Étiquette : économie

Le transfert d'entreprise entre générations

Miser sur le repreneuriat pour assurer la relance économique du Québec

Le portrait actuel des PME du Québec et les dernières tendances en matière de repreneuriat nous le confirment : le transfert d’entreprise est un vecteur majeur de relance économique.

Le dernier Portrait de l’entrepreneuriat au Québec publié par le ministère de l’Économie et de l’Innovation nous démontre bien que le phénomène du vieillissement de la population québécoise se reflète aussi chez les propriétaires d’entreprises.

Un vieillissement qui s’accélère

Cette tendance démographique serait même exacerbée par la crise sanitaire selon l’étude qui conclut que « les entrepreneurs plus âgés semblaient avoir mieux résisté aux bouleversements économiques causés par la crise de la COVID-19 ».  Ainsi, au cours de 2020, l’âge moyen des entrepreneurs québécois a augmenté, se situant maintenant à 50 ans.1

Lire aussi : Le repreneuriat dans la perspective de la génération Z

Un chef d’entreprise sur cinq (20,8%) serait aujourd’hui âgé de plus de 60 ans. Cette accélération du vieillissement des propriétaires dirigeants est un facteur majeur de dissolution des PME québécoises.

Selon Marc Duhamel, professeur et chercheur en économie à l’École de gestion de l’Université du Québec à Trois-Rivières « Sans repreneurs, le Québec pourrait répéter l’expérience du Japon où le vieillissement démographique a mené à une baisse de 21 % du nombre d’entreprises en 15 ans seulement, ce qui, ici, représenterait la fermeture d’environ 50 000 entreprises dans toutes les régions ».2

Des intentions de transfert à la hausse

Autre probable effet collatéral de la crise sanitaire : les intentions de transferts des chefs de PME sont à la hausse. Alors qu’en 2017 on estimait annuellement qu’approximativement 7 500 propriétaires-dirigeants désiraient céder leur entreprise, ce nombre aurait doublé l’automne dernier, pendant la pandémie, passant ainsi à environ 15 000 entreprises.3

Il est important de noter que, malgré la pandémie, les dirigeants sont presque trois fois plus nombreux à préférer céder leur entreprise plutôt que d’en envisager la fermeture.

Des secteurs fragilisés

Parmi les secteurs d’activité où les intentions sont les plus marquées, on retrouve :

  • Le commerce de détail (≈ 12,9%)
  • Les services d’hébergement et de restauration (≈ 9,6%)
  • Le commerce de gros (≈ 8,7%)
  • L’industrie de l’information et l’industrie culturelle (≈ 8,4%)

Nous pouvons fort probablement faire une corrélation avec les secteurs les plus affligés par la pandémie. Ces industries doivent faire l’objet d’une attention particulière afin d’éviter des dommages structurels au sein de ces secteurs déterminants pour la vitalité socioéconomique et le tissu entrepreneurial de plusieurs régions.

L’écosystème du développement économique québécois a tout avantage à se mobiliser rapidement pour sensibiliser et outiller les chefs d’entreprise afin d’éviter que leurs intentions de transfert se convertissent en intentions de fermeture.

Des efforts doivent aussi être fournis pour valoriser le repreneuriat comme un choix positif et novateur auprès des futurs entrepreneurs et gestionnaires.

Le repreneuriat, en plus d’assurer le maintien des emplois et la création de richesse dans toutes les régions, permet aux entreprises de bénéficier du renouvellement stratégique et de l’innovation amenés par cette nouvelle génération de dirigeants, contribuant ainsi, sans l’ombre d’un doute, à la relance de l’économie du Québec.

Voyez aussi le Portrait du repreneuriat de PME au Québec présenté par le CTEQ ici. 

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!

1- Portrait de l’entrepreneuriat au Québec

2- Le repreneuriat : un vecteur pour la relance économique du Québec

3- Statistique Canada. Tableau 33-10-0297-01 , Plans de transférer, de vendre ou de fermer, selon les caractéristiques de l’entreprise

Mai 2020

Cet article a été soumis par Patrice Morissette, associé chez Vision transfert et collaborateur du CTEQ.

En tant qu’entrepreneur, si vous êtes à planifier votre relève ou la vente de votre entreprise, vous vous questionnez très certainement sur l’impact de COVID-19 sur la valeur de votre entreprise !

De façon générale, lorsque nous examinons la moyenne des rendements des indices boursiers, nous constatons évidemment une baisse marquée des rendements, et par conséquent de la valeur des entreprises. Mais toutes les entreprises ne sont pas touchées de la même façon.

 

[rev_slider alias= »blogue_covid »]

 

Existe-t-il des pistes de solutions pour sortir gagnant de cette crise ? 

 

Personne n’a de boule de Crystal. Toutefois, la priorité est de vous mettre dans une posture qui vous assure les meilleures chances de sortir gagnant de cette crise.

 

Dans cet article, nous vous présentons un parcours pour y arriver. Il faut dès maintenant activer les mécanismes de survie de votre entreprise. Vous pourrez ensuite la préparer pour ce nouveau futur, car les choses ne seront plus jamais comme avant.

 

Dépense d’énergie sans fin pour peu de résultats

 

Avez-vous l’impression d’arriver à ce constat actuellement ?

 

Nous constatons que plusieurs entrepreneurs ont un empressement marqué à agir très rapidement afin de sauver leur entreprise, avec la bonne intention de sauvegarder les emplois et à stopper sa dévaluation. 

 

Préoccupé à gérer et à anticiper des crises liquidités, les annulations de plusieurs ventes ou les reports de paiements des clients, tout en faisant face à l’inconnu, vous êtes devant de nombreuses questions sans réponses concrètes. Vous vous dites « il faut que je fasse quelque chose et vite ».  

 

Le résultat : prise de décisions rapides allant dans tous les sens pour tenter de créer des ventes, procéder à des changements organisationnels pour répondre aux tentatives de changement rapide dans les stratégies de ventes, etc. 

 

Et le personnel dans cette aventure ? Pas facile à gérer et à mobiliser ?  Plusieurs sont en arrêt de travail, d’autres protègent le fort tout en ayant subi une diminution de salaire. Vous vous dites « nous sommes en guerre, il faut agir avant de perdre, ne rien faire, c’est la fin ». Vous espérez que votre personnel saura adhérer à cela !

 

Ce contexte fait en sorte que vous dépensez une énergie sans fin avec une équipe qui se demande où tout cela s’en va dans un environnement devenant moins motivant.

 

Quelle direction l’entreprise doit-elle réellement prendre afin de survivre à cette crise et sortir gagnante sans que tout le monde perde la tête et puisse demeurer à bord et mobilisé ? C’est la bonne question à se poser. 

 

Le bon recul pour agir rapidement avec résultat

 

Les meilleurs généraux en temps de guerre sont ceux qui acceptent de prendre un temps de recul pour mieux comprendre la situation afin de déterminer la stratégie gagnante : cohérente et mobilisatrice, en optimisant l’utilisation des ressources disponibles. Mais avant tout, ils se mettent dans un état d’esprit propice à la réflexion.

 

Que suggérons-nous à nos clients actuellement ?

 

3 actions pour prendre un recul suffisant :

 

  1. RÉFLÉCHIR: faire le point rapidement sur la situation de votre entreprise et recueillir des informations stratégiques
  2. DÉCIDER : cibler ce qui convient de faire immédiatement pour survivre à la crise et consolider et préserver vos positions acquises
  3. AGIR: faire les changements qui s’imposent afin de vous préparer à relancer vos activités au bon moment.

 

3 comportements à adopter pour faciliter une réflexion sans délai :

 

  1. CONSERVER votre énergie pour établir une réflexion structurée et organisée menant à la définition d’une stratégie qui vous donnera les bonnes mesures pour évaluer rapidement son succès.
  2. IMPLIQUER vos équipes dans cette réflexion par étape et dans un tempo répondant au contexte. Les gens soutiennent plus facilement ce qu’ils aident à créer !
  3. ÉLIMINER l’empressement à prendre des décisions stratégiques Elles peuvent être en contradiction avec d’autres décisions sans vous en apercevoir. Cela génère une dépense en argent et en énergie sans de réelles mesures.

 

Sortir de la crise en 3 étapes 

 

Nous vous proposons un parcours en 3 étapes qui vous permettra d’être dans un état d’esprit de réflexion pour vous amener à :

 

L’objectif est de réduire l’improvisation, d’avoir une vision plus claire malgré l’inconnu et d’avoir un plan en main pour agir dans le bon tempo avec contrôle sur l’exécution.

 

ÉTAPE 1 : Assurer la survie de votre entreprise

 

Quels sont les signes vitaux de votre entreprise ?

 

À cette étape, il faut analyser les signes vitaux de votre entreprise à la suite de la COVID-19 afin d’avoir une photo réelle et non estimée.  Ayez vos chiffres et les faits en main.

 

  1. Niveaux des liquidités
  2. Niveaux de votre marge de crédit
  3. Valeur de vos comptes à payer
  4. La valeur des comptes à recevoir
  5. La valeur de vos dépenses fixes d’opération
  6. La valeur de vos engagements de vos achats
  7. La situation aux niveaux des employés :
    1. Valeur de la masse salariale actuelle
    2. Risque sur la perte d’employés clés
  8. La valeur des projets d’investissements et le niveau d’importance pour assurer la continuité des affaires
  9. La valeur des ventes actuelles
  10. Les subventions ou aides gouvernementales possibles

 

Il est impératif d’avoir en main un budget de caisse afin d’analyser le mouvement des revenus et dépenses démontrant l’impact sur vos liquidités. Il faut éviter les surprises et comprendre votre marge de manœuvre selon les décisions prises. 

 

Quelles sont les opportunités pour améliorer votre position financière à court terme ?

 

Selon le résultat de votre analyse, il sera possible d’établir des ententes afin de réduire certains paiements, d’en reporter d’autres, de réduire ou d’annuler certains achats.   

 

Toutes initiatives dans ce sens vont donner plus de liquidités afin de pouvoir prendre des décisions permettant de générer des revenus. Il ne faut jamais sous-estimer le potentiel d’une entente de réduction de paiement ou une tentative de recouvrements. Donnez-vous une plus grande marge de manœuvre financière à court terme.

 

Monter un plan d’action

 

Avoir des idées, c’est bien, mais bien les exécuter c’est mieux. Il faut éviter la perte de temps et assurer un bon tempo et une bonne séquence dans les actions. 

 

Ça prend un plan d’action clair afin de concrétiser vos opportunités et d’en suivre le déroulement.

 

Étape 2 : Gérer la consolidation

 

Connaissant votre marge de manœuvre financière à court terme, vous aurez l’esprit plus libre afin de bien réfléchir à l’avenir de votre entreprise.

 

On parle régulièrement de modèle d’affaires actuellement dans plusieurs articles et blogues qui vous invitent à innover en temps de crise pour vous mettre en relance. La crise vous amène tout droit vers une réflexion en profondeur de votre modèle d’affaires. C’est une étape cruciale, il ne faut rien négliger.

 

Toutefois, cela ne signifie pas obligatoirement que votre entreprise doit être transformée complètement. Pivoter n’est pas un gage de réussite absolu. Mais, vous devrez être ouvert et disponible à tout remettre en question afin de dépister toutes nouvelles opportunités que le marché peut offrir à ce moment-ci de la crise et d’évaluer le potentiel pour un futur à moyen terme, soit d’ici 18 mois à tout le moins.

 

3 variables dont il faut tenir compte dans votre réflexion :

 

  1. Durée de la crise : 6 mois, 12 mois, 18 mois
  2. Gravité : l’impact sur vos revenus pour chaque durée de crise
  3. Tendances des revenus dans votre secteur d’activités selon la durée de la crise

 

Considérant ces variables, vous êtes donc appelé à établir plus d’un scénario de relance.

 

Réflexion en étape :

 

  1. Avez-vous un plan stratégique en main ? Partez de celui-ci.  Vous n’en avez pas ? Il serait sage de résumer sur papier les idées et les projets que vous aviez en tête pour la prochaine année.
  2. Dresser le portrait de votre entreprise avant la crise
    1. Mission, vision de l’entreprise, ses objectifs
    2. Les stratégies : clients cibles, marketing, opérations, RH, innovation
    3. Les plans d’action
    4. Identifier les forces et faiblesses et les changements à anticiper
  3. Revoir les besoins de vos clients et de vos équipes
    1. Aller à la découverte des nouveaux besoins de vos clients
    2. Revoir les clients cibles potentiels non desservis
    3. Quel est l’état d’esprit de vos équipes ?
    4. Comment et quand communiquer pour mobiliser
  4. Revoir les plans de communications touchant les clients et vos équipes
  5. Identifier vos vulnérabilités afin d’établir des actions pour les réduire
  6. Dépister les nouvelles opportunités
  7. Réaliser la synthèse pour avoir une image des découvertes

 

Étape 3 :  Concrétiser la relance

Fort de la synthèse de votre réflexion réalisée en équipe, vous êtes prêt à concevoir votre plan d’action. Une exécution disciplinée et un suivi rigoureux de ce plan vous permettront d’obtenir le succès, avec le bon niveau d’énergie.

 

Les objectifs doivent être clairs et attribués à une ressource qui en sera imputable. Les livrables seront identifiés clairement ainsi que les délais pour les réaliser.

 

Vous devez établir la façon de mesurer le succès de chaque action afin de réagir rapidement et poser les bons gestes pour orienter le gouvernail dans la bonne direction. 

 

Lancez-vous avec rigueur en acceptant de prendre le recul nécessaire avant d’agir. Cela vous assurera de gérer votre énergie à réaliser des projets ayant le plus de potentiel pour sortir gagnant de la crise.

 

Cet article a été écrit par Patrice Morissette en collaboration avec M. Paul Vianou, Coach Exécutif Certifié et conseiller sénior chez Vision Transfertinc.

 

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Avril 2020

Il n’a jamais été autant question des vertus et retombées de l’achat local dans l’espace public et médiatique. Élus, entreprises publiques ou privées, organisations de tous azimuts, citoyens et entrepreneurs, tous semblent mobilisés comme jamais autour du principe de l’achat local. Les initiatives récentes comme Le Panier Bleu et Ma Zone Québec sont quelques exemples du résultat de cette mobilisation collective.

[rev_slider alias= »bonnes raisons »]

 

Acheter local, c’est quoi ?

 

Techniquement, il n’y a pas de définition précise de l’achat local, mais un critère fondamental de ce principe est de choisir ses biens de consommation et ses services en fonction de la proximité du lieu de production et de transformation de ces derniers[1]. Cela peut se traduire de plusieurs façons dans nos habitudes de consommation : achat de fruits et légumes de maraîchers régionaux, de matériaux à la quincaillerie locale, de livres à la librairie indépendante de quartier, de produits d’alimentation chez le boulanger, à la chocolatière ou au restaurant du coin, etc.

 

Propulser la reprise d’entreprises familiales

 

Pour les différentes entreprises familiales installées un peu partout au Québec, l’achat local peut solidifier leur ancrage régional et leur santé financière. Ces facteurs se veulent des assises pouvant inciter les prochaines générations à non seulement reprendre les rênes de l’entreprise familiale, mais à vouloir l’amener à un niveau supérieur.

 

Déclencher le transfert interne d’entreprises

 

Autant pour la partie qui cède que celle qui reprend, l’appui continu de clients locaux peut donner une flexibilité financière à un entrepreneur pour mettre en place un plan de transfert progressif de l’entreprise vers un ou des employés qui ont le talent et la volonté, mais qui, autrement, n’auraient pas les capacités financières pour l’acheter. Cette mécanique de transfert progressif permet de transférer l’avoir de l’entreprise, mais aussi les pouvoirs et les savoirs vers les nouveaux propriétaires de manière structurée et organique. Cet appui local peut également être l’étincelle qui convainc un ou des employés de la viabilité de racheter l’entreprise qui les emploie lorsque l’occasion se présente. 

 

Favoriser la création de grappes régionales

 

L’achat local soutenu par les consommateurs et les entreprises peut contribuer à la complémentarité et à la synergie entre les entreprises d’une même région, symbole d’une diversification économique régionale. Il est possible d’imaginer que, si une entreprise n’a pas de relève, des entreprises qui font partie de la même grappe auront un incitatif à l’acquérir pour maintenir ce maillon de la chaine dans le giron régional.

 

Stimuler l’effet de pairs entrepreneurial dans une localité

 

Des entrepreneurs qui peuvent compter sur une clientèle locale fidèle sont souvent impliqués dans leur communauté. Ces gens deviennent des personnalités appréciées et inspirantes par leurs concitoyens et le fait de les côtoyer peut inciter des gens à démarrer ou acheter une entreprise. Ce dynamisme peut motiver des gens partis étudier et travailler à l’extérieur à revenir vivre dans leur patelin ou il peut inciter des immigrants à choisir une municipalité pour s’établir. Il y a fort à parier que certains de ces revenants ou nouveaux arrivants démarreront ou achèteront une entreprise… on connait tous au moins une histoire à succès de ce genre.

 

Faciliter la valorisation continue

 

Peu importe le type de reprise, qu’elle soit interne, externe ou familiale, la valorisation d’une entreprise est un rouage important pour assurer sa survie à la suite de son transfert. Les investissements découlant d’un plan de valorisation permettent d’éviter la dépréciation des actifs et d’adapter les opérations d’une entreprise à la réalité dynamique du marché dans lequel elle opère. Il est donc possible de croire que lorsqu’un entrepreneur peut compter sur l’appui d’une masse critique suffisante de clients locaux, il sera plus facile de réaliser des investissements continus dans son entreprise pour, entre autres, renforcer les relations avec ses clients, employés et fournisseurs. Ainsi, cela permettra de conserver ou d’augmenter la valeur d’une entreprise. Ces conditions sont également intéressantes pour de potentiels repreneurs et bailleurs de fonds d’un projet de relève.

 

Un geste de confiance envers les entrepreneurs d’ici

 

Comme vous pouvez le constater, les impacts et bénéfices potentiels de l’achat local sur la relève d’entreprise sont nombreux. L’achat local peut se révéler un jalon important pour stimuler et solidifier le transfert du patrimoine entrepreneurial du Québec inc. et, par le fait même, accentuer l’empreinte d’une économie de propriétaires. D’ailleurs, l’entrepreneur à succès, Nicolas Duvernois de Pur Vodka, résume bien ce principe en disant « acheter un produit d’ici est un investissement pour l’économie et les entrepreneurs d’ici, acheter un produit d’ailleurs est une dépense ».

[1] Noreau, J. (2015). L’achat local, un phénomène qu’on ne peut ignorer. 4 pages.

 

 

 

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Il est important de surveiller l’évolution du repreneuriat au Québec afin de bien cerner les effets de la COVID-19. Le portrait du repreneuriat en 2017 nous indique que près d’une PME sur trois est issue du repreneuriat au Québec! Un peu moins d’un propriétaire sur quatre (23 %) se déclare prêt à céder son entreprise et parmi ceux-ci, un peu plus de la moitié privilégie une stratégie de pérennité externe aux dépens d’une stratégie interne ou familiale. Enfin, bien que les PME à transmettre se retrouvent dans des secteurs d’activités variés, c’est dans les secteurs du tourisme, de l’hébergement et de la restauration que nous retrouvons les plus importantes intentions de transmettre.

 

 

Cette crise aura-t-elle un impact sur les intentions de transmission ou de fermeture? Sur le choix de la stratégie de pérennité? Sur la diversité des secteurs d’activité des entreprises issues du repreneuriat? Bref, comment va le Québec repreneurial?
Voici ce que nous retenons d’une conversation éclairante avec Marc Duhamel (UQTR) et Vincent Lecorne (CTEQ).

Deux messages-clés ressortent de ce partage :

  1. La situation est temporaire et les règles du repreneuriat ne changent pas. Les chefs prêts à transmettre doivent continuer de poser des gestes pour se préparer et valoriser l’agilité et la résilience de l’entreprise dans cette crise. Prendre son temps de part et d’autre, pour le cédant et le repreneur, est important.
  2. L’accès aux réseaux d’experts, de repreneurs potentiels et de cédants prêts n’a jamais été aussi important qu’en ce moment. L’effritement des réseaux en repreneuriat provoqué par l’incertitude actuelle est problématique. Nous devons continuer de persévérer pour tisser des liens et maintenir la qualité, la collaboration et la performance des réseaux professionnels. 

QUESTION 1 : Quel est l’impact de la crise actuelle sur les chefs qui sont prêts à céder leur entreprise?

Marc Duhamel (MD) : Les analyses plus pointues que nous avons faites de ce portrait nous indiquent que la grande majorité de ces chefs sont dans la zone d’âge à risque de la pandémie actuelle. Cela peut apporter des enjeux bien personnels de santé, tant et aussi longtemps qu’un vaccin n’est pas accessible. Cette situation suggère que nous serons témoins de plusieurs histoires de personnes dont les plans de transmission d’entreprise seront soit précipités, soit abandonnés, tout simplement. Ce drame de santé publique laisse des répercussions sur les PME.

Ce qui est problématique en particulier avec la crise, c’est que les PME les plus touchées par les mesures de confinement sont dans les secteurs de l’hébergement, du tourisme et de la restauration. Ce sera excessivement difficile de maintenir longtemps les mesures qui limitent les activités de ces entreprises sans créer d’impact majeur. Ce sont, en grande proportion, ces mêmes propriétaires qui « avaient » l’intention de transmettre en 2017.

Quoi qu’il en soit, nous sommes dans une amorce de récession et il est difficile pour un chef de PME de se prononcer sur les plans de relance. J’ai grande crainte qu’en dépit de tout l’appui qui peut être donné, la crise coupe l’herbe sous le pied de nombreux propriétaires qui avaient l’intention de transférer actuellement.

Vincent Lecorne (VL) : Il est possible d’envisager un mouvement dans le bassin des 37 000 entreprises québécoises devant changer de mains à très court terme. Si nous avons une croissance, ce sont de nouvelles intentions accélérées par la crise. Mais avec les prédictions actuelles sur l’impact économique, nous risquons d’en perdre quelques milliers. Le portrait changera.

Et pour les projets qui s’effectueront dans les deux prochaines années, ils seront certainement teintés d’histoires de rebonds particuliers. Ce sera la vague des transferts COVID-19! Nous n’avons pas de boule de cristal, il faudra attendre un an ou deux avant d’être en mesure d’analyser concrètement les écarts provoqués par la crise.

Les portraits sont très différents d’une région à l’autre et d’un secteur à l’autre. Il y aura sans doute une sélection naturelle, c’est-à-dire qu’une entreprise solide et agile demeurera pérenne après la crise. Pour les plus vulnérables, ce sera sans doute plus difficile de poursuivre le projet de transfert. C’est inquiétant. Tous les programmes gouvernementaux sont bienvenus pour aider à passer la tempête.

En général, c’est la transparence et la volonté d’appuyer les individus et les entreprises qui triomphent avec les leaders dans le milieu, tant sur le plan politique que sur le plan des affaires.

QUESTION 2 : Comment réduire la vulnérabilité des entreprises?

MD : Nous observons de manière générale deux situations types. La première touche un très grand nombre de chefs, dont les propriétaires de PME qui œuvrent dans des secteurs comme l’agriculture, le service, le commerce au détail, le tourisme ou la restauration. Les régions à l’extérieur du grand Montréal sont très affectées. Malgré les programmes mis en œuvre pour réduire l’effet du confinement sur ces entreprises-là (et l’effet sur les fonds de pension dilapidés), j’ai grande crainte que la vulnérabilité de l’entreprise décourage le chef et l’amène à abandonner son plan de transmettre, admettant qu’il soit plus simple de mettre la clé dans la porte. Dans un scénario plus optimiste, ces chefs repousseront le projet.

Pour d’autres qui évoluent dans des secteurs permettant de relever le défi de la crise, les perspectives de transmission sont plus favorables. Bien qu’ils puissent repousser la transmission, ils pourront présenter un portrait financier plus solide ainsi qu’une agilité opérationnelle et organisationnelle intéressante pour les repreneurs. Peut-être même plus qu’avant! Dans certains cas précis, le portrait sera bonifié.

VL : Les règles du repreneuriat ne changent pas! Il est toujours aussi important de communiquer, de faire ses devoirs de préparation et d’éviter de laisser au hasard le soin de diriger le projet repreneurial.

Pour les projets qui seront de la vague 2021-2022, nous serons attentifs aux paramètres comparatifs pour comprendre comment l’entreprise a rebondi, et ce qui a été corrigé ou non. Quelles ont été les réactions et les actions prises durant la crise et pour assurer la relance? Il devient donc important de bien documenter sa réponse à la crise. Les chefs qui ont répondu « oui » à l’intention de transmettre leur enftreprise doivent continuer de se préparer durant cette « pause ». Les repreneurs ont majoritairement appuyé sur « arrêt » afin d’observer ce qui se passe.

Nous avançons actuellement dans l’inconnu avec beaucoup d’incertitude.  Le temps jouera en faveur de ceux et celles qui sont patients.

QUESTION 3 : Quels sont les effets particuliers sur les stratégies de transfert internes ou externes?

VL : Pour les projets internes, c’est-à-dire ceux qui impliquent que les repreneurs soient déjà dans l’entreprise et se préparent à prendre les rênes, l’effet est généralement positif. Une grande attention est accordée à la bonne relation avec les employés et à la solidarité générale. Cette philosophie d’affaires très humaine actuellement aura un effet positif sur la relation entre les parties prenantes, repreneurs et cédants. Ceux et celles qui vivent la crise ensemble en adressant les enjeux humains reliés apprennent l’un de l’autre, sur l’un et l’autre, ce qui favorise la confiance et la cohésion.

L’impact sur la génération des milléniaux est énorme. C’est en quelque sorte une remise à neuf de l’économie où jouer et s’engager en équipe est prioritaire, où revenir à un équilibre est au cœur des préoccupations… Les milléniaux apprivoisent ensemble de nouvelles règles de fonctionnement comme le télétravail ou la communication plus rythmée. Il y a beaucoup de choses qui vont changer sur les plans des technologies numériques, de la communication et du leadership.

Pour les projets externes, le marché sera favorable aux repreneurs. Au CTEQ, nous observons en général que les repreneurs qui s’affichaient il y a quelques semaines vont continuer de s’afficher. Leurs analyses d’occasions d’affaires seront basées sur les résultats liés à cette crise sans précédent.

MD : L’évaluation de la valeur d’entreprise est centrale en repreneuriat. Le repreneur aura de la difficulté à évaluer cette valeur à court terme. Le processus imparfait de la négociation s’accentue et prendra sans doute une autre tournure. Comment distinguer ce qui est attribuable à la crise? Les repreneurs externes qui n’auront pas vécu la crise « dans » l’entreprise devront s’entourer et développer des capacités d’analyse stratégiques adaptées.

En repreneuriat familial, nous parlons depuis plusieurs années de l’iniquité fiscale des transmissions familiales. En plus des sommes d’argent en jeu, les parties prenantes devront subir, dans certains cas, des enjeux humains substantiels.

Je crois qu’on pourrait qualifier de scénario optimiste la vision d’une « pause ». Pour une majorité d’entreprises, l’impact de la perte de revenus est majeur. Les programmes d’aide sont bienvenus pour réduire ces effets.

Il y a un consensus auprès de mes collègues économistes : cette situation est du jamais vu.

Continuer de persévérer pour créer des liens

Le marché du repreneuriat a besoin de se resserrer et de continuer de tisser des liens. La participation des réseaux professionnels permet d’assurer un rebond économique vers les entreprises pérennes. Ce nouveau cycle révèle un nombre incalculable d’occasions que nous devons saisir avec solidarité.

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Avril 2020

Dans cette capsule, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) invite Maxime Lévesque, spécialiste en évaluation d’entreprise chez Tétreault Sauvé Lauzon à répondre à certaines questions que plusieurs propriétaires dirigeants se posent actuellement. À savoir, quel est ou quel sera l’impact de la crise actuelle sur la valeur de mon entreprise?

Voici les différents points soulevés dans cette capsule :

 

 

 

 

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Avril 2020

Le Centre de transfert d’entreprise du Québec aborde une question cruciale aujourd’hui : de quelle façon est-ce que le repreneuriat est affecté par la crise sanitaire que nous vivons actuellement? Plus précisément, vous aurez des réponses aux questions suivantes:

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L’étiquette de disques indépendante ATMA Classique, fondée en 1994 par Johanne Goyette, vient d’annoncer l’acquisition de l’entreprise – et de son prestigieux catalogue comptant plus de 550 titres de musiques baroque, classique et contemporaine, Ad Literam, une maison de disques qui se définit comme étant « la fabrique de nouveaux talents ». Selon Mme Goyette, citée par La Presse, cette acquisition est motivée par une volonté d’« assurer un transfert qui garantisse la pérennité de l’étiquette et permette le développement de nouvelles avenues1 », nécessaires à la survie de toutes entreprises culturelles.

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Alors que sévissent les effets délétères de la COVID-19 sur l’ensemble de la planète, on peut s’étonner d’une telle annonce dans un contexte où l’économie est plutôt malmenée et que l’ensemble des ressources est mobilisé pour combattre « l’ennemi invisible ». Au contraire, cette acquisition témoigne de la formidable capacité de résilience d’un secteur d’activité, sous toutes ces formes, face aux bouleversements, qu’ils soient politiques, économiques, sociaux ou technologiques.

Une résilience qui est au cœur de l’écosystème culturel, complexe dans sa forme, fragile dans sa constitution. Secteur hétérogène et protéiforme par excellence, le milieu culturel se distingue par la grande diversité de ces acteurs – artistes, artisans, entrepreneurs et travailleurs autonomes, entreprises et organisations à but lucratif ou non – qui le compose et de la nature de ces activités, qu’elles soient de création, de production, de diffusion, de commercialisation ou patrimoniales.

Bien sûr, à l’instar d’autres secteurs économiques, le culturel ne fait pas exception lorsqu’il s’agit de préserver des emplois, dont la plupart sont précaires, et d’être rentable tout en offrant des produits, des services et des prestations de qualité. Par contre, il faut préciser que le secteur culturel a l’habitude d’être affecté, voire malmené par des forces endémiques telles que les effets de la mondialisation, la dématérialisation et la dévalorisation des contenus dans l’espace numérique, la concurrence déloyale des géants du Web (de type GAFAM), l’instabilité des subventions et des aides publiques, etc.

Dans un tel contexte, on peut affirmer que ce qui peut apparaître comme de grandes faiblesses structurelles constituent, à l’inverse, de grandes forces, les entreprises culturelles étant habituées à se réinventer en permanence et à composer avec une relative incertitude. Il en découle des méthodes de travail distinctes – compte tenu des ressources humaines, financières et techniques souvent limitées -, une adaptation « naturelle » aux contextes changeants, une diversité d’approches, de pratiques professionnelles et une fluidité, voire une « agilité » (pour reprendre un concept à la mode) face aux changements et, au final, une capacité de se réinventer.

À l’instar du chimiste français, Antoine Lavoisier, qui affirmait que « rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme », il semble que l’écosystème culturel incarne parfaitement cette maxime. Que ce soit face à la situation de crise sanitaire et économique actuelle et, plus largement, aux défis de la relève et du transfert d’entreprise, le secteur culturel fait montre d’une formidable capacité d’adaptation, étant motivé par une mission, incarnée de façon magistrale par des artistes, et des entrepreneurs aussi créatifs, innovants et que talentueux, dont les « actifs » immatériels – en termes de réputation, de rayonnement culturel et, au final, de fierté – demeurent aussi uniques qu’irremplaçables.

On peut alors se réjouir qu’en plein marasme sanitaire et économique demeure la culture, ultime rempart à la morosité ambiante et, comme l’affirme le philosophe, symbole, voire pulsion de vie.

Fort de ce mouvement, le Centre de transfert d’entreprise du Québec (CTEQ) offre, en partenariat avec la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC), un accompagnement personnalisé aux entreprises culturelles en matière de relève entrepreneuriale et de transfert d’entreprise. N’hésitez donc pas à communiquer avec notre conseiller attitré au secteur culturel, Pascal Genet, au numéro 1 844 200-2837 poste 1029.

Pour toutes questions, n’hésitez pas à communiquer avec nous!

1 844 200-2837 poste # 1000

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1 Source : https://www.lapresse.ca/arts/musique/musique-classique/202003/30/01-5267073-ad-litteram-acquiert-atma-classique.php

Le taux de survie à 5 ans est de 60% pour les reprises d’entreprise contre 50% pour les créations d’entreprise.
Les enjeux d’une reprise sont vitaux à plusieurs titres et notamment en terme d’emplois. Selon une étude récente, la cession des 170 000 TPE et des 15 000 PME soit un total de 185 000 entreprises susceptibles d’être transmises en raison de l’âge avancé de leur dirigeant pourraient contribuer au maintien de 750 000 emplois.

Or, nous surestimons l’impact que les départs en retraite du papy-boom vont avoir sur le marché de la transmission et la reprise d’entreprise. Nous sommes loin de la réalité.

L’observatoire de l’association Cédants et Repreneurs d’Affaires en France estime qu’il y a 186 000 PME avec au moins 5 ans d’existence et un effectif de 1 à 249 employés. Le CRA retient un cycle de cession d’environ 15 ans, ce qui amène un potentiel de cession annuelle de 45 000 entreprises dont :

  • 30% sont cédées en interne, la famille ou les employés,
  • 25% disparaissent ou ne sont pas visibles sur le marché pour cause de faillite, d’absorption ou de fusion,
  • 45% sont cédées à une personne physique externe à la famille ou à l’entreprise.

La réalité du marché de la reprise d’entreprise en France serait donc de l’ordre de 20 000 entreprises dont 7000 cessions externes pour les entreprises ayant entre 5 à 250 salariés. Nous sommes très loin des 60 000 entreprises à reprendre chaque année.

Graphique La transmission d'entreprises en _France

Une complexité : le processus

Il est compliqué de se faire rencontrer un cédant et un repreneur. Le marché de la transmission d’entreprise peut être symbolisé par un iceberg avec une offre visible du grand public, la partie au-dessus de l’eau, largement inférieure à l’offre disponible, la partie immergée. Cette dernière est appelée le marché gris car la majorité des transactions, plus de 70%, provient du marché caché. Il est composé de cédants potentiels, déclarés uniquement auprès d’intermédiaires ou au sein de réseaux qui sont abordés de manière confidentielle.

Dans la dernière partie, la partie invisible, la solution repreneuriale se retrouve dans le cercle restreint, familial ou salarial, soit un cercle très fermé et non-communiqué à l’externe.

Nous pouvons donc remarquer un marché du repreneuriat à 2 vitesses et déséquilibré.

Le marché éprouve une inadéquation de l’offre et de la demande qui varie selon la taille de l’entreprise. Le nombre de cédants excède celui des repreneurs pour les TPE de l’artisanat et du commerce de proximité, il existe au contraire deux fois plus de repreneurs potentiels que d’entreprises à vendre pour les PME. Il est, aussi, à souligner que les repreneurs ont certaines exigences en termes de zone géographique ou de secteur d’activité, le nombre de cibles potentiels continuent de se restreindre considérablement.

Les barrages au bon fonctionnement du marché cédant-repreneur

Il est entravé par des facteurs conjoncturels et structurels en dehors du poids de la fiscalité. Un baromètre de 2013 à 2016 ne constate aucune amélioration de l’appréciation des dirigeants de PME à l’égard de la transmission d’entreprise :

  • ils manquent de visibilité sur leur activité compte tenu d’une incertitude du contexte économique,
  • ils ont une mauvaise connaissance du processus de cession,
  • ils sont mal préparés,
  • ils font une surestimation presque systématique de la valeur de leur entreprise.

Le repreneur, quant à lui, rencontre prioritairement et exclusivement des difficultés de financement.

C’est la raison pour laquelle l’accompagnement par des tiers est primordial pour lever les obstacles. D’ailleurs, les intermédiaires dans le conseil se multiplient face à ce constat.

La parole aux dirigeants

Une enquête de 2015 fait savoir que 74% des chefs d’entreprise ont une bonne image des opérations de cession ou de transmission mais 48% se sentent toutefois mal informés.

Quatre dirigeants sur dix envisagent le transfert d’entreprise. 59 ans est l’âge idéal pour préparer le projet de transmission. L’élément déterminant est à 85% l’avenir de l’entreprise et la pérennité de l’activité et à 15% le prix de cession et le gain financier.

Concernant le portrait-robot du repreneur idéal, les dirigeants en ont une image précise :

  • 40-49 ans est la tranche d’âge idéal selon 56% des dirigeants,
  • 84% n’ont pas d’attachement au sexe mais il n’y a que 7% de femmes repreneures potentielles,
  • 47% veulent une expérience professionnelle et une expertise sectorielle du candidat,
  • 40% veulent un projet et une vision de l’avenir pour l’entreprise,
  • 13% s’intéressent à la situation patrimoniale et les garanties financières.

Perspective d’évolution du marché en France d’ici à 2019

Une étude de 2015 menée par Precepta montre l’évolution du marché à l’horizon 2019. Malgré le potentiel de croissance, le marché en France peine à décoller.

En 2015, les chefs d’entreprise ont reporté leur projet de transmission en raison de l’instabilité du cadre réglementaire et fiscal. De plus, la loi Hamon est venue rompre la confidentialité des opérations de cession et de transmission ce qui risque encore de peser à court terme sur la croissance du marché. La dégradation des bilans des entreprises liée aux difficultés économiques a, également, contraint les dirigeants à attendre des jours meilleurs pour vendre.

Pour finir, l’offre reste encore peu visible dû à la multiplicité des intervenants et des prescripteurs alors qu’émergent de nouveaux modèles d’affaires hors secteurs et financements traditionnels.

Sonia Boussaguet est professeure associée au département stratégie et entrepreneuriat du NEOMA Business School au campus de Reims. Elle est titulaire d’un doctorat en Science de gestion de l’Université de Montpellier 1. Ses recherches s’orientent sur l’échec repreneurial et les risques encourus sur la santé au niveau des dirigeants.