Étiquette : entrepreneuriat

Un proverbe inspirant dit : quand le vent du changement souffle, certains construisent des murs, d’autres des moulins à vent. Lorsque des changements importants se produisent au sein d’une entreprise, c’est le leadership de l’équipe repreneuriale qui permet de construire des moulins.

« Actuellement, le changement est bien présent! C’est un grand vent qui crée de l’inconfort et du chaos dans les équipes repreneuriales », indique Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires à HEC Montréal. Dans un article paru récemment, elle nous partage les bénéfices du repreneuriat en équipe. En effet, une équipe de repreneurs est un atout pour faire croître et réinventer une organisation. Une bonne équipe embrasse le changement et s’y prépare constamment. Toutefois, si l’équipe de repreneurs vit sa première grande perturbation, c’est sans doute beaucoup plus difficile à traverser.

« Dans mes communications, j’entends des équipes repreneuriales qui sont engourdies et d’autres qui éveillent leur leadership pour se placer au front, confie Annie Veilleux. Mais en majorité, c’est la prise en charge positive qui prédomine. Quand l’adrénaline monte, on absorbe les coups en se serrant les coudes. C’est ce qu’on appelle le momentum d’équipe. Avec le déconfinement, on cherche à se ramener dans un nouvel état d’équilibre qui va nous permettre de souffler, sans perdre celui-ci. »

Les quatre pales du moulin

Les équipes repreneuriales disposent de forces pour propulser leur leadership. Voici les quatre pales qui les aideront à traverser la crise de façon positive.

1) L’entraide

En équipe, le repreneur n’est jamais seul — il a un espace d’entraide pour partager ses inquiétudes et ses limites. Autrement dit, pour ventiler son stress! Cela répond à son besoin de sécurité affective. Même les jours où il n’a pas d’énergie, il sait qu’il y a quelqu’un avec lui. Dans certains cas, les repreneurs familiaux trouvent cet espace dans le conseil de famille. Dans d’autres cas, il est plus informel. Quoi qu’il en soit, chacun dans l’équipe vit la crise différemment; la communication et l’entraide doivent coexister. Il est essentiel de vivre des moments informels, d’amoindrir les rivalités qui existaient déjà, de briser la solitude et de trouver de nouvelles façons de connecter ensemble.

2) La complémentarité

Le fait d’être plusieurs repreneurs aux champs d’intérêt variés et aux compétences multiples facilite l’attribution de tâches qui correspondent avec les forces et les goûts de chacun. Pour ceux et celles qui font face au vent, il y a beaucoup à faire. Le réflexe naturel, sous pression, est d’aller vers ce dans quoi nous sommes les meilleurs. La division des rôles selon les talents dans les communications en est un exemple. C’est une occasion extraordinaire pour les repreneurs de se connaître et de mieux se positionner selon leurs forces. L’adversité révèle le caractère et provoque une meilleure conscience de soi. C’est là où peut prendre forme le véritable sens de la complémentarité.

3) L’expérimentation

L’expérimentation permet l’essai-erreur. Face à l’inconnu, l’intuition peut être très utile, de même que l’expérience des cédants en place (si c’est le cas) ou des parents, dans le cas des repreneurs familiaux. L’équipe doit se permettre d’essayer des choses. Ensuite, il faut prendre conscience des bonnes décisions et des moins bonnes. Pour les équipes repreneuriales qui sont encore dans le processus de transition, ce sera l’occasion de faire progresser leur crédibilité et leur légitimité. Elles peuvent ensuite prendre du recul et se demander ce qui restera dans « l’après ».

4) Le réseau

C’est le temps de consolider le réseau. Il faut à la fois créer de nouveaux liens et rassurer les parties prenantes externes et internes. Celles-ci doivent sentir la force de l’équipe de repreneurs. On peut se servir des ressources entourant l’équipe, comme des administrateurs, des conseillers ou des mentors, de même que des membres de la famille élargie.

Changer vers le mieux

Le changement exige des équipes de repreneurs qu’elles apprennent à diriger avec beaucoup de courage et de compassion. Il a le potentiel de faire du bien, pour tout le monde.

Se faire accompagner dans ce contexte peut s’avérer très pertinent pour stimuler la synergie au sein de l’équipe et tirer profit des nouvelles normes établies, souvent très intuitivement. Un intervenant qualifié pourra aider les repreneurs à apprivoiser les effets de la crise sur leur dynamique d’équipe, à consolider les acquis et à nourrir la cohésion.

Et vous, comment votre équipe de repreneurs compte-t-elle dompter le vent du changement?

Un merci sincère à Annie Veilleux, directrice de Familles en affaires à HEC Montréal, pour sa contribution.

Jessica Grenier
Collaboration spéciale
Spécialiste en repreneuriat

Mai 2020

Ambassadrice du CTEQ, Médaillée de la relève 2019, puis membre du jury lors de l’édition de 2020, Véronique Tougas a appris son rôle de présidente en accéléré durant une crise. Elle a repris l’entreprise Cambli pendant une crise financière de 2010 à 2013. C’était « la tempête parfaite », nous confie-t-elle. Sur quels piliers s’appuie-t-elle aujourd’hui pour traverser la crise liée à la COVID-19? Véronique nous éclaire à ce sujet.

 

Centre de transfert d’entreprise du Québec : Comment allez-vous actuellement?

Véronique Tougas : Ça va relativement bien, comme la plupart des gens, donc en préparation pour le déconfinement. Cambli vit un ralentissement de production important, alors nous sommes dans une période de changement. Mes gestionnaires sont très mobilisés vers ces nouveaux défis. Ça va bien, mais ça va vite.

CTEQ : Pouvez-vous nous éclairer sur la nature des activités de Cambli?

VT : Cambli est à la base une entreprise familiale que j’ai reprise en 2010. Je suis devenue présidente et j’ai racheté complètement les parts de mon père en 2016. Nous sommes des manufacturiers de véhicules blindés en Amérique du Nord, principalement pour le secteur du transport de fonds et pour les forces de l’ordre.

CTEQ : Comment votre équipe vit-elle la crise actuellement?

VT : Puisque mon marché est principalement américain, nous vivons un moment d’instabilité. Notre carnet de commandes est temporairement affaibli, donc nous vivons cette crise comme la plupart des entreprises. La seule différence, c’est que nous ne savons pas quand ça va reprendre, cela dépendra de la situation économique tant au Canada qu’aux États-Unis. Nous sommes vraiment dans une période d’incertitude et nous travaillons fort pour nous diversifier.

CTEQ : Comment cette crise devient-elle une source d’apprentissage?

VT : Pendant une crise, tant celle que j’ai vécue en 2013 (qui était une crise financière importante) que celle-ci (qui est une crise plutôt généralisée, mondiale), je dirais que nous développons nos réflexes. Cambli est une entreprise très agile. En temps de crise, c’est extrêmement utile parce que nous nous adaptons à tous ces changements avec une certaine aisance et nous faisons preuve de créativité.

Nous sommes en train de diversifier notre entreprise dans un secteur tout autre qui est en croissance et, par le fait même, nous voulons contribuer à aplatir la fameuse courbe. Nous avons donc décidé de nous lancer dans la fabrication d’alcool éthylique dénaturé. Nous allons utiliser les capacités manufacturières et les capacités d’innovation de Cambli, mais dans un secteur complètement différent. Notre agilité et notre créativité font que nous avons toute une équipe mobilisée derrière ce beau projet.

CTEQ : Selon vous, quels seraient les autres piliers ou réflexes sur lesquels s’appuie un chef en temps d’incertitude?

VT : Je parlais d’adaptabilité, mais c’est aussi la capacité de réagir rapidement. Autant en 2013 que maintenant, la gestion de trésorerie est hyper importante. Quelle que soit la situation financière de l’entreprise, en temps de crise, on agit rapidement et on pose des actions. Nous, nous avons élaboré tout un plan en quelques jours, qui est maintenant déployé.

Un autre pilier très important est la communication. En 2013, lorsque Cambli vivait la crise financière, j’avais tendance à m’isoler, et ce n’est pas la bonne chose à faire. Rapidement, je me suis remise à communiquer autant avec mes employés qu’avec mes fournisseurs et mes clients. Il faut avoir un plan de communication clair. Il ne faut pas avoir peur de dire ce qu’on vit parce que ces parties prenantes vont nous soutenir. Je n’hésite pas à communiquer les nouveaux projets, les difficultés et les risques.

CTEQ : Vous semblez très positive par rapport à cette crise « à ne pas gaspiller ». Vivez-vous des moments plus difficiles malgré cet optimisme?

VT : Le changement est toujours difficile à gérer en soi. Du jour au lendemain, j’annonce à l’équipe que nous allons dans un autre secteur d’activité. Garder notre équipe mobilisée, je dirais que c’est le défi le plus important à l’heure actuelle. Il faut réagir rapidement tout en gardant nos gens avec nous, près de nous.

CTEQ : On vous entend souvent dire que vous avez appris à être présidente pendant votre projet de reprise. La seconde crise vous permet-elle d’actualiser ces compétences acquises?

VT : Tout à fait. Mon expérience me permet de déployer ces réflexes acquis dans une crise comme celle-ci, évidemment. Mais nous avons toujours quelque chose à apprendre, et j’insiste là-dessus : c’est vraiment notre rapidité d’exécution qui fera en sorte que nous serons forts et que nous sortirons grandis de cette crise.

 

Repreneurs ou nouveaux chefs, avez-vous exploré comment cette crise accélère votre apprentissage? Pour en connaître davantage sur le point de vue stratégique de Véronique Tougas et lui poser vos questions, assistez au webinaire du CTEQ du 19 mai 2020, de 11@midi.

 

 

 

Mai 2020

Il est 23h15, le 15 février 2007, et Dominic Proulx reçoit un appel : son entreprise, Les Soudures D.L.M., est incendiée. Il enfile son manteau et sort dans la tempête de neige qui sévit sur Rimouski.
Rendu sur place, il constate l’intervention des pompiers et l’ampleur du brasier. Dans sa tête, la roue commence déjà à tourner. Scénario #1, scénario #2, scénario #3. Mais que faire ?

Les dommages ont surtout affecté l’atelier de travail et le bureau de la comptabilité. Tout n’est pas perdu : il possède encore une bonne partie de ses soumissions ainsi que ses dossiers clients. Étant un entrepreneur prévoyant, diligent et responsable, il avait heureusement réalisé des copies de ses dossiers.

« Ça a aidé », admet-il.

Son objectif était de retourner en production maximale le plus rapidement possible. Pour ce faire, cinq grandes actions ont été entreprises :

De main de maître, ses réflexions, ses analyses et son travail acharné lui ont permis progressivement de sortir de cette situation.

Tout comme la crise sanitaire que nous vivons actuellement, M. Proulx se dit optimiste des retombées a posteriori. Dans le cas de l’incendie de son atelier, l’entrepreneur en a profité pour faire quelques améliorations qui se retrouvaient toujours au bas de la pile à projets : bureaux plus grands et plus fonctionnels, nouveaux équipements de bureau et technologiques plus performants, équipements d’atelier moins énergivores, sous-location d’espace pour une source de revenu stable lors des mois moins occupés dans l’atelier.

Ayant lui-même été employé par Les Soudure D.L.M. avant d’en faire l’acquisition, M. Proulx offre les conseils suivants aux entrepreneurs avec moins d’expérience, surtout en temps de crise :

« Un bon entrepreneur sait déléguer. Tout comme une équipe de hockey, le coach sait utiliser les forces de chaque joueur pour arriver à la victoire. », conclut-il.

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Avril 2020

Dans cette capsule, Jean-Pascal Dumont, coordonnateur provincial au développement du repreneuriat collectif au Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) reçoit Michel Ferland, directeur général de la Fédération des coopératives d’alimentation du Québec pour discuter des forces du modèle coopératif en temps de crise.

 

Les questions suivantes seront abordées :

 

 

 

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Avril 2020

Guillaume Lombart, président d’entreprise, nous raconte comment son projet de vente de la maison de disques Ad Litteram est devenu une occasion d’acheter l’étiquette de disques indépendante ATMA Classique et de son prestigieux catalogue comptant plus de 550 titres de musiques baroque, classique et contemporaine.

Les thèmes abordés dans ce balado sont :

Cette entrevue est menée par Pascal Genet, conseiller en transfert d’entreprise – secteur culturel au Centre de transfert d’entreprise du Québec.

 

 

 

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Pour les entrepreneurs et les repreneurs qui désirent vivre une passation sans heurts, un organisme peut tout changer et permettre d’être prêt pour chacune des étapes du long processus. Mon implication au sein du Centre de transfert d’entreprise du Québec me permet d’en connaître le fonctionnement et de vous le présenter. Peut-être qu’après cette lecture, je vous aurai donné envie de communiquer avec eux pour concrétiser votre projet professionnel.

Alliance naturelle

J’ai connu le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) par l’entremise du Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ) et par la présence de cet organisme au sein de l’Association des Hôteliers du Québec (AHQ). En effet, l’AHQ collabore depuis quelques années avec le CTEQ pour les transferts d’entreprise et cette collaboration a, à ce jour, plusieurs exemples de succès. L’AHQ et le CTEQ ont uni leurs forces au cours des dernières années afin d’assurer la pérennité des entreprises touristiques, plus particulièrement dans l’hôtellerie. Le CTEQ, dans ses missions, a une grande implication sectorielle dédiée à notre industrie, qui est particulièrement touchée par le manque de relève entrepreneuriale. La relève entrepreneuriale est un défi très actuel, pour lequel j’ai naturellement un intérêt.

Comme indiqué dans mon dernier billet, l’industrie hôtelière au Québec est à forte proportion indépendante, bien qu’on soit à l’inverse de la tendance du reste de l’Amérique. Cette situation engendre une problématique de relève pour les hôteliers qui refusent de vendre ou de céder à un rachat. Je ne peux que les comprendre : c’est un peu comme si on imaginait que je cédais à une opération de charme d’une grande chaîne hôtelière qui mettrait la main sur l’Hôtel Château Bellevue et l’Hôtel Château Laurier Québec et que je voyais disparaître un pan de mon histoire familiale.

Un des avantages du repreneuriat, qu’il soit familial ou non, c’est de conserver la nature et la mission de l’entreprise. Et c’est à travers cette façon de faire que nous pourrons nous assurer de la pérennité des entreprises qui font notre fierté.

Au cœur de l’action

Impliquée au sein de l’AHQ, j’ai voulu en savoir un peu plus sur le CTEQ, qui s’avérait être un partenaire sérieux et qui proposait des outils concrets et accessibles pour la réussite d’un transfert d’entreprise. Je ne vous cacherai pas que mon intérêt était aussi personnel puisque cet enjeu est près de ma réalité. Au fil des discussions et des opportunités d’implication, on m’a proposé une place sur le conseil d’administration, afin que je puisse représenter la vision de l’industrie touristique et hôtelière. Sur ce CA, les membres proviennent de différentes industries (construction, services comptables, usinage, droit, éducation, etc.) et ont chacun un bagage d’expérience très varié, en plus de provenir de différentes régions du Québec. Qui plus est, la composition du conseil d’administration fait des envieux par son modèle : une parité homme-femme, la représentativité de 11 régions du Québec et des administrateurs de tous âges (vous aurez peut-être deviné que je suis la benjamine du groupe).

J’ai débuté mon implication à titre de vice-présidente du CA en 2018 et il s’agit de ma première expérience où je suis activement impliquée puisque je siège aussi au comité exécutif. L’application stricte de règles de gouvernance permet d’assurer une impartialité et une relève au sein des administrateurs.

Le CTEQ est un organisme de développement économique soutenu financièrement par le gouvernement provincial et est présent dans toutes les régions du Québec. D’ailleurs, un entrepreneur sérieux qui entame ses recherches verra à même le site web du Ministère de l’Économie et de l’Innovation du Québec qu’on y cite le CTEQ quand on mentionne qu’on doit bien s’entourer pour entreprendre de telles démarches. Avec sa vingtaine de conseillers qui jouent le rôle important d’entremetteurs, le CTEQ permet de concrétiser des occasions d’affaires entre les entrepreneurs de toutes les régions qui sont à la recherche d’une relève et les jeunes entrepreneurs à la recherche d’un défi.

Pour vous aussi

Une autre mission du CTEQ est de faire de la formation continue auprès de professionnels qui jouent un rôle d’accompagnement dans le transfert d’entreprise. Ainsi, à force de rencontrer les acteurs des différentes industries, la préparation des cédants et celle de la relève en repreneuriat seront davantage structurées et adéquates.

En collaboration avec l’Institut de Leadership, un programme de certification en transfert d’entreprise permet d’outiller autant les consultants que toute personne intervenant de près ou de loin dans le transfert d’entreprise. En trois modules, cette formation permet de préparer ce type de transaction et adresse même l’aspect post-transactionnel, qui n’est pas à négliger.

Agent de changement

En sensibilisant et en éduquant les propriétaires-dirigeants à céder leur entreprise avant même que le besoin de concrétiser l’idée devienne urgent, on évitera des situations fâcheuses et potentiellement catastrophiques. Il faut agir bien avant qu’il soit presque trop tard. Évidemment, il ne faut pas attendre de communiquer avec le CTEQ au moment où le transfert de l’entreprise doit se faire. Il faut le faire bien avant, soit au moment où le projet de céder l’entreprise devient un objectif. Les repreneurs, peut-être moins pressés, ont une meilleure perception du temps que tout ce processus peut prendre. Est-ce une question de patience? Allez savoir… si seulement la jeunesse savait et si la vieillesse pouvait!

Plusieurs événements mettent en lumière la pertinence du CTEQ et de ses implications dans plusieurs industries. Que ce soit des conférences, des tables de concertation ou des colloques, l’organisme est présent dans plusieurs régions. Un événement majeur se déroule annuellement au mois de mai, soit le Sommet international du repreneuriat. Cet événement annuel organisé par le CTEQ permet d’aller à la rencontre d’entreprises internationales et de se mettre à jour sur les bonnes pratiques dans le monde. C’est une bonne façon d’évoluer pour, peut-être un jour, que le Québec devienne un modèle de succès en repreneuriat. Ces différents événements permettent d’accroître non seulement la visibilité de l’organisme, mais aussi celle des différents partenaires d’affaires.

En conclusion

Andrew Molson, fier porte-parole du CTEQ depuis février 2018 sera maintenant accompagné d’une personnalité bien connue. En effet, depuis quelques semaines, le CTEQ s’est doté d’un nouvel ambassadeur célèbre dans l’industrie culturelle. La visibilité accrue de Louis Morissette permettra au CTEQ de susciter l’intérêt d’un plus vaste public.

Il va sans dire que ce nouvel ambassadeur vient compléter le travail soutenu de deux autres ambassadrices du CTEQ, soit Véronique Tougas, présidente du Groupe Cambli et personnalité d’affaires très connue ainsi que l’Honorable Liza Frulla, directrice générale de l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec (ITHQ) qui joue le rôle d’ambassadrice dans notre industrie. Ces deux femmes inspirantes sont d’excellentes ambassadrices qui permettent à un grand nombre de gens d’affaires et de représentants de la relève de comprendre toute la pertinence des services proposés par le CTEQ.

Je me dois aussi de mentionner, pour ceux qui sont vraiment intéressés par de telles démarches, que plusieurs outils s’offrent à vous pour réussir un transfert d’entreprise. En plus de judicieux conseils, l’appui financier permet de faciliter les démarches. Le Fonds de transfert d’entreprise géré par Investissement Québec et le financement adapté proposé par la BDC ne sont que des exemples parmi tant d’autres. Vous gagnerez certainement à discuter de ce projet avec votre réseau de contacts, aussi vaste soit-il, afin d’ouvrir les opportunités.

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Avril 2020

Dans cette capsule, Jean-Pascal Dumont, coordonnateur provincial au développement du repreneuriat collectif au Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) reçoit Michel Ferland, directeur général de la Fédération des coopératives d’alimentation du Québec pour discuter des forces du modèle coopératif en temps de crise.

Les thèmes suivants seront abordés :

 

 

 

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Il est important de surveiller l’évolution du repreneuriat au Québec afin de bien cerner les effets de la COVID-19. Le portrait du repreneuriat en 2017 nous indique que près d’une PME sur trois est issue du repreneuriat au Québec! Un peu moins d’un propriétaire sur quatre (23 %) se déclare prêt à céder son entreprise et parmi ceux-ci, un peu plus de la moitié privilégie une stratégie de pérennité externe aux dépens d’une stratégie interne ou familiale. Enfin, bien que les PME à transmettre se retrouvent dans des secteurs d’activités variés, c’est dans les secteurs du tourisme, de l’hébergement et de la restauration que nous retrouvons les plus importantes intentions de transmettre.

 

 

Cette crise aura-t-elle un impact sur les intentions de transmission ou de fermeture? Sur le choix de la stratégie de pérennité? Sur la diversité des secteurs d’activité des entreprises issues du repreneuriat? Bref, comment va le Québec repreneurial?
Voici ce que nous retenons d’une conversation éclairante avec Marc Duhamel (UQTR) et Vincent Lecorne (CTEQ).

Deux messages-clés ressortent de ce partage :

  1. La situation est temporaire et les règles du repreneuriat ne changent pas. Les chefs prêts à transmettre doivent continuer de poser des gestes pour se préparer et valoriser l’agilité et la résilience de l’entreprise dans cette crise. Prendre son temps de part et d’autre, pour le cédant et le repreneur, est important.
  2. L’accès aux réseaux d’experts, de repreneurs potentiels et de cédants prêts n’a jamais été aussi important qu’en ce moment. L’effritement des réseaux en repreneuriat provoqué par l’incertitude actuelle est problématique. Nous devons continuer de persévérer pour tisser des liens et maintenir la qualité, la collaboration et la performance des réseaux professionnels. 

QUESTION 1 : Quel est l’impact de la crise actuelle sur les chefs qui sont prêts à céder leur entreprise?

Marc Duhamel (MD) : Les analyses plus pointues que nous avons faites de ce portrait nous indiquent que la grande majorité de ces chefs sont dans la zone d’âge à risque de la pandémie actuelle. Cela peut apporter des enjeux bien personnels de santé, tant et aussi longtemps qu’un vaccin n’est pas accessible. Cette situation suggère que nous serons témoins de plusieurs histoires de personnes dont les plans de transmission d’entreprise seront soit précipités, soit abandonnés, tout simplement. Ce drame de santé publique laisse des répercussions sur les PME.

Ce qui est problématique en particulier avec la crise, c’est que les PME les plus touchées par les mesures de confinement sont dans les secteurs de l’hébergement, du tourisme et de la restauration. Ce sera excessivement difficile de maintenir longtemps les mesures qui limitent les activités de ces entreprises sans créer d’impact majeur. Ce sont, en grande proportion, ces mêmes propriétaires qui « avaient » l’intention de transmettre en 2017.

Quoi qu’il en soit, nous sommes dans une amorce de récession et il est difficile pour un chef de PME de se prononcer sur les plans de relance. J’ai grande crainte qu’en dépit de tout l’appui qui peut être donné, la crise coupe l’herbe sous le pied de nombreux propriétaires qui avaient l’intention de transférer actuellement.

Vincent Lecorne (VL) : Il est possible d’envisager un mouvement dans le bassin des 37 000 entreprises québécoises devant changer de mains à très court terme. Si nous avons une croissance, ce sont de nouvelles intentions accélérées par la crise. Mais avec les prédictions actuelles sur l’impact économique, nous risquons d’en perdre quelques milliers. Le portrait changera.

Et pour les projets qui s’effectueront dans les deux prochaines années, ils seront certainement teintés d’histoires de rebonds particuliers. Ce sera la vague des transferts COVID-19! Nous n’avons pas de boule de cristal, il faudra attendre un an ou deux avant d’être en mesure d’analyser concrètement les écarts provoqués par la crise.

Les portraits sont très différents d’une région à l’autre et d’un secteur à l’autre. Il y aura sans doute une sélection naturelle, c’est-à-dire qu’une entreprise solide et agile demeurera pérenne après la crise. Pour les plus vulnérables, ce sera sans doute plus difficile de poursuivre le projet de transfert. C’est inquiétant. Tous les programmes gouvernementaux sont bienvenus pour aider à passer la tempête.

En général, c’est la transparence et la volonté d’appuyer les individus et les entreprises qui triomphent avec les leaders dans le milieu, tant sur le plan politique que sur le plan des affaires.

QUESTION 2 : Comment réduire la vulnérabilité des entreprises?

MD : Nous observons de manière générale deux situations types. La première touche un très grand nombre de chefs, dont les propriétaires de PME qui œuvrent dans des secteurs comme l’agriculture, le service, le commerce au détail, le tourisme ou la restauration. Les régions à l’extérieur du grand Montréal sont très affectées. Malgré les programmes mis en œuvre pour réduire l’effet du confinement sur ces entreprises-là (et l’effet sur les fonds de pension dilapidés), j’ai grande crainte que la vulnérabilité de l’entreprise décourage le chef et l’amène à abandonner son plan de transmettre, admettant qu’il soit plus simple de mettre la clé dans la porte. Dans un scénario plus optimiste, ces chefs repousseront le projet.

Pour d’autres qui évoluent dans des secteurs permettant de relever le défi de la crise, les perspectives de transmission sont plus favorables. Bien qu’ils puissent repousser la transmission, ils pourront présenter un portrait financier plus solide ainsi qu’une agilité opérationnelle et organisationnelle intéressante pour les repreneurs. Peut-être même plus qu’avant! Dans certains cas précis, le portrait sera bonifié.

VL : Les règles du repreneuriat ne changent pas! Il est toujours aussi important de communiquer, de faire ses devoirs de préparation et d’éviter de laisser au hasard le soin de diriger le projet repreneurial.

Pour les projets qui seront de la vague 2021-2022, nous serons attentifs aux paramètres comparatifs pour comprendre comment l’entreprise a rebondi, et ce qui a été corrigé ou non. Quelles ont été les réactions et les actions prises durant la crise et pour assurer la relance? Il devient donc important de bien documenter sa réponse à la crise. Les chefs qui ont répondu « oui » à l’intention de transmettre leur enftreprise doivent continuer de se préparer durant cette « pause ». Les repreneurs ont majoritairement appuyé sur « arrêt » afin d’observer ce qui se passe.

Nous avançons actuellement dans l’inconnu avec beaucoup d’incertitude.  Le temps jouera en faveur de ceux et celles qui sont patients.

QUESTION 3 : Quels sont les effets particuliers sur les stratégies de transfert internes ou externes?

VL : Pour les projets internes, c’est-à-dire ceux qui impliquent que les repreneurs soient déjà dans l’entreprise et se préparent à prendre les rênes, l’effet est généralement positif. Une grande attention est accordée à la bonne relation avec les employés et à la solidarité générale. Cette philosophie d’affaires très humaine actuellement aura un effet positif sur la relation entre les parties prenantes, repreneurs et cédants. Ceux et celles qui vivent la crise ensemble en adressant les enjeux humains reliés apprennent l’un de l’autre, sur l’un et l’autre, ce qui favorise la confiance et la cohésion.

L’impact sur la génération des milléniaux est énorme. C’est en quelque sorte une remise à neuf de l’économie où jouer et s’engager en équipe est prioritaire, où revenir à un équilibre est au cœur des préoccupations… Les milléniaux apprivoisent ensemble de nouvelles règles de fonctionnement comme le télétravail ou la communication plus rythmée. Il y a beaucoup de choses qui vont changer sur les plans des technologies numériques, de la communication et du leadership.

Pour les projets externes, le marché sera favorable aux repreneurs. Au CTEQ, nous observons en général que les repreneurs qui s’affichaient il y a quelques semaines vont continuer de s’afficher. Leurs analyses d’occasions d’affaires seront basées sur les résultats liés à cette crise sans précédent.

MD : L’évaluation de la valeur d’entreprise est centrale en repreneuriat. Le repreneur aura de la difficulté à évaluer cette valeur à court terme. Le processus imparfait de la négociation s’accentue et prendra sans doute une autre tournure. Comment distinguer ce qui est attribuable à la crise? Les repreneurs externes qui n’auront pas vécu la crise « dans » l’entreprise devront s’entourer et développer des capacités d’analyse stratégiques adaptées.

En repreneuriat familial, nous parlons depuis plusieurs années de l’iniquité fiscale des transmissions familiales. En plus des sommes d’argent en jeu, les parties prenantes devront subir, dans certains cas, des enjeux humains substantiels.

Je crois qu’on pourrait qualifier de scénario optimiste la vision d’une « pause ». Pour une majorité d’entreprises, l’impact de la perte de revenus est majeur. Les programmes d’aide sont bienvenus pour réduire ces effets.

Il y a un consensus auprès de mes collègues économistes : cette situation est du jamais vu.

Continuer de persévérer pour créer des liens

Le marché du repreneuriat a besoin de se resserrer et de continuer de tisser des liens. La participation des réseaux professionnels permet d’assurer un rebond économique vers les entreprises pérennes. Ce nouveau cycle révèle un nombre incalculable d’occasions que nous devons saisir avec solidarité.

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Avril 2020

Dans cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Nathaly Riverin, présidente de Rouge Canari à partager avec les entrepreneurs des conseils pratiques pour repositionner leur entreprise lors d’une crise. En effet, Nathaly Riverin nous explique qu’il faut voir le chaos comme une belle opportunité pour réaffirmer son leadership avec ses couleurs, sa vision et ses relations et elle nous rappelle aussi qu’une crise est une source infinie de créativité dont il faut profiter.

Profitez de la crise pour :

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L’étiquette de disques indépendante ATMA Classique, fondée en 1994 par Johanne Goyette, vient d’annoncer l’acquisition de l’entreprise – et de son prestigieux catalogue comptant plus de 550 titres de musiques baroque, classique et contemporaine, Ad Literam, une maison de disques qui se définit comme étant « la fabrique de nouveaux talents ». Selon Mme Goyette, citée par La Presse, cette acquisition est motivée par une volonté d’« assurer un transfert qui garantisse la pérennité de l’étiquette et permette le développement de nouvelles avenues1 », nécessaires à la survie de toutes entreprises culturelles.

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Alors que sévissent les effets délétères de la COVID-19 sur l’ensemble de la planète, on peut s’étonner d’une telle annonce dans un contexte où l’économie est plutôt malmenée et que l’ensemble des ressources est mobilisé pour combattre « l’ennemi invisible ». Au contraire, cette acquisition témoigne de la formidable capacité de résilience d’un secteur d’activité, sous toutes ces formes, face aux bouleversements, qu’ils soient politiques, économiques, sociaux ou technologiques.

Une résilience qui est au cœur de l’écosystème culturel, complexe dans sa forme, fragile dans sa constitution. Secteur hétérogène et protéiforme par excellence, le milieu culturel se distingue par la grande diversité de ces acteurs – artistes, artisans, entrepreneurs et travailleurs autonomes, entreprises et organisations à but lucratif ou non – qui le compose et de la nature de ces activités, qu’elles soient de création, de production, de diffusion, de commercialisation ou patrimoniales.

Bien sûr, à l’instar d’autres secteurs économiques, le culturel ne fait pas exception lorsqu’il s’agit de préserver des emplois, dont la plupart sont précaires, et d’être rentable tout en offrant des produits, des services et des prestations de qualité. Par contre, il faut préciser que le secteur culturel a l’habitude d’être affecté, voire malmené par des forces endémiques telles que les effets de la mondialisation, la dématérialisation et la dévalorisation des contenus dans l’espace numérique, la concurrence déloyale des géants du Web (de type GAFAM), l’instabilité des subventions et des aides publiques, etc.

Dans un tel contexte, on peut affirmer que ce qui peut apparaître comme de grandes faiblesses structurelles constituent, à l’inverse, de grandes forces, les entreprises culturelles étant habituées à se réinventer en permanence et à composer avec une relative incertitude. Il en découle des méthodes de travail distinctes – compte tenu des ressources humaines, financières et techniques souvent limitées -, une adaptation « naturelle » aux contextes changeants, une diversité d’approches, de pratiques professionnelles et une fluidité, voire une « agilité » (pour reprendre un concept à la mode) face aux changements et, au final, une capacité de se réinventer.

À l’instar du chimiste français, Antoine Lavoisier, qui affirmait que « rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme », il semble que l’écosystème culturel incarne parfaitement cette maxime. Que ce soit face à la situation de crise sanitaire et économique actuelle et, plus largement, aux défis de la relève et du transfert d’entreprise, le secteur culturel fait montre d’une formidable capacité d’adaptation, étant motivé par une mission, incarnée de façon magistrale par des artistes, et des entrepreneurs aussi créatifs, innovants et que talentueux, dont les « actifs » immatériels – en termes de réputation, de rayonnement culturel et, au final, de fierté – demeurent aussi uniques qu’irremplaçables.

On peut alors se réjouir qu’en plein marasme sanitaire et économique demeure la culture, ultime rempart à la morosité ambiante et, comme l’affirme le philosophe, symbole, voire pulsion de vie.

Fort de ce mouvement, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) offre, en partenariat avec la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC), un accompagnement personnalisé aux entreprises culturelles en matière de relève entrepreneuriale et de transfert d’entreprise. N’hésitez donc pas à communiquer avec notre conseiller attitré au secteur culturel, Pascal Genet, au numéro 1 844 200-2837 poste 1029.

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1 Source : https://www.lapresse.ca/arts/musique/musique-classique/202003/30/01-5267073-ad-litteram-acquiert-atma-classique.php