L’exercice d’une planification stratégique d’affaires se fait périodiquement par tout entrepreneur investi dans le succès et la pérennité de son entreprise. Pourquoi cet outil, qui guide les décisions de gestion d’un chef d’entreprise, devient-il si important au moment où celui-ci décide de passer le flambeau ?
Deux experts en accompagnement stratégique nous expliquent.
« La stratégie d’entreprise dresse le portrait complet d’une organisation, et devient en quelque sorte son portfolio face aux repreneurs sérieux », indique d’emblée Valérie Jacob, accompagnatrice stratégique et associée d’ADN-organisations, qui aide les PME dans leurs stratégies et processus organisationnels.
« Ce document est souvent présenté lors d’une 2e ou 3e rencontre entre les parties prenantes qui ont eu un premier coup de cœur ».
Que doit-on y inclure ?
Pensons d’abord aux fondements d’une entreprise : sa mission, sa vision et ses valeurs. Comment définir ces éléments de sorte qu’ils transmettent le caractère unique de notre organisation ? Comment les formuler pour les rendent le plus inspirant possible ?
Parmi les autres composantes d’une stratégie d’entreprise devant être relevés se trouvent les objectifs, les projets menant vers ces objectifs certes, mais aussi un franc portrait des forces et des faiblesses, des occasions et des menaces internes et externes de l’organisation.
« La plupart des entrepreneurs ont une connaissance intuitive, mais partielle de leur plan stratégique. Cet exercice systématique les force à en couvrir tous les aspects. Il aidera aussi le cédant à prendre conscience des avantages concurrentiels de son entreprise face aux acheteurs, mais aussi des éléments pouvant les décourager. Il pourra alors prendre des actions en conséquence pour pallier ces lacunes, peut-être devoir repousser le moment du transfert ou encore, être simplement pleinement conscient des faiblesses réelles de son organisation pour se préparer à négocier. Plusieurs cédants ont en fait tendance à surestimer la valeur de leur entreprise étant donné leur attachement à celle-ci, ce qui crée de fausses attentes. La valeur, dit-on, est dans les yeux de celui qui regarde », raconte Claude Balleux, aussi accompagnateur stratégique et associé d’ADN-organisations.
Quant aux perspectives
Faire un exercice de stratégie corporative dans un contexte de transfert veut dire examiner les maintes avenues possibles pour la croissance de l’entreprise.
« L’idée est bien entendu de pouvoir montrer, chiffres à l’appui, que l’entreprise peut continuer d’évoluer, de grandir. Des pistes d’investissement, des avenues à prendre pour le futur, doivent être analysées et suggérées dans ce document. Le propriétaire doit toutefois garder un esprit d’ouverture quant à de nouvelles avenues (rentables bien entendu) à envisager en consensus avec son équipe de direction. C’est que le repreneur doit pouvoir s’y projeter et sentir qu’il y a encore place à de l’innovation dans l’organisation sans que cela en compromette la rentabilité », ajoute Valérie Jacob.
Un exercice d’équilibre
Conseil : l’exercice doit être mené par l’équipe de direction élargie et les personnes clés de l’organisation (p. ex., comptable ou directeur des opérations).
Bien entendu, si un tel outil n’a pas été mis à jour depuis longtemps, cela pourra demander plusieurs heures, voire semaines de travail.
« Une stratégie corporative bien ficelée servira d’atout et pourra être présentée à un repreneur sérieux dès qu’il aura manifesté un intérêt envers l’entreprise. L’idée n’est pas de vendre à tout prix, mais de trouver le meilleur jumelage possible et de démarrer les négociations sur de bonnes bases, c’est-à-dire, avec des informations qui donnent l’heure juste », complète Valérie Jacob.
« Cela évite aux deux parties de perdre du temps lorsque les conditions ne sont pas réunies pour un mariage heureux », ajoute quant à lui Claude Balleux.
Conseil : il est toujours sage de se faire accompagner par des professionnels pour vérifier que cette stratégie d’entreprise couvre tous les aspects nécessaires, qu’elle reste transparente tout en mettant l’entreprise en valeur.
Ça y est, vous avez choisi l’option du repreneuriat. Vous souhaitez vous lancer en affaires, mais vous ne voulez pas démarrer de zéro. Vous voulez reprendre une entreprise existante, contribuant ainsi à sa pérennité.
Vous êtes entré en communication avec le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) pour parler de votre projet. Vous avez rempli votre profil de repreneur sur l’INDEX. Pour la suite, que faire pour optimiser la recherche de votre entreprise idéale ?
Commencez par connaître votre capacité financière
La mise de fonds pour l’achat d’une entreprise tourne généralement autour de 20 % ou 30 % de la valeur de celle-ci. Assurez-vous d’avoir consulté une institution financière pour connaître vos moyens avant de tomber en amour avec une entreprise que vous n’êtes pas en mesure de payer ! Dans d’autres cas, certaines institutions ne financent pas quelques types de projets, donc renseignez-vous.
Déterminez ce que vous voulez
Quels sont les grands critères de l’entreprise que vous souhaitez reprendre ? Soyez flexible tout en étant spécifique. C’est contradictoire, mais cela vous aidera à ne pas vous éparpiller lors de votre recherche, tout en ne vous fermant pas la porte à des possibilités qui ne rencontrent que certains de vos critères, ou partiellement. L’entreprise parfaite n’existe pas, donc vaut mieux trouver l’équilibre entre le général et le précis !
Voici quelques points de départ :
Secteur(s) d’activité
Modèle d’affaires
Chiffre d’affaires
Nombre d’employés
Mais concrètement, que voulez-vous… ou pas ?
Faites de la recherche sur des entreprises réelles (qui ne sont pas nécessairement à vendre) illustrant bien ce que vous souhaitez. Inversement, quels sont des exemples d’organisations existantes qui correspondent à ce que vous ne voulez pas ?
Envoyez ces exemples à votre conseiller en transfert d’entreprise du CTEQ. Cela lui permettra de mieux comprendre ce que vous visez et pourra donc mieux vous guider dans vos recherches. N’oubliez pas de préciser les raisons pour lesquelles certaines entreprises se sont retrouvées dans la pile « ça m’intéresse », versus « ça ne m’intéresse pas ».
Soyez proactif !
Consultez les occasions d’affaires sur l’INDEX, et contactez votre conseiller du CTEQ pour l’informer de celles qui ont retenu votre attention. Ces contacts réguliers permettront à votre conseiller de faire plus facilement des liens entre les nouvelles occasions d’affaires qui arrivent et vos champs d’intérêt.
Familiarisez-vous avec le processus repreneurial
Quelles sont les 6 phases d’acquisition d’une entreprise ? Quels sont les enjeux communs auxquels les repreneurs font habituellement face lors d’un projet d’achat d’entreprise ? Quelles sont les conditions de réussite d’un repreneur ? Ces questions sont essentielles avant d’entamer des démarches sérieuses auprès d’un vendeur. Les formations du CTEQ peuvent répondre à ces questions, et plus encore !
En conclusion, afin de favoriser des démarches fructueuses dans la recherche d’une entreprise à acheter, assurez-vous de connaître vos moyens, sachez ce que vous voulez (et ce que vous ne désirez pas), soyez proactif et éduquez-vous sur toutes les facettes du projet repreneurial.
Foncez !
Mai 2020
La crise sanitaire que le monde vit présentement force les entrepreneurs à se poser de nombreuses questions.
Qu’en est-il de la place d’un renouvellement stratégique? Comment construire sur les forces d’une entreprise pour trouver l’équilibre entre continuité, changement et croissance durant la reprise économique ?
Ce webinaire se penchera d’abord de manière concise sur les trois temps du renouvellement stratégique. Ensuite, un témoignage d’une entrepreneure nous permettra d’obtenir des exemples concrets issus d’une crise antérieure et de celle de la COVID-19.
Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!
Cet article a été soumis par Patrice Morissette, associé chez Vision transfert et collaborateur du CTEQ.
En tant qu’entrepreneur, si vous êtes à planifier votre relève ou la vente de votre entreprise, vous vous questionnez très certainement sur l’impact de COVID-19 sur la valeur de votre entreprise !
De façon générale, lorsque nous examinons la moyenne des rendements des indices boursiers, nous constatons évidemment une baisse marquée des rendements, et par conséquent de la valeur des entreprises. Mais toutes les entreprises ne sont pas touchées de la même façon.
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Existe-t-il des pistes de solutions pour sortir gagnant de cette crise ?
Personne n’a de boule de Crystal. Toutefois, la priorité est de vous mettre dans une posture qui vous assure les meilleures chances de sortir gagnant de cette crise.
Dans cet article, nous vous présentons un parcours pour y arriver. Il faut dès maintenant activer les mécanismes de survie de votre entreprise. Vous pourrez ensuite la préparer pour ce nouveau futur, car les choses ne seront plus jamais comme avant.
Dépense d’énergie sans fin pour peu de résultats
Avez-vous l’impression d’arriver à ce constat actuellement ?
Nous constatons que plusieurs entrepreneurs ont un empressement marqué à agir très rapidement afin de sauver leur entreprise, avec la bonne intention de sauvegarder les emplois et à stopper sa dévaluation.
Préoccupé à gérer et à anticiper des crises liquidités, les annulations de plusieurs ventes ou les reports de paiements des clients, tout en faisant face à l’inconnu, vous êtes devant de nombreuses questions sans réponses concrètes. Vous vous dites « il faut que je fasse quelque chose et vite ».
Le résultat : prise de décisions rapides allant dans tous les sens pour tenter de créer des ventes, procéder à des changements organisationnels pour répondre aux tentatives de changement rapide dans les stratégies de ventes, etc.
Et le personnel dans cette aventure ? Pas facile à gérer et à mobiliser ? Plusieurs sont en arrêt de travail, d’autres protègent le fort tout en ayant subi une diminution de salaire. Vous vous dites « nous sommes en guerre, il faut agir avant de perdre, ne rien faire, c’est la fin ». Vous espérez que votre personnel saura adhérer à cela !
Ce contexte fait en sorte que vous dépensez une énergie sans fin avec une équipe qui se demande où tout cela s’en va dans un environnement devenant moins motivant.
Quelle direction l’entreprise doit-elle réellement prendre afin de survivre à cette crise et sortir gagnante sans que tout le monde perde la tête et puisse demeurer à bord et mobilisé ? C’est la bonne question à se poser.
Le bon recul pour agir rapidement avec résultat
Les meilleurs généraux en temps de guerre sont ceux qui acceptent de prendre un temps de recul pour mieux comprendre la situation afin de déterminer la stratégie gagnante : cohérente et mobilisatrice, en optimisant l’utilisation des ressources disponibles. Mais avant tout, ils se mettent dans un état d’esprit propice à la réflexion.
Que suggérons-nous à nos clients actuellement ?
3 actions pour prendre un recul suffisant :
RÉFLÉCHIR: faire le point rapidement sur la situation de votre entreprise et recueillir des informations stratégiques
DÉCIDER : cibler ce qui convient de faire immédiatement pour survivre à la crise et consolider et préserver vos positions acquises
AGIR: faire les changements qui s’imposent afin de vous préparer à relancer vos activités au bon moment.
3 comportements à adopter pour faciliter une réflexion sans délai :
CONSERVER votre énergie pour établir une réflexion structurée et organisée menant à la définition d’une stratégie qui vous donnera les bonnes mesures pour évaluer rapidement son succès.
IMPLIQUER vos équipes dans cette réflexion par étape et dans un tempo répondant au contexte. Les gens soutiennent plus facilement ce qu’ils aident à créer !
ÉLIMINER l’empressement à prendre des décisions stratégiques Elles peuvent être en contradiction avec d’autres décisions sans vous en apercevoir. Cela génère une dépense en argent et en énergie sans de réelles mesures.
Sortir de la crise en 3 étapes
Nous vous proposons un parcours en 3 étapes qui vous permettra d’être dans un état d’esprit de réflexion pour vous amener à :
Prendre le contrôle plus serré sur le contexte de votre entreprise
Comprendre votre point de départ
Réfléchir sur les possibilités et nouvelles opportunités pour le futur
Rédiger un plan d’action où les responsabilités seront clairement assignées et les résultats mesurés.
L’objectif est de réduire l’improvisation, d’avoir une vision plus claire malgré l’inconnu et d’avoir un plan en main pour agir dans le bon tempo avec contrôle sur l’exécution.
ÉTAPE 1 : Assurer la survie de votre entreprise
Quels sont les signes vitaux de votre entreprise ?
À cette étape, il faut analyser les signes vitaux de votre entreprise à la suite de la COVID-19 afin d’avoir une photo réelle et non estimée. Ayez vos chiffres et les faits en main.
Niveaux des liquidités
Niveaux de votre marge de crédit
Valeur de vos comptes à payer
La valeur des comptes à recevoir
La valeur de vos dépenses fixes d’opération
La valeur de vos engagements de vos achats
La situation aux niveaux des employés :
Valeur de la masse salariale actuelle
Risque sur la perte d’employés clés
La valeur des projets d’investissements et le niveau d’importance pour assurer la continuité des affaires
La valeur des ventes actuelles
Les subventions ou aides gouvernementales possibles
Il est impératif d’avoir en main un budget de caisse afin d’analyser le mouvement des revenus et dépenses démontrant l’impact sur vos liquidités. Il faut éviter les surprises et comprendre votre marge de manœuvre selon les décisions prises.
Quelles sont les opportunités pour améliorer votre position financière à court terme ?
Selon le résultat de votre analyse, il sera possible d’établir des ententes afin de réduire certains paiements, d’en reporter d’autres, de réduire ou d’annuler certains achats.
Toutes initiatives dans ce sens vont donner plus de liquidités afin de pouvoir prendre des décisions permettant de générer des revenus. Il ne faut jamais sous-estimer le potentiel d’une entente de réduction de paiement ou une tentative de recouvrements. Donnez-vous une plus grande marge de manœuvre financière à court terme.
Monter un plan d’action
Avoir des idées, c’est bien, mais bien les exécuter c’est mieux. Il faut éviter la perte de temps et assurer un bon tempo et une bonne séquence dans les actions.
Ça prend un plan d’action clair afin de concrétiser vos opportunités et d’en suivre le déroulement.
Étape 2 : Gérer la consolidation
Connaissant votre marge de manœuvre financière à court terme, vous aurez l’esprit plus libre afin de bien réfléchir à l’avenir de votre entreprise.
On parle régulièrement de modèle d’affaires actuellement dans plusieurs articles et blogues qui vous invitent à innover en temps de crise pour vous mettre en relance. La crise vous amène tout droit vers une réflexion en profondeur de votre modèle d’affaires. C’est une étape cruciale, il ne faut rien négliger.
Toutefois, cela ne signifie pas obligatoirement que votre entreprise doit être transformée complètement. Pivoter n’est pas un gage de réussite absolu. Mais, vous devrez être ouvert et disponible à tout remettre en question afin de dépister toutes nouvelles opportunités que le marché peut offrir à ce moment-ci de la crise et d’évaluer le potentiel pour un futur à moyen terme, soit d’ici 18 mois à tout le moins.
3 variables dont il faut tenir compte dans votre réflexion :
Durée de la crise : 6 mois, 12 mois, 18 mois
Gravité : l’impact sur vos revenus pour chaque durée de crise
Tendances des revenus dans votre secteur d’activités selon la durée de la crise
Considérant ces variables, vous êtes donc appelé à établir plus d’un scénario de relance.
Réflexion en étape :
Avez-vous un plan stratégique en main ? Partez de celui-ci. Vous n’en avez pas ? Il serait sage de résumer sur papier les idées et les projets que vous aviez en tête pour la prochaine année.
Dresser le portrait de votre entreprise avant la crise
Mission, vision de l’entreprise, ses objectifs
Les stratégies : clients cibles, marketing, opérations, RH, innovation
Les plans d’action
Identifier les forces et faiblesses et les changements à anticiper
Revoir les besoins de vos clients et de vos équipes
Aller à la découverte des nouveaux besoins de vos clients
Revoir les clients cibles potentiels non desservis
Quel est l’état d’esprit de vos équipes ?
Comment et quand communiquer pour mobiliser
Revoir les plans de communications touchant les clients et vos équipes
Identifier vos vulnérabilités afin d’établir des actions pour les réduire
Dépister les nouvelles opportunités
Réaliser la synthèse pour avoir une image des découvertes
Étape 3 : Concrétiser la relance
Fort de la synthèse de votre réflexion réalisée en équipe, vous êtes prêt à concevoir votre plan d’action. Une exécution disciplinée et un suivi rigoureux de ce plan vous permettront d’obtenir le succès, avec le bon niveau d’énergie.
Les objectifs doivent être clairs et attribués à une ressource qui en sera imputable. Les livrables seront identifiés clairement ainsi que les délais pour les réaliser.
Vous devez établir la façon de mesurer le succès de chaque action afin de réagir rapidement et poser les bons gestes pour orienter le gouvernail dans la bonne direction.
Lancez-vous avec rigueur en acceptant de prendre le recul nécessaire avant d’agir. Cela vous assurera de gérer votre énergie à réaliser des projets ayant le plus de potentiel pour sortir gagnant de la crise.
Cet article a été écrit par Patrice Morissette en collaboration avec M. Paul Vianou, Coach Exécutif Certifié et conseiller sénior chez Vision Transfertinc.
Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!
Un proverbe inspirant dit : quand le vent du changement souffle, certains construisent des murs, d’autres des moulins à vent. Lorsque des changements importants se produisent au sein d’une entreprise, c’est le leadership de l’équipe repreneuriale qui permet de construire des moulins.
« Actuellement, le changement est bien présent! C’est un grand vent qui crée de l’inconfort et du chaos dans les équipes repreneuriales », indique Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires à HEC Montréal. Dans un article paru récemment, elle nous partage les bénéfices du repreneuriat en équipe. En effet, une équipe de repreneurs est un atout pour faire croître et réinventer une organisation. Une bonne équipe embrasse le changement et s’y prépare constamment. Toutefois, si l’équipe de repreneurs vit sa première grande perturbation, c’est sans doute beaucoup plus difficile à traverser.
« Dans mes communications, j’entends des équipes repreneuriales qui sont engourdies et d’autres qui éveillent leur leadership pour se placer au front, confie Annie Veilleux. Mais en majorité, c’est la prise en charge positive qui prédomine. Quand l’adrénaline monte, on absorbe les coups en se serrant les coudes. C’est ce qu’on appelle le momentum d’équipe. Avec le déconfinement, on cherche à se ramener dans un nouvel état d’équilibre qui va nous permettre de souffler, sans perdre celui-ci. »
Les quatre pales du moulin
Les équipes repreneuriales disposent de forces pour propulser leur leadership. Voici les quatre pales qui les aideront à traverser la crise de façon positive.
1) L’entraide
En équipe, le repreneur n’est jamais seul — il a un espace d’entraide pour partager ses inquiétudes et ses limites. Autrement dit, pour ventiler son stress! Cela répond à son besoin de sécurité affective. Même les jours où il n’a pas d’énergie, il sait qu’il y a quelqu’un avec lui. Dans certains cas, les repreneurs familiaux trouvent cet espace dans le conseil de famille. Dans d’autres cas, il est plus informel. Quoi qu’il en soit, chacun dans l’équipe vit la crise différemment; la communication et l’entraide doivent coexister. Il est essentiel de vivre des moments informels, d’amoindrir les rivalités qui existaient déjà, de briser la solitude et de trouver de nouvelles façons de connecter ensemble.
2) La complémentarité
Le fait d’être plusieurs repreneurs aux champs d’intérêt variés et aux compétences multiples facilite l’attribution de tâches qui correspondent avec les forces et les goûts de chacun. Pour ceux et celles qui font face au vent, il y a beaucoup à faire. Le réflexe naturel, sous pression, est d’aller vers ce dans quoi nous sommes les meilleurs. La division des rôles selon les talents dans les communications en est un exemple. C’est une occasion extraordinaire pour les repreneurs de se connaître et de mieux se positionner selon leurs forces. L’adversité révèle le caractère et provoque une meilleure conscience de soi. C’est là où peut prendre forme le véritable sens de la complémentarité.
3) L’expérimentation
L’expérimentation permet l’essai-erreur. Face à l’inconnu, l’intuition peut être très utile, de même que l’expérience des cédants en place (si c’est le cas) ou des parents, dans le cas des repreneurs familiaux. L’équipe doit se permettre d’essayer des choses. Ensuite, il faut prendre conscience des bonnes décisions et des moins bonnes. Pour les équipes repreneuriales qui sont encore dans le processus de transition, ce sera l’occasion de faire progresser leur crédibilité et leur légitimité. Elles peuvent ensuite prendre du recul et se demander ce qui restera dans « l’après ».
4) Le réseau
C’est le temps de consolider le réseau. Il faut à la fois créer de nouveaux liens et rassurer les parties prenantes externes et internes. Celles-ci doivent sentir la force de l’équipe de repreneurs. On peut se servir des ressources entourant l’équipe, comme des administrateurs, des conseillers ou des mentors, de même que des membres de la famille élargie.
Changer vers le mieux
Le changement exige des équipes de repreneurs qu’elles apprennent à diriger avec beaucoup de courage et de compassion. Il a le potentiel de faire du bien, pour tout le monde.
Se faire accompagner dans ce contexte peut s’avérer très pertinent pour stimuler la synergie au sein de l’équipe et tirer profit des nouvelles normes établies, souvent très intuitivement. Un intervenant qualifié pourra aider les repreneurs à apprivoiser les effets de la crise sur leur dynamique d’équipe, à consolider les acquis et à nourrir la cohésion.
Et vous, comment votre équipe de repreneurs compte-t-elle dompter le vent du changement?
Un merci sincère à Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires à HEC Montréal, pour sa contribution.
Jessica Grenier Collaboration spéciale Spécialiste en repreneuriat
Dans cette capsule, Serge Bastien, conseiller au Centre de transfert d’entreprise du Québec nous présente la clause de complément de prix également appelé la clause d’earn-out comme une solution possible à intégrer dans les négociations lors d’un transfert d’entreprise dans un contexte de crise.
Les points abordés sont les suivants:
La définition de la clause d’earn-out
Les principales règles d’applications
Les principaux enjeux liés à son application
Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!
Dans cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Mme NathalieParé et M. Jean-François Prince tous deux vice-présidents régionaux, services aux entreprises à la RBC à nous parler des nouveaux ajustements, des nouvelles dispositions et recommandations mises en place par les institutions financières pour soutenir les entrepreneurs et permettre ainsi à leur entreprise de passer au travers de cette période d’incertitude avec succès.
Les points soulevés sont les suivants :
L’importance de garder la communication avec son banquier
La nécessité d’évaluer la stratégie d’affaires et le plan d’action
L’importance de faire des projections financières réalistes
L’importance de réaliser que les états financiers ne sont plus représentatifs
Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!
Ambassadrice du CTEQ, Médaillée de la relève 2019, puis membre du jury lors de l’édition de 2020, Véronique Tougas a appris son rôle de présidente en accéléré durant une crise. Elle a repris l’entreprise Cambli pendant une crise financière de 2010 à 2013. C’était « la tempête parfaite », nous confie-t-elle. Sur quels piliers s’appuie-t-elle aujourd’hui pour traverser la crise liée à la COVID-19? Véronique nous éclaire à ce sujet.
Centre de transfert d’entreprise du Québec : Comment allez-vous actuellement?
Véronique Tougas : Ça va relativement bien, comme la plupart des gens, donc en préparation pour le déconfinement. Cambli vit un ralentissement de production important, alors nous sommes dans une période de changement. Mes gestionnaires sont très mobilisés vers ces nouveaux défis. Ça va bien, mais ça va vite.
CTEQ : Pouvez-vous nous éclairer sur la nature des activités de Cambli?
VT : Cambli est à la base une entreprise familiale que j’ai reprise en 2010. Je suis devenue présidente et j’ai racheté complètement les parts de mon père en 2016. Nous sommes des manufacturiers de véhicules blindés en Amérique du Nord, principalement pour le secteur du transport de fonds et pour les forces de l’ordre.
CTEQ : Comment votre équipe vit-elle la crise actuellement?
VT : Puisque mon marché est principalement américain, nous vivons un moment d’instabilité. Notre carnet de commandes est temporairement affaibli, donc nous vivons cette crise comme la plupart des entreprises. La seule différence, c’est que nous ne savons pas quand ça va reprendre, cela dépendra de la situation économique tant au Canada qu’aux États-Unis. Nous sommes vraiment dans une période d’incertitude et nous travaillons fort pour nous diversifier.
CTEQ : Comment cette crise devient-elle une source d’apprentissage?
VT : Pendant une crise, tant celle que j’ai vécue en 2013 (qui était une crise financière importante) que celle-ci (qui est une crise plutôt généralisée, mondiale), je dirais que nous développons nos réflexes. Cambli est une entreprise très agile. En temps de crise, c’est extrêmement utile parce que nous nous adaptons à tous ces changements avec une certaine aisance et nous faisons preuve de créativité.
Nous sommes en train de diversifier notre entreprise dans un secteur tout autre qui est en croissance et, par le fait même, nous voulons contribuer à aplatir la fameuse courbe. Nous avons donc décidé de nous lancer dans la fabrication d’alcool éthylique dénaturé. Nous allons utiliser les capacités manufacturières et les capacités d’innovation de Cambli, mais dans un secteur complètement différent. Notre agilité et notre créativité font que nous avons toute une équipe mobilisée derrière ce beau projet.
CTEQ : Selon vous, quels seraient les autres piliers ou réflexes sur lesquels s’appuie un chef en temps d’incertitude?
VT : Je parlais d’adaptabilité, mais c’est aussi la capacité de réagir rapidement. Autant en 2013 que maintenant, la gestion de trésorerie est hyper importante. Quelle que soit la situation financière de l’entreprise, en temps de crise, on agit rapidement et on pose des actions. Nous, nous avons élaboré tout un plan en quelques jours, qui est maintenant déployé.
Un autre pilier très important est la communication. En 2013, lorsque Cambli vivait la crise financière, j’avais tendance à m’isoler, et ce n’est pas la bonne chose à faire. Rapidement, je me suis remise à communiquer autant avec mes employés qu’avec mes fournisseurs et mes clients. Il faut avoir un plan de communication clair. Il ne faut pas avoir peur de dire ce qu’on vit parce que ces parties prenantes vont nous soutenir. Je n’hésite pas à communiquer les nouveaux projets, les difficultés et les risques.
CTEQ : Vous semblez très positive par rapport à cette crise « à ne pas gaspiller ». Vivez-vous des moments plus difficiles malgré cet optimisme?
VT : Le changement est toujours difficile à gérer en soi. Du jour au lendemain, j’annonce à l’équipe que nous allons dans un autre secteur d’activité. Garder notre équipe mobilisée, je dirais que c’est le défi le plus important à l’heure actuelle. Il faut réagir rapidement tout en gardant nos gens avec nous, près de nous.
CTEQ : On vous entend souvent dire que vous avez appris à être présidente pendant votre projet de reprise. La seconde crise vous permet-elle d’actualiser ces compétences acquises?
VT : Tout à fait. Mon expérience me permet de déployer ces réflexes acquis dans une crise comme celle-ci, évidemment. Mais nous avons toujours quelque chose à apprendre, et j’insiste là-dessus : c’est vraiment notre rapidité d’exécution qui fera en sorte que nous serons forts et que nous sortirons grandis de cette crise.
Repreneurs ou nouveaux chefs, avez-vous exploré comment cette crise accélère votre apprentissage? Pour en connaître davantage sur le point de vue stratégique de Véronique Tougas et lui poser vos questions, assistez au webinaire du CTEQ du 19 mai 2020, de 11@midi.
En effet, une entreprise est composée de profils divers et variés dont la manière de communiquer est propre à chacun. Pour connaître davantage ses employés, un test psychométrique d’Indicateur de votre Style Personnel de Communication (ISPC) permet de déterminer les styles de communicateur au sein de son organisation. Il va dresser un portrait des personnalités pour favoriser la collaboration, diminuer les conflits et développer la performance.
Quatre styles de communicateur
Pour illustrer les styles de communicateur, le schéma suivant nous montre qu’il existe des communicateurs axés sur l’affirmation et d’autres axés sur les sentiments. Plus deux individus sont opposés plus l’adaptation est importante.
L’axe vertical va montrer les résultats versus les émotions. L’axe horizontal représente une prise de décisions lente versus une prise de décision rapide.
L’analytique
Il va être tourné davantage vers les statistiques et les résultats. Sa prise de décisions est plus lente parce qu’il a besoin de connaitre tous les faits. La communication de données est donc primordiale.
Le directif
Il peut rapidement passer à l’action sans que tout soit réfléchi. Il faut l’orienter sur les résultats pour faciliter la collaboration.
Ces deux communicateurs sont complémentaires. Lorsqu’ils se reconnaissent dans leur style de communicateur et que chacun le sait, ils vont trouver leur équilibre pour favoriser la collaboration. Le directif nourrit l’analytique de détails dans la mesure du raisonnable. L’analytique permet d’arriver au but fixé par un plan d’action.
Le conciliateur
Le conciliateur est axé sur la relation. Il considère les résultats mais favorise davantage le relationnel. Il va être plus lent dans ses décisions parce qu’il veut que son équipe soit d’accord et se sente bien. Il faut agir avec calme et l’inviter à prendre des initiatives tout en le soutenant.
L’animateur
Comme le conciliateur, il est davantage tourné vers l’humain. Il est plein d’enthousiasme et veut prendre du plaisir au travail. Il nécessite de l’encadrement avec une certaine liberté pour qu’il puisse prendre du plaisir.
L’humain est a rarement un seul style de communicateur. Il y a des nuances.
Par exemple, un animateur-directif va trouver du plaisir en ayant des résultats dans son travail sans un encadrement accru. Un conciliateur-animateur va être davantage encadré avec une accentuation du travail en équipe.
Lorsqu’il a des écarts comme un directif-animateur et un analytique-directif, les deux communicateurs vont devoir faire des efforts pour se comprendre et s’ajuster. Même s’ils se retrouvent dans le directif, l’animateur et l’analytique sont complétement différents.
Josée nous rappelle qu’il n’y a pas de matchs impossibles. Si chacun prend le temps de s’écouter, de se comprendre, d’entendre les attentes respectives pour, ensuite, s’ajuster, le match est possible. Un communicateur doit impérativement communiquer ses attentes sinon personne ne pourra les deviner.
La communication ne repose pas simplement sur un émetteur et un récepteur. Elle est beaucoup plus complexe et est liée à la psychologie, à la capacité de chaque personne à s’adapter dans sa communication ainsi qu’à l’autre.
Les conseils pour une meilleure communication :
Prendre le temps d’écouter
Démontrer de l’ouverture face à l’incompréhension et en reformulant ses attentes
Ajuster ses règles en fonction des styles de communicateur
Savoir quel style de communicateur nous sommes grâce au test psychométrique. Il faut savoir qui on est pour s’adapter et communiquer ses attentes aux autres
La psychologie organisationnelle est importante. Elle considère les enjeux humains, les comportements et même les non-dits pour conduire à une stratégie gagnante ! L’accompagnement permet d’avoir une objectivité pour parfois mieux communiquer surtout, dans un contexte émotif comme peut l’être le transfert d’entreprise familiale.
Pour les repreneurs, Josée Blondin intervient pendant la formation Succès relève proposée par le CTEQ. À cet effet, elle délivre un module sur les enjeux humains qui permet de réaliser un le test psychométrique ISPC afin de connaître son style de communicateur et d’accroître ses habiletés relationnelles et appréhender au mieux les relations de travail en tant que futur dirigeant pour une transition gagnante.
Josée Blondin, Chef d’entreprise InterSources
Elle est conseillère stratégique en développement organisationnel et en continuité de PME, conférencière dynamique, interactive avec des exemples concrets et des outils pour une application immédiate.
Mai 2020
Il est 23h15, le 15 février 2007, et Dominic Proulx reçoit un appel : son entreprise, Les Soudures D.L.M., est incendiée. Il enfile son manteau et sort dans la tempête de neige qui sévit sur Rimouski. Rendu sur place, il constate l’intervention des pompiers et l’ampleur du brasier. Dans sa tête, la roue commence déjà à tourner. Scénario #1, scénario #2, scénario #3. Mais que faire ?
Les dommages ont surtout affecté l’atelier de travail et le bureau de la comptabilité. Tout n’est pas perdu : il possède encore une bonne partie de ses soumissions ainsi que ses dossiers clients. Étant un entrepreneur prévoyant, diligent et responsable, il avait heureusement réalisé des copies de ses dossiers.
« Ça a aidé », admet-il.
Son objectif était de retourner en production maximale le plus rapidement possible. Pour ce faire, cinq grandes actions ont été entreprises :
Solliciter sa clientèle et ses fournisseurs pour voir qui pouvait les aider à repartir et négocier les échéanciers des livrables tout en identifiant à qui donner des contrats en sous-traitance.
Louer une roulotte en guise de bureaux temporaires, afin de demeurer sur le site et sélectionner un client entrepreneur pour consolider le bâtiment.
Appeler ses clients pour leur faire part de la situation. Leur réaction peut se résumer en deux mots : solidarité et flexibilité.
Offrir un service mobile pour ses clients.
Négocier la clause d’achalandage auprès des assureurs. Plutôt que de recevoir un gros montant d’assurances, il leur a demandé de financer des coûts publicitaires et de verser le salaire de ses employés, leur permettant ainsi de participer à la solution et de renforcer leur sentiment d’appartenance envers l’entreprise.
De main de maître, ses réflexions, ses analyses et son travail acharné lui ont permis progressivement de sortir de cette situation.
Tout comme la crise sanitaire que nous vivons actuellement, M. Proulx se dit optimiste des retombées a posteriori. Dans le cas de l’incendie de son atelier, l’entrepreneur en a profité pour faire quelques améliorations qui se retrouvaient toujours au bas de la pile à projets : bureaux plus grands et plus fonctionnels, nouveaux équipements de bureau et technologiques plus performants, équipements d’atelier moins énergivores, sous-location d’espace pour une source de revenu stable lors des mois moins occupés dans l’atelier.
Ayant lui-même été employé par Les Soudure D.L.M. avant d’en faire l’acquisition, M. Proulx offre les conseils suivants aux entrepreneurs avec moins d’expérience, surtout en temps de crise :
Commencer avec une analyse de la situation en pesant les pour et les contre;
S’outiller en cherchant conseil auprès d’experts;
S’appuyer sur des personnes de confiance pour valider nos décisions, car cela génère une baisse significative du taux d’anxiété;
Avoir une vision d’avenir.
« Un bon entrepreneur sait déléguer. Tout comme une équipe de hockey, le coach sait utiliser les forces de chaque joueur pour arriver à la victoire. », conclut-il.
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