Miser sur le repreneuriat pour assurer la relance économique du Québec
Le portrait actuel des PME du Québec et les dernières tendances en matière de repreneuriat nous le confirment : le transfert d’entreprise est un vecteur majeur de relance économique.
Le dernier Portrait de l’entrepreneuriat au Québec publié par le ministère de l’Économie et de l’Innovation nous démontre bien que le phénomène du vieillissement de la population québécoise se reflète aussi chez les propriétaires d’entreprises.
Un vieillissement qui s’accélère
Cette tendance démographique serait même exacerbée par la crise sanitaire selon l’étude qui conclut que « les entrepreneurs plus âgés semblaient avoir mieux résisté aux bouleversements économiques causés par la crise de la COVID-19 ». Ainsi, au cours de 2020, l’âge moyen des entrepreneurs québécois a augmenté, se situant maintenant à 50 ans.1
Un chef d’entreprise sur cinq (20,8%) serait aujourd’hui âgé de plus de 60 ans. Cette accélération du vieillissement des propriétaires dirigeants est un facteur majeur de dissolution des PME québécoises.
Selon Marc Duhamel, professeur et chercheur en économie à l’École de gestion de l’Université du Québec à Trois-Rivières « Sans repreneurs, le Québec pourrait répéter l’expérience du Japon où le vieillissement démographique a mené à une baisse de 21 % du nombre d’entreprises en 15 ans seulement, ce qui, ici, représenterait la fermeture d’environ 50 000 entreprises dans toutes les régions ».2
Des intentions de transfert à la hausse
Autre probable effet collatéral de la crise sanitaire : les intentions de transferts des chefs de PME sont à la hausse. Alors qu’en 2017 on estimait annuellement qu’approximativement 7 500 propriétaires-dirigeants désiraient céder leur entreprise, ce nombre aurait doublé l’automne dernier, pendant la pandémie, passant ainsi à environ 15 000 entreprises.3
Il est important de noter que, malgré la pandémie, les dirigeants sont presque trois fois plus nombreux à préférer céder leur entreprise plutôt que d’en envisager la fermeture.
Des secteurs fragilisés
Parmi les secteurs d’activité où les intentions sont les plus marquées, on retrouve :
Le commerce de détail (≈ 12,9%)
Les services d’hébergement et de restauration (≈ 9,6%)
Le commerce de gros (≈ 8,7%)
L’industrie de l’information et l’industrie culturelle (≈ 8,4%)
Nous pouvons fort probablement faire une corrélation avec les secteurs les plus affligés par la pandémie. Ces industries doivent faire l’objet d’une attention particulière afin d’éviter des dommages structurels au sein de ces secteurs déterminants pour la vitalité socioéconomique et le tissu entrepreneurial de plusieurs régions.
L’écosystème du développement économique québécois a tout avantage à se mobiliser rapidement pour sensibiliser et outiller les chefs d’entreprise afin d’éviter que leurs intentions de transfert se convertissent en intentions de fermeture.
Des efforts doivent aussi être fournis pour valoriser le repreneuriat comme un choix positif et novateur auprès des futurs entrepreneurs et gestionnaires.
Le repreneuriat, en plus d’assurer le maintien des emplois et la création de richesse dans toutes les régions, permet aux entreprises de bénéficier du renouvellement stratégique et de l’innovation amenés par cette nouvelle génération de dirigeants, contribuant ainsi, sans l’ombre d’un doute, à la relance de l’économie du Québec.
Le 18 février dernier, le CTEQ organisait un webinaire en collaboration avec Femmessor sur le thème : Acheter une entreprise en période d’incertitude. Lors de cet événement, quelques questions posées par les participants n’ont pu être couvertes faute de temps. Découvrez dans cet article, les réponses apportées par les conférenciers et d’autres experts aux questions restées en suspens pendant le webinaire.
Vincent Lecorne, président-directeur général, Centre de transfert d’entreprise du Québec
Est-ce que les statistiques émises par M. Lecorne émanent toutes de Statistique Canada ou elles proviennent d’autres sources ?
Les chiffres concernant les intentions de transfert proviennent de Statistique Canada. Les données quant au vieillissement des entrepreneurs et de l’âge moyen des entrepreneurs au Québec proviennent du recensement de 2016 de Statistique Canada.
Finalement, les statistiques évoquées quant aux possibles fermetures d’entreprise proviennent de la note de recherche de janvier 2021 de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante intitulée : Entreprises et emplois à risque au Canada en raison de la COVID-19.
Parmi les 15 000 entreprises, quel pourcentage sont des TPE, PME et grande entreprise ?
Le chiffre de 15 000 est une approximation, donc il ne faut pas oublier que l’on parle d’environ 15 000 entreprises (plus précisément entre 15 050 et 15 200 entreprises qui ont l’intention de transférer). En ce sens, toujours selon les récentes données de Statistiques Canada, on peut estimer qu’au Québec c’est environ : 7 800 entreprises de 1 à 4 employés qui ont l’intention de transférer en 2021
5 800 entreprises de 5 à 19 employés ont l’intention de transférer en 2021
1 300 entreprises de 20 à 99 employés ont l’intention de transférer en 2021
120 entreprises de 100 employés ou plus ont l’intention de transférer en 2021
Nathalie Boudreau, conseillère en transfert d’entreprises touristiques, Centre de transfert d’entreprise du Québec
Comment réussir à trouver des opportunités de reprise au sein de l’industrie touristique ?
La première étape est de s’inscrire et de consulter l’INDEX du CTEQ. Cette plateforme compte plus d’un millier d’entreprises à vendre partout au Québec.
Cependant, malgré la pandémie, il ne faut pas s’attendre à acquérir une entreprise à rabais. La plupart des cédants qui sont prêts à vendre sont propriétaires depuis plusieurs années et ont su faire face à ce ralentissement de clientèle, voire profiter de l’affluence des touristes québécois.
Cela dit, les cédants sont toutefois conscients des difficultés qu’auront à surmonter les repreneurs en cette période particulière et ils feront tout leur possible pour faciliter le transfert.
Pour les restaurants quels sont les enjeux d’achat ?
Trouver du financement pour ce secteur d’activité compte habituellement des défis et la pandémie n’aide en rien. Ensuite, le manque de main-d’œuvre est un problème auquel les restaurateurs font face en temps normal. De plus, en raison du contexte actuel, les employés de la restauration se sont réorientés pour la plupart, donc, les propriétaires doivent s’attendre à travailler de longues heures.
Quel message lanceriez-vous aux entrepreneurs/repreneurs des domaines du tourisme ?
Plusieurs secteurs du tourisme ont la cote. Les Québécois(es) ont envie de découvrir leur Québec : le plein air, le sentiment de liberté, le goût de vivre des expériences, pour ne nommer que quelques exemples.
Soyez créatifs, unissez-vous dans vos régions pour vous assurer une offre touristique intéressante. Vous avez tous besoin les uns des autres pour traverser cette tempête !
Guylaine Vézina, propriétaire, Boutiques Twist à Saguenay
Acceptez-vous des artistes qui sont en dehors des régions où sont vos boutiques ? Mais toujours au Québec bien sûr.
L’artisan peut nous contacter directement par téléphone à nos bureaux au 418 512-1818 ou nous proposer ses services par courriel à : [email protected]. Lorsque les produits nous intéressent, nous expliquons les modalités, termes et conditions de vente à l’artisan et si nous nous entendons, nous signons une entente.
Comment est-ce que le potentiel de développement que vous avez constaté dans votre entreprise a influencé votre prix d’achat ? Vous êtes-vous basée seulement sur les états financiers ou étiez-vous prête à payer plus cher pour le potentiel ?
Je me suis basée beaucoup sur les états financiers, le domaine d’activités et l’état actuel de l’entreprise. Mon potentiel de développement provient de mes idées, mon bagage et ma vision du domaine des affaires afin de faire prospérer et accroître l’entreprise, ce qui est n’est pas attribuable à l’ancienne propriétaire, mais à moi seule.
Est-ce que vous avez dû négocier une balance de vente pour permettre la transaction ?
Oui, je l’ai négocié, et ce fut très facilitant, ne serait-ce que pour attacher l’ancien propriétaire aux résultats futurs et aux obligations. Cependant, la transaction aurait eu lieu quand même.
Est-il déjà arrivé à Guylaine de se planter en repreuneuriat, malgré son « flair » et son intuition ? Si oui, comment gérer l’impact sur les collaborateurs afin de conserver la relation ?
Tout est une question de communication et de perception. Lorsque nous établissons un climat de confiance et de respect dès le départ et que les choses sont claires entre le cédant et le repreneur, la relation va très bien par la suite, même si l’acquisition de l’entreprise n’a pas pu s’effectuer. C’est la vie !
Est-ce que les employés, fournisseurs artisans en place savaient que l’entreprise était à vendre avant l’achat par Guylaine ?
Non. Les fournisseurs ont été avisés après mon entrée du 1er octobre 2020. Pour les employés, ils ont été mis au courant lors d’une réunion de l’équipe, un mois avant mon entrée du 1er octobre.
Vicky Pronovost, Associée, Mallette
Peut-on financer 100% de l’achat d’une entreprise ? Est-ce une bonne idée ?
Il est rare que l’on voie une acquisition d’entreprise financée à 100%. Souvent, les banquiers veulent voir l’entrepreneur prendre des risques également.
Souvent, les liquidités provenant des profits générés par l’entreprise ne sont pas suffisantes pour payer le capital et les intérêts d’un financement à 100%.
Vous pouvez obtenir une portion équité (investissement en capital-actions) provenant de certains prêteurs afin d’alléger la portion de la dette à rembourser.
La structure financière dépend principalement de la solidité financière de l’entreprise, de sa capacité à générer des profits et des actifs à donner en garantie.
Dans une perspective de reprise d’entreprise, au regard des banquiers et autres acteurs financiers, quelle est la crédibilité du repreneur s’il a été essentiellement « Intrapreneur » durant sa carrière ?
Un intrapreneur est un employé qui développe l’entreprise, c’est quelqu’un qui innove. Donc, en principe les banquiers et financiers voient d’un bon œil un employé à l’interne qui a le sens de développer l’entreprise. Si l’intrapreneur propose un bon plan de match pour la poursuite de l’entreprise, démontre qu’il a une vision, qu’il est sensible aux résultats financiers, et qu’il peut s’adjoindre des collaborateurs pour l’aider dans ses faiblesses, tout devrait bien se passer.
Bien s’entourer pour une transaction peut coûter combien en matière de pourcentage de la valeur de la transaction ?
Il existe plusieurs organismes qui offrent de l’accompagnement gratuitement ou à peu de frais (CTEQ, Femmessor, CLD, SADC, etc.). C’est difficile de chiffrer des honoraires, car il y a une partie qui est difficile à déterminer, soit le temps consacré aux négociations qui peut être court, comme très long. Pour certaines transactions, vous allez avoir besoin de prévisions financières complètes pour obtenir du financement, alors que pour d’autres transactions vous n’en aurez pas besoin. L’important, c’est de prendre le temps de trouver un bon professionnel qui a de l’expérience en transaction. Vous devez être à l’aise avec le professionnel choisi de discuter d’honoraires et d’avoir une discussion franche.
Est-ce un bon moment pour vendre ou il est préférable d’attendre… puisque les bénéfices ne sont pas nécessairement au rendez-vous ?
Ça dépend du secteur et de la raison justifiant pourquoi les bénéfices ne sont pas au rendez-vous. Est-ce simplement la COVID ? Est-ce qu’après la COVID, votre produit ou service va revenir à la normale ou il pourrait y avoir une modification des habitudes des consommateurs qui étaient ciblés par votre produit ou service, à la baisse ? Est-ce que votre historique de profit (cinq dernières années) est assez stable ou en dent de scie ? Si vous êtes capables de démontrer le retour des profits après la pandémie, vous pourriez tenter votre chance, mais les négociations peuvent être plus ardues et il pourrait y avoir des clauses d’ajustement de prix de la part de l’acheteur conditionnel au retour des profits. Cependant, si vous attendez, cela vous permettra de prouver à un acheteur que les profits sont de retour et les négociations pourraient être plus faciles.
Est-ce que les sources de financement pour un repreneuriat sont autant disponibles maintenant qu’avant la pandémie ? Est-ce que les bailleurs de fonds sont compréhensifs en vue d’une baisse des ventes et des profits qui seraient causés par la pandémie ou bien est-ce qu’ils demandent de plus grandes mises de fonds ?
Oui, les institutions financières ont des fonds disponibles pour financer des acquisitions. La vitesse du retour à la profitabilité va avoir un impact important sur le montant de financement. Il en faut comprendre qu’un prêteur veut s’assurer d’être remboursé dans les délais prévus. Donc, selon votre secteur, les actifs à donner en garantie, la vitesse de retour à la normale, la solidité du repreneur et son bilan personnel vont avoir un impact sur le montant du prêt.
Comment calculer l’impact des subventions salariales aux états financiers ? Il est difficile dans une entreprise en croissance de voir si l’impact de la subvention aux états financiers est un avantage ou désavantage en fonction des profits vraiment perdus.
Premièrement, il faut demander au vendeur s’il n’est pas indiqué clairement dans les états financiers, toutes les subventions reçues en lien avec la pandémie. Une bonne analyse financière mensuelle historique (24 mois minimum) avant la pandémie et les mois après la pandémie (sans les subventions), est nécessaire pour comprendre la rentabilité mensuelle de l’entreprise (stable ou cyclique). Elle peut permettre d’évaluer l’impact des subventions salariales. Bref, en comparant, mensuellement sur trois ans, exemple avril 2018, avril 2019 et avril 2020 (pandémie) cela permet d’évaluer l’impact de celle-ci sur les profits perdus.
J’ai déjà eu l’expérience de rachat d’entreprise dans le domaine manufacturier avec l’apport nécessaire (mise de fonds) et balance de 25% du prix négocié avec le vendeur. Mais aucune banque ne s’est avancée dans ce contexte de pandémie. Quelle est la position des banques pour le financement ? Sachant que ce contexte est là pour un bon moment !
Ça dépend du secteur manufacturier, des projets pour la reprise, de sa capacité actuelle à payer de nouvelles dettes, des actifs qu’elle peut donner en garantie. Il faut prendre le temps de regarder le dossier avec plusieurs institutions financières, car leur tolérance au risque pour certains secteurs peut être différente d’une banque à l’autre. Il est souvent intéressant de demander à deux institutions financières de partager le risque. Exemple : banque traditionnelle avec BDC, ou IQ, Fonds régionaux FSTQ, CSN, Desjardins Capital de risque, DEC Canada, etc.
En tant que repreneur individuel, comment se différencier par rapport à un acheteur stratégique ?
L’acheteur stratégique peut être prêt à payer un peu plus cher une transaction, sachant qu’il réalisera des économies par la suite, donc il faut en être conscient. Vous n’avez pas intérêt à payer une entreprise trop cher, donc il est important de bien évaluer le projet. Vous pourrez vous différencier par votre connaissance de l’entreprise et du secteur, votre leadership, votre solidité financière (personnelle), les projets que vous désirez réaliser avec cette entreprise.
En tant que repreneur, je trouve que les entreprises québécoises ont un prix très élevé par rapport à leur BAIIA. Comment travaillez-vous avec les cédants pour gérer leurs attentes en ce qui concerne la valeur de leur entreprise ?
Lorsque j’établis la valeur d’une entreprise avec un cédant, je regarde toujours dans une 2e étape la capacité de l’entreprise à financer la transaction selon le prix établi. Par cet exercice, le cédant est en mesure de comprendre, combien l’acheteur pourrait obtenir d’une institution financière et combien l’acheteur devra mettre de sa poche pour acquérir l’entreprise. Si l’acheteur n’a pas ce montant, je lui explique que c’est lui qui pourrait avoir à demeurer en balance de vente. Cet exercice permet de conscientiser le cédant, surtout s’il veut vendre à ses employés qui souvent n’ont pas de fortune personnelle à investir.
Si l’entreprise que j’aimerais acheter avait dû avoir de meilleurs résultats en raison de la pandémie, mais que dans les états financiers il n’y avait pas de croissance est-ce une bonne idée d’acheter ?
La première étape est de bien comprendre pourquoi les résultats n’ont pas été au rendez-vous. La réponse à cette question permettra de déterminer si c’est une bonne idée ou non.
Guillaume Lombart, président d’entreprise, nous raconte comment son projet de vente de la maison de disques Ad Litteram est devenu une occasion d’acheter l’étiquette de disques indépendante ATMA Classique et de son prestigieux catalogue comptant plus de 550 titres de musiques baroque, classique et contemporaine.
Les thèmes abordés dans ce balado sont :
Quelle fut la motivation derrière cette acquisition?
De quelle façon est-ce que l’arrimage des activités et de l’image de marque sera accomplie?
Comment est-ce que les enjeux propres aux entreprises culturelles seront gérés?
Quelle est la vision de M. Lombart par rapport au repreneuriat (achat d’entreprise) et quels sont ses projets futurs?
Cette entrevue est menée par Pascal Genet, conseiller en transfert d’entreprise – secteur culturel au Centre de transfert d’entreprise du Québec.
Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!
Il est important de surveiller l’évolution du repreneuriat au Québec afin de bien cerner les effets de la COVID-19. Le portrait du repreneuriat en 2017 nous indique que près d’une PME sur trois est issue du repreneuriat au Québec! Un peu moins d’un propriétaire sur quatre (23 %) se déclare prêt à céder son entreprise et parmi ceux-ci, un peu plus de la moitié privilégie une stratégie de pérennité externe aux dépens d’une stratégie interne ou familiale. Enfin, bien que les PME à transmettre se retrouvent dans des secteurs d’activités variés, c’est dans les secteurs du tourisme, de l’hébergement et de la restauration que nous retrouvons les plus importantes intentions de transmettre.
Cette crise aura-t-elle un impact sur les intentions de transmission ou de fermeture? Sur le choix de la stratégie de pérennité? Sur la diversité des secteurs d’activité des entreprises issues du repreneuriat? Bref, comment va le Québec repreneurial? Voici ce que nous retenons d’une conversation éclairante avec Marc Duhamel (UQTR) et Vincent Lecorne (CTEQ).
Deux messages-clés ressortent de ce partage :
La situation est temporaire et les règles du repreneuriat ne changent pas. Les chefs prêts à transmettre doivent continuer de poser des gestes pour se préparer et valoriser l’agilité et la résilience de l’entreprise dans cette crise. Prendre son temps de part et d’autre, pour le cédant et le repreneur, est important.
L’accès aux réseaux d’experts, de repreneurs potentiels et de cédants prêts n’a jamais été aussi important qu’en ce moment. L’effritement des réseaux en repreneuriat provoqué par l’incertitude actuelle est problématique. Nous devons continuer de persévérer pour tisser des liens et maintenir la qualité, la collaboration et la performance des réseaux professionnels.
QUESTION 1 : Quel est l’impact de la crise actuelle sur les chefs qui sont prêts à céder leur entreprise?
Marc Duhamel (MD) : Les analyses plus pointues que nous avons faites de ce portrait nous indiquent que la grande majorité de ces chefs sont dans la zone d’âge à risque de la pandémie actuelle. Cela peut apporter des enjeux bien personnels de santé, tant et aussi longtemps qu’un vaccin n’est pas accessible. Cette situation suggère que nous serons témoins de plusieurs histoires de personnes dont les plans de transmission d’entreprise seront soit précipités, soit abandonnés, tout simplement. Ce drame de santé publique laisse des répercussions sur les PME.
Ce qui est problématique en particulier avec la crise, c’est que les PME les plus touchées par les mesures de confinement sont dans les secteurs de l’hébergement, du tourisme et de la restauration. Ce sera excessivement difficile de maintenir longtemps les mesures qui limitent les activités de ces entreprises sans créer d’impact majeur. Ce sont, en grande proportion, ces mêmes propriétaires qui « avaient » l’intention de transmettre en 2017.
Quoi qu’il en soit, nous sommes dans une amorce de récession et il est difficile pour un chef de PME de se prononcer sur les plans de relance. J’ai grande crainte qu’en dépit de tout l’appui qui peut être donné, la crise coupe l’herbe sous le pied de nombreux propriétaires qui avaient l’intention de transférer actuellement.
Vincent Lecorne (VL) : Il est possible d’envisager un mouvement dans le bassin des 37 000 entreprises québécoises devant changer de mains à très court terme. Si nous avons une croissance, ce sont de nouvelles intentions accélérées par la crise. Mais avec les prédictions actuelles sur l’impact économique, nous risquons d’en perdre quelques milliers. Le portrait changera.
Et pour les projets qui s’effectueront dans les deux prochaines années, ils seront certainement teintés d’histoires de rebonds particuliers. Ce sera la vague des transferts COVID-19! Nous n’avons pas de boule de cristal, il faudra attendre un an ou deux avant d’être en mesure d’analyser concrètement les écarts provoqués par la crise.
Les portraits sont très différents d’une région à l’autre et d’un secteur à l’autre. Il y aura sans doute une sélection naturelle, c’est-à-dire qu’une entreprise solide et agile demeurera pérenne après la crise. Pour les plus vulnérables, ce sera sans doute plus difficile de poursuivre le projet de transfert. C’est inquiétant. Tous les programmes gouvernementaux sont bienvenus pour aider à passer la tempête.
En général, c’est la transparence et la volonté d’appuyer les individus et les entreprises qui triomphent avec les leaders dans le milieu, tant sur le plan politique que sur le plan des affaires.
QUESTION 2 : Comment réduire la vulnérabilité des entreprises?
MD : Nous observons de manière générale deux situations types. La première touche un très grand nombre de chefs, dont les propriétaires de PME qui œuvrent dans des secteurs comme l’agriculture, le service, le commerce au détail, le tourisme ou la restauration. Les régions à l’extérieur du grand Montréal sont très affectées. Malgré les programmes mis en œuvre pour réduire l’effet du confinement sur ces entreprises-là (et l’effet sur les fonds de pension dilapidés), j’ai grande crainte que la vulnérabilité de l’entreprise décourage le chef et l’amène à abandonner son plan de transmettre, admettant qu’il soit plus simple de mettre la clé dans la porte. Dans un scénario plus optimiste, ces chefs repousseront le projet.
Pour d’autres qui évoluent dans des secteurs permettant de relever le défi de la crise, les perspectives de transmission sont plus favorables. Bien qu’ils puissent repousser la transmission, ils pourront présenter un portrait financier plus solide ainsi qu’une agilité opérationnelle et organisationnelle intéressante pour les repreneurs. Peut-être même plus qu’avant! Dans certains cas précis, le portrait sera bonifié.
VL : Les règles du repreneuriat ne changent pas! Il est toujours aussi important de communiquer, de faire ses devoirs de préparation et d’éviter de laisser au hasard le soin de diriger le projet repreneurial.
Pour les projets qui seront de la vague 2021-2022, nous serons attentifs aux paramètres comparatifs pour comprendre comment l’entreprise a rebondi, et ce qui a été corrigé ou non. Quelles ont été les réactions et les actions prises durant la crise et pour assurer la relance? Il devient donc important de bien documenter sa réponse à la crise. Les chefs qui ont répondu « oui » à l’intention de transmettre leur enftreprise doivent continuer de se préparer durant cette « pause ». Les repreneurs ont majoritairement appuyé sur « arrêt » afin d’observer ce qui se passe.
Nous avançons actuellement dans l’inconnu avec beaucoup d’incertitude. Le temps jouera en faveur de ceux et celles qui sont patients.
QUESTION 3 : Quels sont les effets particuliers sur les stratégies de transfert internes ou externes?
VL : Pour les projets internes, c’est-à-dire ceux qui impliquent que les repreneurs soient déjà dans l’entreprise et se préparent à prendre les rênes, l’effet est généralement positif. Une grande attention est accordée à la bonne relation avec les employés et à la solidarité générale. Cette philosophie d’affaires très humaine actuellement aura un effet positif sur la relation entre les parties prenantes, repreneurs et cédants. Ceux et celles qui vivent la crise ensemble en adressant les enjeux humains reliés apprennent l’un de l’autre, sur l’un et l’autre, ce qui favorise la confiance et la cohésion.
L’impact sur la génération des milléniaux est énorme. C’est en quelque sorte une remise à neuf de l’économie où jouer et s’engager en équipe est prioritaire, où revenir à un équilibre est au cœur des préoccupations… Les milléniaux apprivoisent ensemble de nouvelles règles de fonctionnement comme le télétravail ou la communication plus rythmée. Il y a beaucoup de choses qui vont changer sur les plans des technologies numériques, de la communication et du leadership.
Pour les projets externes, le marché sera favorable aux repreneurs. Au CTEQ, nous observons en général que les repreneurs qui s’affichaient il y a quelques semaines vont continuer de s’afficher. Leurs analyses d’occasions d’affaires seront basées sur les résultats liés à cette crise sans précédent.
MD : L’évaluation de la valeur d’entreprise est centrale en repreneuriat. Le repreneur aura de la difficulté à évaluer cette valeur à court terme. Le processus imparfait de la négociation s’accentue et prendra sans doute une autre tournure. Comment distinguer ce qui est attribuable à la crise? Les repreneurs externes qui n’auront pas vécu la crise « dans » l’entreprise devront s’entourer et développer des capacités d’analyse stratégiques adaptées.
En repreneuriat familial, nous parlons depuis plusieurs années de l’iniquité fiscale des transmissions familiales. En plus des sommes d’argent en jeu, les parties prenantes devront subir, dans certains cas, des enjeux humains substantiels.
Je crois qu’on pourrait qualifier de scénario optimiste la vision d’une « pause ». Pour une majorité d’entreprises, l’impact de la perte de revenus est majeur. Les programmes d’aide sont bienvenus pour réduire ces effets.
Il y a un consensus auprès de mes collègues économistes : cette situation est du jamais vu.
Continuer de persévérer pour créer des liens
Le marché du repreneuriat a besoin de se resserrer et de continuer de tisser des liens. La participation des réseaux professionnels permet d’assurer un rebond économique vers les entreprises pérennes. Ce nouveau cycle révèle un nombre incalculable d’occasions que nous devons saisir avec solidarité.
Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!
C’est incontestable, nous vivons une période exceptionnelle. La COVID-19 a bouleversé nos vies familiales et nos entreprises du jour au lendemain, y compris les projets de repreneuriat. Heureusement, de nombreuses ressources sont maintenant accessibles pour guider les entrepreneurs dans leur réponse face à la crise. Jetons un œil sur les risques à prendre en considération et les actions à poser pour protéger l’avenir de votre entreprise familiale.
[rev_slider alias= »rep_famille »][/rev_slider]
Une gestion à trois niveaux
Selon un article publié par Lansberg, Gersick et Associés sur leur portail consacré à la COVID-19, la crise actuelle doit se gérer sur trois niveaux : la famille, la propriété et l’entreprise. Les décisions prises dans chacune des trois sphères auront un impact sur les transitions en cours, que ce soit sur le plan du leadership, des savoirs ou des pouvoirs. Aucune sphère n’est à négliger.
Un leadership réactif et cloisonné ainsi qu’une intercommunication faible sont les principaux dangers qui s’éveillent en repreneuriat familial. Vous pouvez toutefois éviter ces écueils en prenant les bonnes mesures. Voici quelques pistes de réflexion qui pourront vous aider à mieux déceler les risques dans chacune des sphères.
Évaluer les risques relatifs à la famille
Avec le report des rencontres et les nombreux changements, les membres de la famille vivent probablement beaucoup d’inconfort. Se poser les bonnes questions aide à avoir un portrait global des risques qui peuvent les atteindre :
Comment les membres de la famille sont-ils touchés par la crise? Sont-ils touchés d’un point de vue économique, physique, émotionnel ou social?
Quel est le rôle du conseil de famille en situation de crise?
Comment cette crise peut-elle être une source d’éducation sur la gestion des risques pour la famille?
Comment adressons-nous le rôle critique de la distanciation sociale, particulièrement avec les membres les plus à risque?
Comment soutenons-nous les membres qui travaillent activement sur la ligne de front pendant la crise? Comment leurs propres familles sont-elles soutenues?
Est-ce que des activités en cours dans l’entreprise familiale pourraient être partagées avec d’autres membres non actifs sans compromettre les besoins de l’entreprise?
Que faisons-nous pour soutenir les membres de la famille les plus vulnérables?
Évaluer les risques relatifs à la propriété
Réfléchissez à la gouvernance et à la propriété de façon à prendre des décisions rationnelles en ces temps inhabituels :
Avons-nous adapté la gouvernance au contexte actuel?
Avons-nous une « activité tampon » en dehors de l’activité principale pour nous protéger de la volatilité ou de la perte de valeur?
Est-ce que la fréquence des rencontres est suffisante?
Abordons-nous les bonnes questions du point de vue de la gestion et des actionnaires?
Est-ce que la crise présente des occasions de vendre des actifs ou d’en acheter à un bon prix?
Avons-nous le capital nécessaire pour assurer des liquidités aux propriétaires ou avons-nous besoin de le préserver afin de protéger l’entreprise?
Avons-nous l’information nécessaire pour prendre des décisions stratégiques dans un environnement en constant changement?
Évaluer les risques relatifs à l’entreprise
Veillez à ce que tout soit en place afin que l’entreprise ait la marge de manœuvre nécessaire pour réagir. Gardez aussi l’œil ouvert pour déceler les nouvelles possibilités :
Dans quelle mesure peut-on s’attendre à une baisse des revenus?
Dans quelle mesure les coûts peuvent-ils être réduits sans compromettre les performances ou les valeurs fondamentales?
Avons-nous les bons leaders en place pour mener l’entreprise au travers de la crise?
Avons-nous toutes les ressources nécessaires (trésorerie, crédit, talent)?
Quelles sont les occasions de remplacer la perte de revenus par de nouvelles gammes de produits ou par des ajustements pour répondre aux besoins des clients?
Quels sont les ressources publiques, les incitatifs et les répits disponibles pour nous soutenir dans le passage de cette crise?
Comment utiliser cette situation comme une occasion d’apprentissage pour améliorer notre réponse à la prochaine crise et notre façon de gérer le risque?
Agir dans chacune des sphères
Après avoir évalué tous les risques, les actions concrètes à poser pour atténuer les effets de la crise deviennent plus claires. Différentes stratégies peuvent être mises en place :
Famille — Définir ce qui est approprié comme distanciation sociale, communiquer les différentes mesures d’adaptation de l’entreprise, bonifier l’assurance collective, solidifier le soutien émotionnel, offrir un service de soutien entre membres familiaux, etc.
Entreprise — Avoir un leadership fort et constant, gérer les liquidités, communiquer stratégiquement, offrir une flexibilité de travail, clarifier les protocoles de sécurité, surveiller la couverture de risque de changements, etc.
Propriété — Rééquilibrer le portefeuille, limiter la distribution d’argent durant la crise, se rencontrer plus fréquemment, évaluer la possibilité d’acquérir des actifs stratégiques, etc.
Par exemple, les membres d’une famille de deux générations se sont dotés d’un outil de communication numérique pour faire circuler l’information sur la crise, y compris aux membres de la famille qui ne travaillent pas (ou pas encore) dans l’entreprise. Cet espace collaboratif mis au point dans Microsoft Teams facilite autant le décloisonnement des savoirs que celui du leadership sur les trois niveaux.
Partager son intelligence du risque
Une crise est aussi une occasion d’apprendre, voire de saisir des occasions de partager cette intelligence entre les générations qui participent au projet repreneurial. C’est le bon moment pour réfléchir à notre attitude face au risque et d’adopter des pratiques exemplaires en la matière. Lansberg et Gersick définissent l’intelligence du risque en huit attitudes positives. Un conseil de famille, un conseil d’administration ou un dirigeant doté d’une intelligence du risque est :
Stratégique — Il conseille, guide et rassure les autres rapidement (propriétaires, direction, employés, clients, fournisseurs, etc.).
Proactif — Il anticipe les besoins des différentes parties prenantes à mesure que la crise évolue et mobilise les ressources nécessaires. Il communique rapidement les nouvelles informations.
Constant — Il réaffirme les valeurs fondamentales de l’entreprise pour qu’elles soient respectées même en temps de stress organisationnel.
Flexible — Il équilibre les considérations à court et à long terme, utilise les ressources numériques si possible, maintient un contact virtuel, évolue au fil de la crise.
Capable — Il a les pouvoirs nécessaires pour demander de l’information à l’interne et consulter des experts à l’externe afin de soutenir la famille ou l’entreprise pendant la crise.
Informé — Il a accès en temps opportun à des renseignements objectifs sur la situation de l’entreprise pendant la crise et partage ces informations avec les personnes concernées.
Préparé — Il s’assure que des protocoles et des plans sont en place et consigne le déroulement de la crise actuelle.
Réfléchi — Il comprend ce qui fonctionne bien et ce qui peut être amélioré dès maintenant ou après la crise.
Chaque crise marque l’histoire de la famille et de l’entreprise. Les actions prises pour faire face aux incertitudes auront des répercussions tant sur la génération actuelle que sur la prochaine génération qui se prépare à prendre la relève. Toutefois, en adoptant des attitudes propres à l’intelligence du risque, les effets négatifs peuvent être atténués et nous en sortons tous grandis.
Nous vous invitons à nous partager votre expérience! Sur quels aspects agissez-vous actuellement pour réduire l’impact de la crise sur la transition vers la relève familiale? Vos actions inspireront certainement d’autres familles entrepreneuriales.
Jessica Grenier
Collaboratrice
Spécialiste en repreneuriat.
Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!
Le taux de survie à 5 ans est de 60% pour les reprises d’entreprise contre 50% pour les créations d’entreprise. Les enjeux d’une reprise sont vitaux à plusieurs titres et notamment en terme d’emplois. Selon une étude récente, la cession des 170 000 TPE et des 15 000 PME soit un total de 185 000 entreprises susceptibles d’être transmises en raison de l’âge avancé de leur dirigeant pourraient contribuer au maintien de 750 000 emplois.
Or, nous surestimons l’impact que les départs en retraite du papy-boom vont avoir sur le marché de la transmission et la reprise d’entreprise. Nous sommes loin de la réalité.
L’observatoire de l’association Cédants et Repreneurs d’Affaires en France estime qu’il y a 186 000 PME avec au moins 5 ans d’existence et un effectif de 1 à 249 employés. Le CRA retient un cycle de cession d’environ 15 ans, ce qui amène un potentiel de cession annuelle de 45 000 entreprises dont :
30% sont cédées en interne, la famille ou les employés,
25% disparaissent ou ne sont pas visibles sur le marché pour cause de faillite, d’absorption ou de fusion,
45% sont cédées à une personne physique externe à la famille ou à l’entreprise.
La réalité du marché de la reprise d’entreprise en France serait donc de l’ordre de 20 000 entreprises dont 7000 cessions externes pour les entreprises ayant entre 5 à 250 salariés. Nous sommes très loin des 60 000 entreprises à reprendre chaque année.
Une complexité : le processus
Il est compliqué de se faire rencontrer un cédant et un repreneur. Le marché de la transmission d’entreprise peut être symbolisé par un iceberg avec une offre visible du grand public, la partie au-dessus de l’eau, largement inférieure à l’offre disponible, la partie immergée. Cette dernière est appelée le marché gris car la majorité des transactions, plus de 70%, provient du marché caché. Il est composé de cédants potentiels, déclarés uniquement auprès d’intermédiaires ou au sein de réseaux qui sont abordés de manière confidentielle.
Dans la dernière partie, la partie invisible, la solution repreneuriale se retrouve dans le cercle restreint, familial ou salarial, soit un cercle très fermé et non-communiqué à l’externe.
Nous pouvons donc remarquer un marché du repreneuriat à 2 vitesses et déséquilibré.
Le marché éprouve une inadéquation de l’offre et de la demande qui varie selon la taille de l’entreprise. Le nombre de cédants excède celui des repreneurs pour les TPE de l’artisanat et du commerce de proximité, il existe au contraire deux fois plus de repreneurs potentiels que d’entreprises à vendre pour les PME. Il est, aussi, à souligner que les repreneurs ont certaines exigences en termes de zone géographique ou de secteur d’activité, le nombre de cibles potentiels continuent de se restreindre considérablement.
Les barrages au bon fonctionnement du marché cédant-repreneur
Il est entravé par des facteurs conjoncturels et structurels en dehors du poids de la fiscalité. Un baromètre de 2013 à 2016 ne constate aucune amélioration de l’appréciation des dirigeants de PME à l’égard de la transmission d’entreprise :
ils manquent de visibilité sur leur activité compte tenu d’une incertitude du contexte économique,
ils ont une mauvaise connaissance du processus de cession,
ils sont mal préparés,
ils font une surestimation presque systématique de la valeur de leur entreprise.
Le repreneur, quant à lui, rencontre prioritairement et exclusivement des difficultés de financement.
C’est la raison pour laquelle l’accompagnement par des tiers est primordial pour lever les obstacles. D’ailleurs, les intermédiaires dans le conseil se multiplient face à ce constat.
La parole aux dirigeants
Une enquête de 2015 fait savoir que 74% des chefs d’entreprise ont une bonne image des opérations de cession ou de transmission mais 48% se sentent toutefois mal informés.
Quatre dirigeants sur dix envisagent le transfert d’entreprise. 59 ans est l’âge idéal pour préparer le projet de transmission. L’élément déterminant est à 85% l’avenir de l’entreprise et la pérennité de l’activité et à 15% le prix de cession et le gain financier.
Concernant le portrait-robot du repreneur idéal, les dirigeants en ont une image précise :
40-49 ans est la tranche d’âge idéal selon 56% des dirigeants,
84% n’ont pas d’attachement au sexe mais il n’y a que 7% de femmes repreneures potentielles,
47% veulent une expérience professionnelle et une expertise sectorielle du candidat,
40% veulent un projet et une vision de l’avenir pour l’entreprise,
13% s’intéressent à la situation patrimoniale et les garanties financières.
Perspective d’évolution du marché en France d’ici à 2019
Une étude de 2015 menée par Precepta montre l’évolution du marché à l’horizon 2019. Malgré le potentiel de croissance, le marché en France peine à décoller.
En 2015, les chefs d’entreprise ont reporté leur projet de transmission en raison de l’instabilité du cadre réglementaire et fiscal. De plus, la loi Hamon est venue rompre la confidentialité des opérations de cession et de transmission ce qui risque encore de peser à court terme sur la croissance du marché. La dégradation des bilans des entreprises liée aux difficultés économiques a, également, contraint les dirigeants à attendre des jours meilleurs pour vendre.
Pour finir, l’offre reste encore peu visible dû à la multiplicité des intervenants et des prescripteurs alors qu’émergent de nouveaux modèles d’affaires hors secteurs et financements traditionnels.
Sonia Boussaguet est professeure associée au département stratégie et entrepreneuriat du NEOMA Business School au campus de Reims. Elle est titulaire d’un doctorat en Science de gestion de l’Université de Montpellier 1. Ses recherches s’orientent sur l’échec repreneurial et les risques encourus sur la santé au niveau des dirigeants.
Le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) et l’Association régionale de développement économique du Centre-du-Québec (ARDECQ) sont fiers de vous proposer la deuxième des cinq capsules vidéo destinées aux dirigeants d’entreprises.
Plan de transfert
Prix de vente
Maximisation de la valeur
Aspects financiers
Transfert de direction
Le prix de vente
« Le prix de votre entreprise n’a malheureusement rien à voir avec le temps et les sacrifices investis. D’ailleurs, un prix trop élevé ne vous apportera pas plus d’argent, cela pourrait plutôt retarder le processus de transfert d’entreprise.» nous dit Nathalie Bilodeau, conseillère en transfert d’entreprise du Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ)
Avant de présenter votre entreprise à un acheteur potentiel, il vous faudra faire l’exercice complexe de déterminer la valeur d’une entreprise que vous voulez vendre. Il est alors fortement recommandé de faire appel à un spécialiste de l’évaluation d’entreprises afin de déterminer la valeur la plus juste de votre entreprise.
Découvrez dans cette vidéo, les conseils avisés de Nathalie Bilodeau, conseillère en transfert d’entreprise du CTEQ et le témoignage de Mme Claire Côté et M. Normand Lamothe de Bois Laurentides inc. de Saint-Célestin.
Le projet a été rendu possible grâce à la Table d’action en entrepreneuriat du Centre-du-Québec, par Desjardins Entreprise du Centre-du-Québec et le Groupe RDL.
Certaines entreprises disparaissent en emportant avec elles tout un savoir-faire. Les cordonneries en sont des exemples représentatifs. Pourtant, à Gatineau, deux jeunes repreneurs ont décidé de conserver un métier qui se fait rare en achetant la cordonnerie Chez Gerry.
Leur jeunesse a fait naître un nouveau modèle d’affaires pour cette petite institution riche en créativité. Pour Benjamin et Julien Charles, les deux cousins entrepreneurs, le temps alloué au développement de l’entreprise est un véritable plaisir ! Afin d’amener leur nouvelle vision et changer cette image vieillotte du métier de cordonnier, ils ont déployé un véritable plan marketing.
Du logo, au site internet en passant par les événements, nos deux jeunes se veulent proche de leur clientèle et dans l’air du temps.
Aujourd’hui, ils veulent partager leur réussite pour inspirer le plus grand nombre. L’Outaouais a plusieurs organismes qui aident au financement et au développement d’activités. Benjamin et Julien Charles veulent encourager les entrepreneurs et leur faire prendre confiance en eux !
Retrouvez leur témoignage :
À la fin de ses études en 1981, Michel Morelli fonde l’entreprise avec deux collègues d’école, Gary Savage et Luc Bergeron. Luc finit par partir travailler en Europe. Les deux associés continuent leur développement et s’offrent de belles années en design industriel et en graphisme. Ils ont pu travailler pour plusieurs musées au Québec et des parcs nationaux.
Par la suite, Michel est allé travailler pour une entreprise d’éclairage. Après 7 années, il passe de designer industriel à directeur du marketing, directeur des ventes puis directeur général. Avec une équipe de 98 employés, il annonce un chiffre d’affaires de 7 millions de dollars. À cette époque, Michel ne souhaitait pas vraiment être directeur général. Le contexte économique de l’entreprise l’a incité a quitté le navire et à revenir aux sources, le design industriel.
En 1995, il ouvre à nouveau l’entreprise Morelli. L’activité se développe notamment grâce à des projets dans le mobilier urbain. À titre d’exemple, nous pouvons citer les 17 produits développés dans le Vieux-Port de Montréal. D’une entreprise multidisciplinaire, Morelli est devenue spécialisée dans certains secteurs dont le médical et le transport.
Et la rencontre arriva !
« Le secteur du transport nous a amené un petit nouveau, Jonathan ! Il était jeune, ambitieux et voulait essayer d’autres choses. Il m’a donc demandé la gestion des trains touristiques de Charlevoix. Je l’ai regardé faire et finalement, il s’en est bien tiré ! Je lui ai donc donné d’autres projets ferroviaires comme San Francisco ou Rocky Mountaineer. Et à chaque fois, il s’en tirait bien ! », nous explique Michel.
Jonathan se donnait corps et âme dans ses projets et voyait toujours plus loin. Alors, il a demandé à s’occuper de la gestion des projets et du bureau. Michel a, encore une fois, dit oui !
« Il y a 4-5 ans, Michel allait peut-être se retirer. Alors, je lui ai proposé de prendre un certain pourcentage sur l’entreprise », nous précise Jonathan. Les deux hommes ne prenaient pas le temps de rentrer dans le vif sujet mais le temps les a rappelés à l’ordre.
« Il était temps que je pense au futur ! Je venais de prendre 60 ans et je me demandais ce que je devais faire avec ça. Jonathan avait un intérêt grandissant pour reprendre l’entreprise. J’étais prêt à l’aider dans ses démarches. »
Jonathan avait besoin de partenaires potentiels parce qu’il ne savait pas s’il voulait reprendre la totalité de l’entreprise. Ensemble, ils ont rencontré plusieurs partenaires mais ils ne semblaient pas réceptifs et la notion de risque était trop importante. Il a fallu trouver une autre option. Des entreprises voulaient acheter à 100% et contrôler la totalité mais Jonathan ne voulait pas être un employé. Sa volonté était d’être repreneur!
Quand la fibre entrepreneuriale nous tient !
En 2017, Jonathan annonce la nouvelle à Michel : « si quelqu’un doit acheter l’entreprise, c’est moi ! ». Le CTEQ a mis sa casquette d’accompagnateur pour instaurer une équité et aider dans le processus de transfert. « On avait besoin de comprendre le déroulement, le fonctionnement et les bases de départ parce que nous n’avions pas d’idées sur le processus », nous mentionne Michel. Yves Cameron, conseiller en transfert d’entreprise au CTEQ, a mis les deux hommes en relation avec la BDC pour évaluer l’entreprise.
Jonathan a su être convainquant auprès des institutions financières. En effet, son implication dans l’administration et la gérance de l’entreprise, un an et demi avant ses démarches officielles, lui a permis d’obtenir le financement nécessaire pour son projet de reprise. « Heureusement que Michel m’a fait confiance et m’a laissé ouvrir les livres de l’entreprise. Il m’a fait un véritable cadeau pour me familiariser avec la gestion de l’entreprise et constater sa rentabilité. J’ai effectué beaucoup de changement au niveau des outils, des systèmes et de la structure de l’entreprise. Ces décisions étaient nécessaires pour la santé de Morelli et cela a convaincu les institutions financières car les chiffres parlaient d’eux-mêmes. »
Les deux hommes nous rappellent que le climat de confiance entre un dirigeant sortant et un repreneur est indispensable. Pour Michel, « L’acheteur doit savoir dans quoi il s’embarque et pour ça, il faut lui faire confiance en le laissant regarder les chiffres de l’entreprise. De cette manière, j’ai vu que Jonathan était capable de reprendre les rênes. Il ne suffit pas de dire que je pars et que laisse la business !».
Pour Jonathan, la confiance, la complicité et la complémentarité sont des éléments déterminants. Le processus demande du temps et pour ça il faut pouvoir compter l’un sur l’autre. Un autre défi s’est présenté à Jonathan, celui de redresser l’entreprise. Il y a deux ans, il propose d’introduire le design thinking pour relancer l’entreprise. Les deux hommes relèvent le défi et décident de transformer Morelli. Ainsi, Jonathan amenait sa nouvelle vision et se fixait des objectifs jusqu’au départ de Michel.
Morelli devait se différencier et cherchait à se distinguer. Jonathan a construit sa vision en se donnant le temps de le faire. De 5h à 6h30 du matin et pendant deux ans, il a travaillé sur son projet et sa construction. « Un matin ma femme est descendue au sous-sol et elle m’a demandé ce que je faisais. Je lui ai dit que je travaillais sur mon avenir. Je ne savais pas encore ce que cela allait être mais c’était le futur !».
Le projet a été essayé, peaufiné, complété avec des partenaires et a fait monter l’entreprise ! Ce nouvel axe de services permet, aujourd’hui, à Morelli de supporter les entreprises en stratégie et développement de projets. L’équipe aide les clients à aborder le projet pour avoir un avantage concurrentiel et durable dans le temps. Elle peaufine le cahier des charges qui ne dit pas tout et oublie des éléments. L’objectif est d’augmenter le positionnement des clients et leur marge de profit. Leur devise : ralentir le client pour mieux le faire accélérer !
Les conseils de Jonathan aux repreneurs :
La compréhension de l’environnement de l’entreprise et son appropriation.
La mise en place d’une vision commune pour l’entreprise et d’un plan stratégique de croissance avec l’identification des faiblesses.
La place du dirigeant sortant dans le processus de relève : planification de la vente avant, pendant et après.
La patience : la démarche demande du temps, pas seulement 6 mois ou un an.
« Reprendre une entreprise, ce n’est pas juste des chiffres représentés par l’état financier. Le côté humain est indispensable car la relation avec les gens est souvent la source des échecs. Sans les employés de Morelli, l’entreprise n’est plus ! La continuité se fait avec la confiance des membres de l’équipe. »
Penser au pire pour agir !
Michel nous mentionne un fait important, c’est que les dirigeants pensent rarement au fait qu’ils doivent céder avant de tomber malade. « Je me suis dit que si demain je tombais malade, Jonathan devait être en position pour assurer la relève ».
Aujourd’hui, Michel est le plus jeune des employés mais le plus vieux dans la structure ! Pour lui, rien n’a changé. Il met toujours autant d’énergie pour que tout aille bien, autant pour l’entreprise et l’équipe que pour Jonathan.
Chez Morelli, 95% des clients sont récurrents. Pour un dirigeant sortant, il est important de sécuriser la clientèle existante pour ne pas la perdre et éviter les rumeurs. La confiance s’est établie par son biais et cela doit se poursuivre avec le repreneur. Le nouveau rôle doit être clair et annoncé de la bonne manière. « Les clients ont grandi avec nous et ils savaient qu’on s’en allait vers une reprise. Ce n’était pas une surprise. Certains m’ont même appelé pour me dire qu’ils avaient encore plein de projets pour Morelli et qu’il ne fallait pas que je m’inquiète », nous précise Jonathan.
Lors de l’annonce, Morelli a eu beaucoup de réactions sur les réseaux sociaux. Les deux hommes souhaitaient amener le changement d’une manière humoristique ! Michel a joué le dirigeant renvoyé avec sa boîte et sa plante.
Les clients ont bien rigolé. « Annoncer le repreneur, c’est un peu ennuyant. On voulait montrer qu’un processus de relève peut se faire dans la joie et dans le plaisir ! Il y a une continuité. »
Michel nous mentionne que ce n’est pas évident de trouver sa relève même à l’intérieur de l’entreprise. Il a joué l’homme-orchestre pendant des années en s’appropriant différents rôles. Quand Jonathan est arrivé, il avait envie d’essayer, de fouiller et de comprendre. Michel a vu son potentiel.
Les échecs qui peuvent toucher le projet de relève :
La culture d’entreprise qui ne correspond pas au repreneur.
Une mauvaise connaissance de l’entreprise : son expertise, sa structure…
Aucune alchimie entre le repreneur et le cédant.
Un manque de confiance et de complicité entre les deux parties.
Le dirigeant sortant n’est pas prêt et mature pour laisser l’entreprise
« Il faut se parler avant de demander les états financiers de l’entreprise. Il faut voir si le mariage est possible !».
Avec le CTEQ, les deux hommes se sont entourés d’un acteur neutre pour obtenir des conseils et trouver des experts. Ainsi, ils ont limité les émotions en évitant les professionnels qu’ils connaissaient déjà.
Jonathan nous parle des perceptions du début et de l’importance de la complicité : « Il y a quelques années, on faisait appel à des connaissances pour l’évaluation de l’entreprise, la comptabilité etc. On s’est rendu compte qu’il fallait rendre tout ceci neutre pour éviter les désaccords. Ensuite, on a eu la notion de temps entre l’évaluation et le moment de la transaction. Beaucoup de mois s’étaient écoulés et un plan de croissance était déjà en place. Les avocats des deux parties ont dû trouver un accord pour savoir ce que l’on faisait des retombées positives. Cela a été un moment de discorde entre les deux professionnels mais grâce à ma complicité avec Michel, nous en avons discuté et trouvé facilement un accord ».
La complicité intergénérationnelle des deux hommes et leur volonté de voir toujours plus loin pour Morelli, nous offrent un bel exemple de réussite de relève à l’interne ! Pour en savoir davantage sur leur entreprise et leur offre de services, rendez-vous sur le site Morelli Designers.
On attend la suite avec impatience !
Le Café-boutique Aux 5 sœurs, c’est la place conviviale en Mauricie, à Sainte-Thècle. Résidents ou touristes, on s’y arrête pour savourer un bon café accompagné d’une gaufre belge. Le lieu revit tout en nous plongeant dans son passé. Nous imaginons ces 5 sœurs Leblanc qui ont tenu le magasin général et qui sont encore dans l’esprit des aînés. On vous parle d’une aventure. Celle de Roxanne et Olivier qui ont amené leur sensibilité dévorante dans le village en redonnant vie au patrimoine et en valorisant les artisans locaux.
Pourquoi avez-vous choisi la Mauricie ?
Je viens de Trois-Rivières et j’y ai demeuré jusqu’à la fin de mes études. Olivier et moi, nous nous sommes rencontrés à l’UQTR, lors de nos études respectives en administration des affaires. La Mauricie a été un choix facile pour nous puisque nous aimions la région et que l’accès à la propriété y était facilitée pour un jeune couple comme nous. La région de Mékinac était méconnue pour nous, mais nous y sommes tombés amoureux lors d’une première visite.
Pourquoi avez-vous choisi de reprendre le Magasin Général de Sainte-Thècle ?
Le lieu était affiché sur un site de vente de propriétés et nous sommes venus le visiter. Le Magasin Général était abandonné depuis plus de 20 ans, il n’était pas dans un état propice à l’ouverture d’un commerce rapidement. Nous avons donc acheté la maison et le Magasin Général qui appartenaient à la même famille et avons décidé d’en faire notre nouvelle vie !
Ce n’est qu’un an après l’achat que nous avons ouvert le Café « Aux Cinq Sœurs ». Le nom est d’ailleurs une référence historique aux cinq soeurs Leblanc qui opéraient autrefois le magasin de leur père. Nous en avons fait un lieu rassembleur, authentique et rempli de souvenirs.
Comment avez-vous procédé pour acquérir le magasin ?
Comme le bâtiment (Maison et Magasin) était classé comme résidentiel/commercial, nous avons fait appel à Desjardins pour une hypothèque et nous avons dû mettre une mise de fond de plus de 20% pour l’acquisition.
La difficulté a été dans l’acquisition et l’assurance des bâtiments. Ensuite, même si le projet commercial était novateur pour la région, nous avons eu de la difficulté à trouver des partenaires financiers. Les secteurs de la restauration et de la vente au détail sont à risque plus élevés. Les prêts aux entrepreneurs sont donc plus difficiles.
Finalement, les premiers à avoir fait confiance en notre projet sont FONDEC de Trois-Rivières, puis la Municipalité de Sainte-Thècle, Desjardins ainsi que le CLD Mékinac. Ce sont ces partenaires qui nous ont permis d’ouvrir le commerce.
Comment avez-vous amené votre nouvelle vision pour bâtir votre succès local ?
Nous sommes partis de l’histoire du Magasin Général pour bâtir notre modèle d’affaires ainsi que notre image de marque. Les résidents locaux avaient déjà un lien avec cet ancien bâtiment et ils étaient favorables au projet. Cela nous a grandement aidé. Avant l’ouverture officielle, nous avons travaillé très fort sur les réseaux sociaux pour créer un engouement. Cet engouement dure depuis plus de 16 mois !
Aujourd’hui, quels sont vos constats et vos ambitions pour le futur ? Feriez-vous des choses différemment ?
L’entreprise va bien, elle est en pleine croissance et nous permet de nous dépasser professionnellement. Elle demande beaucoup certes, mais nous faisons ce métier avec passion parce que nous l’avons choisi. Nous sommes deux associés et 5 employés, l’équipe grandit pas à pas ! C’est une grande fierté pour nous.
Nos ambitions s’orientent principalement sur le développement touristique et régional de chez nous. Nous aimerions que notre projet inspire des jeunes à venir s’installer dans Mékinac et que d’autres s’orientent vers l’entrepreneuriat en région également.
Quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui envisagent d’entreprendre en région ?
Entourez-vous des bonnes personnes parce qu’un projet ne repose pas sur un seul entrepreneur. Soyez fiers de bâtir un projet, de générer des emplois et de dynamiser nos régions. Le Québec en a besoin ! N’essayez pas d’entrer dans les « balises » commerciales, sortez des champs battus, soyez créatifs ! Plusieurs entreprises ont besoin de relève et elles n’en ont pas, notamment dans le secteur agricole. Nous encourageons les jeunes à se lancer.
Choisissiez vos partenaires et fournisseurs le plus localement possible. Nous avons remarqué une réelle collaboration entre entrepreneurs ici. C’est principalement parce qu’ils s’encouragent le plus possible les uns les autres !
Ayez un impact dans votre collectivité. Impliquez-vous !
