites-vous guider !
Et… j’oubliais la réponse au titre de l’article. Le temps à prévoir pour la transition ? Disons qu’une durée de transition entre six mois et un an me semble sensée.
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Avec la participation de Maxime Boilard, président du conseil d’administration et de Cassandra Poudrier, directrice générale de La Maison des Champions
La vente d’une entreprise amène souvent son lot de questionnements et de défis à plusieurs niveaux pour un propriétaire-dirigeant. L’un de ces défis souvent rencontrés, mais aussi très souvent minimisés est celui de la transition. Qu’est-ce qu’une transition ? Comment aborder sereinement cette question en tant que propriétaire-dirigeant ? Comment passer aisément de son rôle et de son statut de chef d’entreprise à celui d’un retraité épanoui dans la société ? Comment gérer cette transition efficacement par rapport à son entourage sans créer de frustration ? Pourquoi ce sujet est-il si tabou dans notre société ? Telles sont les questions que nous allons aborder dans cet article tout en y apportant quelques pistes de solutions.
Qu’est-ce qu’une transition ?
« Il faut tout d’abord savoir qu’une transition ce n’est pas un changement de titre ni un changement d’activité. Un entrepreneur peut vendre son entreprise sans vivre de transition. C’est-à-dire qu’il vend son entreprise pour tout de suite en démarrer une autre », affirme M. Boilard. « La transition est une chose qui se passe à l’intérieur d’une personne et qui lui permet de revisiter qui elle est au-delà de ce qu’elle fait », poursuit-il.
La transition doit s’effectuer dans la manière d’être, de se voir et de voir le monde. C’est un changement, un cheminement qui s’opère à l’intérieur de soi.
« Elle est généralement entamée lorsque la relation de ce qu’on fait par rapport au résultat a changé. C’est-à-dire qu’on n’a plus la même envie, la même passion ou la même énergie pour ce qu’on fait », indique Mme Poudrier.
Les différents types de transition
On peut identifier 2 types de transition : la transition interne et la transition externe. Comme leur nom l’indique, elles sont déclenchées soit par un élément interne ou externe.
Pour la transition externe, il peut s’agir par exemple du décès d’un être cher qui vient arrêter une carrière. Elle s’opère à plusieurs niveaux. On parle souvent de transition légale, financière ou familiale. Cette transition implique souvent d’autres personnes.
La transition interne quant à elle réfère à tout ce qui n’est pas visible. Tout ce qui est interne à une personne. Il peut s’agir de l’état de santé de la personne, de la perte de passion ou d’engouement pour son travail ou son activité. « Le travail qu’on se disait chanceux de faire, ou qui nous donnait de l’énergie devient tout d’un coup une corvée, un sacrifice », explique Mme Poudrier. « On parle alors de l’éveil à la transition. Cela peut s’étirer sur une longue période », ajoute-t-elle.
« Ce type de transition entraine souvent la question suivante : « Que vais-je faire de ma vie si j’arrête tout ? ». C’est l’indice idéal pour commencer à préparer sa transition », poursuit-elle.
Le propriétaire dirigeant réalise alors qu’il n’est pas éternel et cela peut parfois faire peur, car il ne s’est jamais considéré autrement que dans le rôle qui lui a permis d’atteindre des résultats et de se valoriser au sein de la société. « L’entrepreneur se présente aux gens par rapport à ce qu’il fait dans la vie et plusieurs personnes interagissent avec lui en rapport à son activité. Alors, le fait de penser à se retirer devient une sorte de tricherie pour lui », ajoute M. Boilard.
Souvent, l’activité d’un chef d’entreprise devient sa vie entière. Il ne se voit pas vivre sans cette activité alors, il essaye de faire taire la petite voix en lui qui pose des questions et il tente de repousser l’échéance.
« Cependant, il est préférable de préparer sa transition assez tôt. Quand le propriétaire-dirigeant est encore bien ancré dans son activité et qu’il a encore la passion de faire ce qu’il aime. »
La meilleure manière de vivre la transition dans sa famille et dans son réseau…
« C’est d’abord de la vivre sereinement à l’intérieur de vous-même tout en étant conscient que votre entourage proche sera aussi en transition en même temps que vous. L’entrepreneur doit d’accepter sa manière d’être, se détacher de son rôle, afin de mieux pouvoir interagir avec les autres », affirme Mme Poudrier.
Une des solutions, c’est d’entamer un processus qui s’étale sur une période de temps plus ou moins longue au cours de laquelle le chef d’entreprise se pose périodiquement des questions afin de savoir ce qui se passe réellement en lui.
Il est également primordial pour le propriétaire-dirigeant d’être entouré et accompagné par des gens qui sont déjà passés par ces étapes et qui ont donc vécu des choses similaires. Cela leur sera d’une précieuse aide.
« Et la meilleure manière d’avoir une transition difficile, c’est de remplir son agenda et se tenir occupé parce qu’on mélange « être aimé » et « être sollicité » et on a aussi peur d’être oublié », indique M. Boilard.
La question de la transition est très tabou dans notre société. Pourquoi ?
« Nous vivons dans une société où la capacité des individus à atteindre des sommets, à en faire beaucoup et toujours plus est énormément valorisée. Une société qui valorise la perfection. Nous sommes donc tous à la quête de cette perfection », affirme M. Boilard. « Plusieurs personnes se posent cette fameuse question « Va-t-on toujours m’aimer si ma vie ne se résume plus à en faire toujours plus ? ».
Nous sommes formatés depuis la naissance pour performer. La question de la transition est tabou parce que nos codes d’interaction sont à propos de monter. Ceux qui montent sont considérés comme les plus forts et ceux qui descendent sont quoi finalement ? On méprise beaucoup le vocabulaire de la descente. On voit souvent la retraite comme une perte », explique M. Boilard.
Les mythes sur la transition
Il existe plusieurs mythes sur la transition. Voici les plus souvent observés dans notre société :
- Le changement de rôle. Le fait de passer, par exemple, du rôle de propriétaire-dirigeant à celui de président du conseil d’administration. Un changement de rôle n’est pas une transition.
- Penser que si on ne s’en occupe pas ou si on n’y pense pas, ça sera plus facile à gérer.
- Penser que la transition se fait du jour au lendemain et qu’on n’a pas besoin de la préparer.
Les signes qui nous indiquent qu’il est temps de passer à autre chose
« Souvent, un entrepreneur démarre une entreprise pour se donner les moyens d’avoir un impact. Mais à un moment donné, il peut se sentir pris dans son entreprise parce qu’il a changé, évolué, et que son entreprise n’est plus le lieu où il peut s’exprimer comme il a envie de le faire », ajoute M. Boilard.
Quelques signaux qu’il est intéressant d’observer :
- Le fait de se faire dépasser par un compétiteur.
- Le fait de commencer à identifier les repreneurs au sein de notre entreprise.
- La passion des débuts qui n’est plus la même.
- L’âge peut être aussi un facteur, mais ce n’est pas souvent le premier.
Voir la retraite comme un gain et non comme une perte
Il faut noter que la vie ne s’arrête pas lorsqu’on transfère son entreprise. « Il faut surtout commencer par reconnaître la perte, la définir, mettre des mots sur la perte ou sur le deuil », explique M. Boilard.
« Il faut s’éduquer sur le processus de deuil. La mort entraine le deuil, mais le deuil ne fait pas mourir. La personne qui est en deuil est vivante », poursuit-il.
« La retraite est le moment idéal d’essayer un tas d’activités qu’on n’a jamais eu l’occasion de faire et pour lequel on n’a pas besoin d’être le meilleur. La candeur que l’on a lorsqu’on démarre son entreprise peut être tout aussi utile à la retraite », conclut M. Boilard.
Vous planifiez bientôt de transférer votre entreprise et vous souhaitez bien gérer cette période de transition ? N’attendez plus, consultez les professionnels du domaine pour vous aider à mieux passer ce cap !
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Lire le volet #1 : La communication au cœur du processus du transfert
En effet, une entreprise est composée de profils divers et variés dont la manière de communiquer est propre à chacun. Pour connaître davantage ses employés, un test psychométrique d’Indicateur de votre Style Personnel de Communication (ISPC) permet de déterminer les styles de communicateur au sein de son organisation. Il va dresser un portrait des personnalités pour favoriser la collaboration, diminuer les conflits et développer la performance.
Quatre styles de communicateur
Pour illustrer les styles de communicateur, le schéma suivant nous montre qu’il existe des communicateurs axés sur l’affirmation et d’autres axés sur les sentiments. Plus deux individus sont opposés plus l’adaptation est importante.
L’axe vertical va montrer les résultats versus les émotions. L’axe horizontal représente une prise de décisions lente versus une prise de décision rapide.
L’analytique
Il va être tourné davantage vers les statistiques et les résultats. Sa prise de décisions est plus lente parce qu’il a besoin de connaitre tous les faits. La communication de données est donc primordiale.
Le directif
Il peut rapidement passer à l’action sans que tout soit réfléchi. Il faut l’orienter sur les résultats pour faciliter la collaboration.
Ces deux communicateurs sont complémentaires. Lorsqu’ils se
reconnaissent dans leur style de communicateur et que chacun le sait, ils vont trouver leur équilibre pour favoriser la collaboration. Le directif nourrit l’analytique de détails dans la mesure du raisonnable. L’analytique permet d’arriver au but fixé par un plan d’action.
Le conciliateur
Le conciliateur est axé sur la relation. Il considère les résultats mais favorise davantage le relationnel. Il va être plus lent dans ses décisions parce qu’il veut que son équipe soit d’accord et se sente bien. Il faut agir avec calme et l’inviter à prendre des initiatives tout en le soutenant.
L’animateur
Comme le conciliateur, il est davantage tourné vers l’humain. Il est plein d’enthousiasme et veut prendre du plaisir au travail. Il nécessite de l’encadrement avec une certaine liberté pour qu’il puisse prendre du plaisir.
L’humain est a rarement un seul style de communicateur. Il y a des nuances.
Par exemple, un animateur-directif va trouver du plaisir en ayant des résultats dans son travail sans un encadrement accru. Un conciliateur-animateur va être davantage encadré avec une accentuation du travail en équipe.
Lorsqu’il a des écarts comme un directif-animateur et un analytique-directif, les deux communicateurs vont devoir faire des efforts pour se comprendre et s’ajuster. Même s’ils se retrouvent dans le directif, l’animateur et l’analytique sont complétement différents.
Josée nous rappelle qu’il n’y a pas de matchs impossibles. Si chacun prend le temps de s’écouter, de se comprendre, d’entendre les attentes respectives pour, ensuite, s’ajuster, le match est possible. Un communicateur doit impérativement communiquer ses attentes sinon personne ne pourra les deviner.
La communication ne repose pas simplement sur un émetteur et un récepteur. Elle est beaucoup plus complexe et est liée à la psychologie, à la capacité de chaque personne à s’adapter dans sa communication ainsi qu’à l’autre.
Les conseils pour une meilleure communication :
- Prendre le temps d’écouter
- Démontrer de l’ouverture face à l’incompréhension et en reformulant ses attentes
- Ajuster ses règles en fonction des styles de communicateur
- Savoir quel style de communicateur nous sommes grâce au test psychométrique. Il faut savoir qui on est pour s’adapter et communiquer ses attentes aux autres
La psychologie organisationnelle est importante. Elle considère les enjeux humains, les comportements et même les non-dits pour conduire à une stratégie gagnante ! L’accompagnement permet d’avoir une objectivité pour parfois mieux communiquer surtout, dans un contexte émotif comme peut l’être le transfert d’entreprise familiale.
Pour les repreneurs, Josée Blondin intervient pendant la formation Succès relève proposée par le CTEQ. À cet effet, elle délivre un module sur les enjeux humains qui permet de réaliser un le test psychométrique ISPC afin de connaître son style de communicateur et d’accroître ses habiletés relationnelles et appréhender au mieux les relations de travail en tant que futur dirigeant pour une transition gagnante.
Un projet repreneurial comporte des stresseurs, même en temps « normal ». Les repreneurs font face à de multiples épisodes de turbulences pendant la transition. Reprendre une entreprise, c’est stressant ! Qu’arrive-t-il quand une crise comme celle que nous vivons actuellement augmente davantage le niveau de stress et d’anxiété ? Comment aider les repreneurs à protéger leur santé mentale et à tirer le meilleur de la situation ?
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D’abord, démystifions le stress
Le stress est un phénomène normal, nous indique Sonia Lupien, chercheure en neurosciences et fondatrice du Centre d’études sur le stress humain. C’est ce qui se passe dans notre corps et notre esprit lorsque nous faisons face à une pression ou à une agression de notre environnement. Toutefois, le stress devient de l’anxiété lorsqu’on anticipe ou grossit les difficultés. Notre cerveau devient alors hyper vigilant, même lorsque les dangers sont absents.
Des pensées peuvent alors envahir notre esprit : « Notre entreprise ne passera pas à travers la crise. », « Je ne suis pas à la hauteur dans cette crise. », « Je vais perdre tout ce que j’ai investi. » En contexte anxiogène comme celui que nous vivons actuellement, il est primordial de « vider » notre réservoir de stress, rempli par la cascade d’hormones qui déferle plus fréquemment. Toutefois, si l’on ressent des symptômes graves, il est recommandé de consulter.
Le stress en contexte repreneurial
Penchons-nous sur ces cas réels pour nous aider à mieux comprendre comment peut se manifester le stress chez les repreneurs :
Sophie occupe un poste exécutif dans l’entreprise où elle travaille depuis 5 ans. Elle tient un rôle important dans la gestion de la crise actuelle, tout en conciliant son travail avec la présence des enfants à la maison. Elle se prépare à prendre la relève du président, espère-t-elle.
Qu’est-ce que le CINÉ ?
C’est un acronyme créé par Sonia Lupien pour expliquer les quatre facteurs de stress :
- Contrôle faible
- Imprévisibilité
- Nouveauté
- Égo menacé
L’effet du stress est multiplié chez les repreneurs en transition.
Cette situation peut accentuer les facteurs de stress existants, le CINÉ, dans son environnement : flou sur son orientation dans l’entreprise (imprévisibilité), crédibilité et légitimité dans son rôle actuel (égo), manque de contrôle sur ses ambitions entrepreneuriales, car elle ne sait pas quand elle deviendra pleinement autonome (contrôle) ou gestion du changement de son quotidien (nouveauté).
L’effet du stress est multiplié chez les repreneurs en transition.
Deux ans et demi après la reprise de sa PME, David vit encore les rebonds de son projet repreneurial. Il doit repenser les orientations stratégiques, gérer son endettement de la transaction encore récente, rassurer toutes les parties prenantes et demeurer en maîtrise de lui-même.
L’effet du stress est aussi multiplié chez les repreneurs en post-reprise. Ces nouveaux chefs sortent tout juste d’un processus intense et émotif qui est, par nature, turbulent. Qu’est-ce qui résonne dans leur tête actuellement ?
Des solutions pour réduire le stress?
D’abord, nous pouvons accompagner les repreneurs en les aidant à déconstruire, puis à reconstruire les facteurs de stress. Écoutons les histoires qu’ils nous racontent — et qu’ils se racontent. Quelles menaces ont-ils détectées ? Puis, nous pouvons les aider à négocier ces menaces, conseille Sonia Lupien, sinon elles reviendront en boucle.
Que pouvons-nous faire pour :
- Que la situation soit moins imprévisible, moins nouvelle ?
- Que la situation menace moins l’égo ?
- Retrouver un sentiment de contrôle sur la situation ?
- Se sentir plus calme ?
Les gains acquis en négociant le stress et l’anxiété serviront sans aucun doute à poursuivre le projet repreneurial ou à le relancer après la crise.
En second lieu, nous pouvons aider les repreneurs et les nouveaux chefs à « reprendre » le contrôle de la situation. Pour les aider à réduire les bruits extérieurs générateurs de stress, il est utile de faire un bilan régulier :
- Que devons-nous cesser de faire ?
- Que devons-nous faire différemment ?
- Que devons-nous commencer à faire ?
La crise actuelle est une occasion de mettre au défi son projet repreneurial, voire de le rendre plus fort. Nous pouvons l’accélérer à certains égards et le ralentir à d’autres. Tentons de changer notre regard, souvent négatif, sur l’épreuve et le changement. Nous pourrons ainsi générer rapidement de petits gains sur notre façon de gérer le stress.
Des solutions pour réduire le stress?
Rebondir à la suite d’une crise ne veut pas dire retourner à notre état d’avant. On parle plutôt de se propulser vers l’avant, même si la suite est incertaine. Pour nous aider à y arriver, nous pouvons d’abord bien cerner les enjeux accentués par la crise, mais aussi les possibilités qui en découlent. Nous pouvons aussi diriger notre attention sur ce qui ne change pas, car certaines choses continuent ! Dans tous les cas, garder le cap sur notre santé mentale est prioritaire.
Prenez une pause et surtout, un grand soin de vous…
Jessica Grenier
Collaboratrice
Spécialiste en repreneuriat
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Pourquoi faut-il bien communiquer lors d’un processus de transfert d’entreprise ?
Le volet de la communication devrait être au cœur du processus de transmission d’entreprise. Il touche l’ensemble des personnes impliquées. Pour en assurer sa réussite, les deux principaux acteurs, le dirigeant sortant et le repreneur, ont à considérer plusieurs choses :
- Le dirigeant sortant doit clarifier sa position, sa transition et ses perceptions. Il doit apprendre à communiquer son propre plan de transfert.
- Le repreneur, quant à lui, doit communiquer ses attentes et clarifier son plan de relève.
Les parties prenantes doivent, dans un premier temps, clarifier leurs intentions. Quand on parle de relève, c’est une priorité !
Comment le dirigeant sortant et le repreneur peuvent faciliter leur communication ?
Le repreneur doit être amené à ralentir pour reconnaître ce que le cédant a créé et mis de l’avant. Le dirigeant sortant doit lâcher prise pour laisser une place plus décisionnelle et reconnaître les valeurs du repreneur.
Lorsque la relation n’est pas fortifiée entre les deux parties, il est difficile d’annoncer la relève aux employés parce qu’il y aura un manque de crédibilité. Si le dirigeant annonce le repreneur sans se positionner dans le processus, il aura des difficultés à laisser la place au repreneur. Les employés penseront qu’il est toujours le référent principal.
Il faut avancer ensemble !
Ensuite, les employés clés peuvent être avisés. Leur place au sein de l’entreprise étant bénéfique, il est important de les aviser individuellement pour les rassurer et leur expliquer les enjeux de leur position. L’ensemble du personnel pourra, par la suite, être informé de la situation et du processus.
La relève prendra, au fur et à mesure, plus de décisions en impliquant le comité de direction pour intégrer définitivement sa nouvelle fonction et gagner en crédibilité.
Lorsque la relève est vraiment positionnée dans l’entreprise et avec harmonie, l’annonce à l’externe peut se faire. Il ne faut pas précipiter les choses et attendre le bon moment pour éviter les rumeurs.
Le cédant va laisser, au fur et à mesure, sa place et introduire le repreneur.
Quelles sont les stratégies de communication à adopter par le repreneur et le dirigeant sortant ?
Lorsque les intentions sont claires, il faut déterminer les bonnes stratégies de communication :
- Il faut déterminer les informations à donner.
- Il faut rester réceptif pour être toujours à l’écoute.
- Il faut consulter. C’est ce que l’on appelle l’art de poser des questions.
- Il faut entretenir les relations et le processus de communication en place.
- Il faut suivre le plan d’actions établi et s’ajuster selon les préoccupations.
Que doit comporter le plan de communication ?
Dès que les stratégies de communication sont connues des deux parties, le plan de communication peut voir le jour. Il va répondre aux points suivants :
- Qu’est-ce qui doit-être communiqué et quels sont les objectifs ?
- Quel est le contenu à diffuser ?
- À qui s’adresse le message ?
- Quand faut-il communiquer, quel est le meilleur moment ?
- Quel est le lieu ?
- Avec quels moyens (verbal, écrit) ?
Il s’agit d’un véritable ordre du jour. Il est à faire pour toutes les rencontres afin de les structurer et les rendre plus performantes.
Quel est le rôle de la communication lors de changement ?
La communication est importante lors de changement dans l’entreprise. Elle permet de rassurer les employés sur leurs fonctions et la nouvelle gestion. Pour limiter ce climat d’insécurité, la relève devra fixer un objectif à la fois pour ne pas donner trop d’informations. Il faut limiter les réticences liées à l’incompréhension.
Il est à noter que les échanges sont composés de 7% de verbal et de 93% de non-verbal. Le non-verbal regroupe 37% de ce que l’on voit et 55% de la perception du ton du message. L’écoute est donc primordiale pour éviter les mauvaises perceptions.
De plus, il faut prendre du recul pour être efficace et optimale dans sa communication.
Ainsi, le dirigeant sortant, tout comme le repreneur, vont éviter les rumeurs et les fausses perceptions. Ils vont pouvoir expliquer le mode de fonctionnement, les engagements de part et d’autre et les enjeux pour une communication adaptée auprès des différents acteurs.
Josée nous rappelle l’impact des perceptions sur nos communications. Par exemple, elle nous parle d’une entreprise familiale. Le fils du propriétaire-dirigeant pensait que son père n’était pas prêt à céder parce qu’il ne parlait jamais du transfert de son entreprise. De par ce manque de communication, le fils percevait de fausses intentions puisque le père était prêt à céder.
Lire le volet #2 : Les styles de communicateur pour faciliter votre transition
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